人制管理思想强调管理要以人为本，将人放在管理中心地位，强调要以“制”来管人，而“制”要人去制定，靠人去执行。能管好人的“制”，只能是符合人性的“制”；能执行好管人的“制”的人，只能是那些了解人、尊重人的人。因此领导者和管理者除了要了解人在企业管理中的作用、地位外，还要对人的能力、素质、特点、情感、个性等作深入了解。如果将领导者和管理者比做“导演”的话，那么“导演”需要给剧组的“演员”们分配“角色”，让他们在社会上、在企业管理这个舞台上演他们最为合适的角色，这样才能确保“戏”演得成功。
（一）人力资源是企业的第一资源
“人力资源”一词作为管理学术语使用，是从20世纪70年代以后才开始的，至今只有三十余年历史。按照一般的解释，企业人力资源是指参加企业生产经营活动的脑力劳动和体力劳动者的能力。从更广泛的范围来考察，我们还可以将人力资源扩展到更大的范围：不仅包含企业内部的（如各级经理、职工等）人员，还包括外部的与企业相关的人员，如各类合作伙伴、顾客及政府和地方的官员等这些可提供潜在合作与服务及有利于企业预期经营活动的所有人力的总和。
人是企业活动的主体，企业所从事的一切活动归根到底都是人的行为的组合。这就是说，企业这一组织形式始终是以人为主体开展其经营活动的，离开了人的活动，企业就不存在。因此，国内外管理学家都将企业中的“人”这一最具活力的因素，视为企业最重要的因素。
人力资源是人的能力资源，它是企业众多资源中最重要、最宝贵的资源，是企业的第一财富。从管理的角度来分析，企业的资源，是由人力资源、财力资源、物力资源和信息资源四大类资源构成的。一个企业无论以社会效益还是经济效益作为其目标，都必须重视这四大类资源的开发与利用。但在四大类资源中，人力资源是关系到企业生存和发展的最重要的资源，因为其他资源都需要人力资源去开发和利用，否则他们本身不会产生任何价值，所以说它是企业持续发展的原动力。当企业的经营管理者把人力资源放到特别重视的关键地位，即不只是劳动力数量的满足，而是具有一定质量基础上的数量占有、使用、培养和提高，其企业的发展目标才有可能不断地得到顺利实现；反之，如果一个企业不重视对人力资源的开发、利用和管理，那么，即使该企业有了其他三大资源，也不可能实现企业资源合理有效的配置，难以形成企业的竞争优势，甚至成为企业的负担、包袱，成为企业的破坏力。
就企业核心竞争能力而言，企业资源中除了物质资源以外，无形资源占到很大的比重。这些无形资源包括：先进的管理、良好的社会声誉、专利、非专利技术、文化、研究开发能力等。我们可以看到，这些无形资源的质量优劣与企业的人力资源的开发与利用是密不可分的。企业一旦失去人力资源管理的竞争优势，也就失去了企业拥有上述无形资源的优势，在某种意义上说，也就失去了企业持续发展乃至生存的基础，也就不再具有企业自身的核心竞争能力。对于追求培育和提升自己核心能力的企业来说，人力资源才是难以为竞争对手复制、模仿的，因而是最为重要的因素。
随着管理学家对人力资源管理研究的深入，越来越多的企业经营者和企业理论研究人员认识到：劳动者投入到企业中的知识、技术、创新概念和管理方法，是一种可以交易的个人智力资本。美国经济学家舒尔茨在1960年提出了人力资本（Hu-man Capital）学说，该学说认为，人力资源的提高对经济增长的作用，远比物质资本的增加重要得多。而企业，就是财务资本和人力资本的一种契约关系。
在知识经济时代，智力资本是知识经济中具有决定意义的力量。社会经济形态从大工业时代飞跃到知识经济时代，国家之间、企业之间的竞争也从有形的物质产品的竞争转向无形的技术、智能与知识的竞争，产品中的技术、知识含量成了竞争的基础和决胜的关键。因此，无论是国家还是企业，决策层都纷纷将智力资本的投入、获得与应用作为自己的战略法宝，不惜一切代价争夺和发展智力资本。智力资本成了知识经济时代企业竞争的焦点。
当今世界，许多企业把人力资源看作是企业竞争最重要的战略资源。在和平与发展成为人类面临的两大主题的背景下，世界范围的经济与科技的竞争日益激烈。在日趋成熟的全球性市场经营环境中，国家之间，企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，也就是人的综合素质和人力资源开发与管理水平的竞争。
（二）管理人需要了解“人性”
在一个单位，一个企业，甚至一个国家，人是管理的中心，人既是管理的主体，又是管理的客体。因此我们首先要对人的本性、本质有个认识，才能更好地采取不同的管理措施管理好。
什么是人性？人性是人的本质属性。我们古代哲学家早就对人性有研究，但观点截然不同。孟子说：“人性之善也，犹水之就下也。人无有不善，水无有不下”。后人编的“三字经”中总结为：“人之初，性本善，性相近，习相远，苟不教，性乃迁”。与孟子的观点截然相反，荀子提出人性恶的理论，他说：“饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之情性也”，还说：“若夫目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤理好愉佚，是皆生子人之情性也”。上世纪初国外也有以西方科学管理之父泰勒为代表的“经济人”观点（X理论），认为人的一切行为都是最大限度地追求自己的私欲，干工作都是为了获得经济报酬，或者被迫劳动。20世纪30年代有梅奥为代表的“社会人”观点，认为人际关系才对调动人的生产积极性起决定性的作用。50年代末有麦格雷戈的“自我实现人”的观点（Y理论），强调要改善环境以满足人的自我实现的需要。薛恩提出了“复杂人”的观点，强调人是复杂的，需要是多种多样的，是变化的等等，都是对人性的研究。但是，没有就“人性”提供一个被广泛接受的答案。因此，我们这里更不想作人性的“善”、“恶”和人属于什么“人”之争，只是想强调管理者要在管理中能掌握人的一些基本需要、愿望、性格等，对管好企业是非常重要的。管理者是人，管理的对象是人，管理本质就是管人。对“人性”没有基本的了解而要去管人，去领导人，犹如没有准星去放枪，结果是难以中的。
人是自然的精华，是自然界的一部分，人的本性中有从自然中带来的，或者说固有的、天生的内容；人又是社会高级动物，人类几千年的文明史，已经在自然界深深地打上了社会的烙印。所以人性也是社会赋予的，或者说后天的、可塑的内容。作为管理者，必须承认“人性”内容的客观性，符合客观规律地去对待人、管理人。同时，也应该看到“人性”内容的社会性，用符合社会价值取向的价值观去训练人、塑造人。管理者可以通过个人的人格魅力，通过宣传教育，通过各种规范的纪律、法规、机制的建设，用健康有益的企业文化，去规范和引导企业职工的行为，使之朝着有利于社会和企业，也有利于个人全面发展的方向发展，形成本企业独有的文化。
“人性”中有些方面，本身并无好与坏之别，只有程度之别。而且好与坏也是相对的。管理者可利用人有对物质或精神的追求欲望这一本性，调动大家积极性去创造更多财富，使社会更加繁荣。如果人类没有这种需要欲的本性，不想提高自身的物质文明水平，不思对未知领域的探索和发现，就不会有人类社会今天这样的繁荣和高度文明；如果一个人没有一点成就欲，没有荣誉心，人类历史上就不会出现那么多科学家、艺术家、政治家、企业家。职工今天拥有一间房子，明天就想有一个套间，有了套间又希望住别墅……。这是人的进取性表现，一般而言这并不是坏事。但是，如果这种需要欲成了膨胀的个人私欲的奴仆，想以不正当手段、不诚实的方式来获取物质和精神需要，这就变成了人的贪性。贪性的发展，到了极端，甚至可能导致灭绝人寰的丑恶行为。又如，人有创造性，但也有破坏性，若管理者不善于发挥职工的创造性，抑制其破坏性，那么企业就可能会被毁于一旦，工厂工人消极怠工、罢工，砸坏机器，甚至烧毁工厂。管理者还要熟悉被管理者的性格、个性，例如，有争强好胜个性的人，领导若让其从事有挑战性的工作，从事能给个人带来较强成就感的工作，所取得的效果可能很理想；若领导选择一个性格孤僻，不愿与大家合群，只愿个人单干的人，他就很难成为一个好的管理者；若让一个不守信用的人去做生意，可能会有一时的“辉煌”，但失败是注定的。
总之，人有多种类型，在不同环境条件下还会变化。作为经营管理者要知道人既有物质的需要欲望，也有精神的需要欲望，尽力去满足人们的需要欲望，就能更好地调动他们的积极性和创造性。西方的几种人性说都从人本性的不同方面做了研究，对我们管理者在管理中有借鉴作用。
（三）西方的几种人性说
1. 经济人
从现代管理学的范畴来说，“经济人”观点认为，人的一切行为都是最大限度地追求自己的私欲，干工作都是为了获得经济报酬，或者是被迫劳动。这是荀子“人本恶”的观点。美国著名管理学家，被誉为西方科学管理之父的泰勒，他就是“经济人”观点的典型代表。他在米德瓦尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司工作期间，进行了“时间——动作分析方法”研究，加工过程试验，创立了劳动定额、工时定额、工艺流程图、计件工资制等一系列管理制度和方法。泰勒的管理方法，只考虑如何提高生产率，对工人的思想感情毫不在乎，他反对工人参加企业管理，主张管理者与被管理者要严格区分开来，他把工人当作会说话的机器，靠金钱和惩罚促使工人干活。当他发现工人有联合对付管理当局的倾向时，他曾明文规定，除特殊情况经批准外，4名以上工人不得在一起工作。
这种“经济人”观点对当时美国和一些发达国家影响很大，为现代企业管理理论和方法奠定了基础。这些“观点”和“理论”虽然在我国刚刚改革开放时，对企业强化管理起到了一些作用，甚至现在，对一些管理混乱、纪律松弛，职工工作态度懒散，积极性丧失，生产率低下的企业来说仍有运用的必要。但是，总的来说，这种“观点”和“理论”必然导致“一切向钱看”的结果，尤其是在国有、国营企业，必然出现“钱多多干、钱少少干，没钱不干”的现象，而管理者对这种不干，或是消极怠工的职工，又无能为力，最多批评批评，“铁饭碗”无法打破。
2.“社会人”
在“经济人”观点的对立面，哈佛大学教授梅奥提出了“社会人”观点。“社会人”观点强调人际关系，认为人对物质的需要是次要的，人更注重与周围人的友好相处，良好的人际关系对调动人们的生产积极性起决定性作用。这两种观点在管理理论和管理方式上截然不同，可列表如下：
这种“社会人”的观点在缓和劳资关系，改善管理者与被管理者关系方面确实收到显著效果，在日本采用“终身雇用制”，让工人入股、住房分期付款，使工人有安全感，归属感。这些做法都收到一定效果。但实践证明，长期下去不是很有效。我国过去在计划经济下国有企业的管理观点实际上就是“社会人”的观点，其结果是工作效率低下，职工积极性起不来，最后导致企业效益下降，职工收入下降，使开始较好的人际关系也会逐渐恶化。
3.“自我实现人”
“自我实现人”也称“自动人”，这是美国心理学家马斯洛和麦格雷戈等人首先提出的一种人性观点，这种观点强调要重视和尊重干部职工内在心理的需要，强调管理者要改善环境，使职工能充分发挥自我的才能，满足自我实现的需要，这比以上几种观点有所提高，有些对我们也是有启发意义的，可借鉴的，例如，适当改善工作条件，提供人们有更多的自我实现的机会等，这样有利于充分发挥干部职工才能。领导和管理者对自我实现欲较强的人，要格外重视。因为这种人往往对物质的需求欲不强，他们更强调自身价值的实现，选这样的人做干部、做技术带头人，成功率较高。但这种观点要注意，好环境是社会、企业提供的，也是我们自己创造的。因此，一方面社会、企业想方设法改善环境提供机会，另一方面自己要主观努力、改变环境，创造争取机会的自身条件。
4.“复杂人”
从20世纪初泰勒提出“经济人”观点，到20世纪30年代梅奥提出“社会人”观点，5 0年代末马斯洛和麦格雷戈又提出“自我实现的人”的观点，在不同历史时期分别从不同侧面对人的本质提出了不同的人性观。萨恩在综合以上几种人性本质后提出了“复杂人”的观点，他认为人类的最大需要是不一样的。而是因人、因时、因地、因情况而异的。不可能有纯粹的“经济人”、“社会人”和“自我实现人”。因为人的需要与动机并非是单一的，而是复杂多样的。人的需要会随年龄、知识的增长，地位的变化以及人与人之间关系的变化而变化，即使同一需要，也会有不同的表现形式。
“复杂人”的基本观点为：
一是人的需要是多种多样的，并随着人的发展及生活条件的变化而变化。不同的人自我需要层次也不同，有人生理需要强烈，有人则自我实现需要强烈。
二是人会因为生活、工作等条件的变化产生新的需要和动机，它们相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式。
三是人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同反应。因此，没有一种适合任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
“复杂人”的观点承认人的差异性，强调应根据不同情况，针对不同人采取灵活机动的管理措施，这是正确的。但是一味强调个性，不计共性在现实中很难做到，一个企业有几百到几十万人，怎么可能做到这么准确，就是能做到，那么有的人需要是多重的，无限的，而有些人需求是很低的，如果按“复杂人”观点满足人的需要，则会产生极大的不公平，导致不稳定。因此，我们认为管理者一方面要注重对人本性的研究，“经济人”、“社会人”、“自我实现人”在一个企业群体中都能找到，具有一定的共性；同时我们还要研究个性，即优秀的和恶劣的，这是极少数。但这两个极端的少数人，他们对企业好的作用和坏的作用影响都很大。因此，管理者应该根据优秀的和大多数中间的人的需要，制定出适合本企业实际的共性的“制”，作为企业的管理规范、政策，以及一套适合大多数人的管理模式和方法。不能只从少数先进者的需要出发，更不能迁就少数落后者的需要来制定政策。满足了大多数人的需要，管理好了大多数人，就稳住了局面，就能使优秀的人能发挥更大的作用，使恶劣的人受到制约，使坏影响减到最低的程度。
（四）“中国航天人”
“中国航天人”是指具有“自力更生、艰苦奋斗、大力协同、无私奉献、严谨务实、勇于攀登”的航天精神（后来又称“两弹一星”精神）的人，“中国航天人”不是单个人、少数人，而是一个数万人的大群体，他们有共同的理想、信念和人生观，这从西方诸多人性观中还找不出哪一种“人”的人性符合“中国航天人”的人性。
为了保证我国火箭和喷气技术发展规划的实现，1956年4月国家成立了以聂荣臻副总理为主任，黄克诚、赵尔陆为副主任，王士光、王诤、安东、刘亚楼、李强、钱志道、钱学森为委员的航空工业委员会，下设导弹管理局，钟夫翔为局长，林爽任副局长，钱学森副局长兼任导弹研究院院长，负责领导我国导弹和航空事业的发展建设。10月8日，我国第一个导弹研究机构——国防部第五研究院正式宣布成立。钱学森任院长、谷景生任政委（相继有刘亚楼、王秉璋、刘有光政委、汪洋、宋任穷、郑天翔、焦若愚、张均等老将军和李绪鄂、林宗棠、刘纪原、王礼恒、夏国洪等同志任过航天的第一把手）。她成为新中国导弹、航天事业的摇篮。
党中央、国务院千方百计从国内外招揽人才30名。1955年10月，在美国被公认为力学、工程控制和火箭技术专家的钱学森博士回到祖国怀抱，另外一批热爱新中国、立志振兴中华的海外学者也相继回国。同时，党中央、国务院千方百计从国内外招揽人才，周恩来总理决定：只要是国防部五院需要的技术专家和党政干部，都可以从工业部门、高等院校和军队中抽调。因而很快有了30多名科技专家和100多名大学生，开始了火箭技术的探索和研究，这就是“中国航天人”的中坚。而后，很快建立起一支拥有数万人的航天技术研制队伍。这支队伍主要由老技术专家、中青年技术人员、技术工人、从军队选调来的老干部以及各种保障人员组成，并有一批高水平的技术专家担任领导职务，被委以重任。院长由著名科学家钱学森担任，最初建立的10个研究室负责人是：总体室任新民，空气动力室庄逢甘，结构室屠守锷，发动机室梁守？，推进剂室李乃暨，控制系统室梁思礼，控制元件室朱敬仁，无线电室冯士章，计算机室朱正，技术物理室吴德雨。不久，蔡金涛、卢庆骏、黄纬禄、谢光选、吴朔平、陈德仁、陈敬熊、吴展、李蕴滋、宋健、吴中英、张履谦等一批专家，也相继来到国防部五院被委以重任，担任各种技术领导职务。进而国防部五院启动了卫星的研究，并与科学院等单位实行全国大协作，从而成功地造出了“两弹一星”，因此，受到党中央、国务院、中央军委表彰。中国航天事业开创者中的杰出代表荣获了“两弹一星功勋奖章”，这些人除了有我国航天事业的创始人钱学森外，还有被航天人亲切地尊称为“四老”的任新民、屠守锷、黄纬禄、梁守？。还有空间技术专家王希季、运载火箭与卫星专家孙家栋、卫星和自动控制专家杨嘉墀、冶金学和材料专家姚桐斌、空间技术和空间物理专家钱骥。还有梁晋才、孙敬良、钟山、丁衡高、崔国良、童铠、张贵田、宋健、姚绍福、王永志、沈绪榜、刘兴洲、闵桂荣、曾广商、崔尔杰、于本水、李伯虎等院士和型号的“两总”们，他们是“中国航天人”中科技人员的杰出代表，他们是具有强烈事业心和第一流专业知识的科学家，他们都把献身于航天事业看作是党和国家的无比信任和最大光荣，不计个人得失，运用自己的专业知识，勇敢地投入新的研究领域，为发展我国的航天技术，心甘情愿地做一个埋头苦干的开拓者。这批专家、教授不仅在攻克技术难关、培养中青年骨干方面发挥了巨大作用，而且他们那种兢兢业业、坚忍不拔、孜孜不倦的精神，那种谦虚朴实、严于律己、认真负责的作风，给年轻的技术工作者以潜移默化的教育和影响。除了这些专家外，还有我们自己培养的又红又专奉献了青春、智慧甚至生命的杰出英才，如罗健夫、杨敏达、王振华等。
除了上述技术专家外，中国航天事业开创队伍中的另一部分人是来自部队的老干部、将军，他们对航天技术来说，是“外行”，但这些老干部以一颗赤诚之心甘为“人梯”，热情地为科技人员服务，信任他们，重用他们，因而能成为航天初期航天队伍的组织领导者。他们与知识分子交朋友，深入研究、设计、试制、试验、生产现场，掌握研制规律，熟悉知识分子特点，做好思想政治工作。他们积极为科技人员创造良好的工作和生活条件，任劳任怨地做“勤务员”。周恩来、邓小平同志曾号召党政干部要当科学家的勤务员。聂荣臻同志说：“我自己就是个勤务员，我有志于当个科学工作的勤务员，为研究工作努力创造条件，保证科学工作者必要的工作、学习和生活条件。”
就是这一批“中国航天人”，不为名、不为利，是一种特殊的人，他们能创造常人不能创造的人间奇迹。例如：
一是精神能创造奇迹 中国航天人在国家一穷二白极其艰苦的条件下，依靠“航天精神”不可思议地搞出了“两弹一星”；
二是协作能倍增力量 中国航天人在国家支持下，能组织数十个省市，上万个单位，数十万人大力协同，形成一股巨大的力量完成一项大的系统工程；
三是外行能领导内行 不懂技术的“外行”将军能领导内行的专家学者，而且合作关系十分密切；
四是事业能忘记自我 很多来自城市的科技人员来到荒山野岭建设三线，献了青春，献终生；献了终生，献子孙，默默地无私奉献。
中国航天人的特质是在特定环境下，为了完成特定的历史使命的过程中形成的。如今，我们的环境已经发生了翻天覆地的变化，在这种情况下，如何认识和对待中国航天人的特质，是一个不能回避的问题。首先，航天人自身应该发扬光大这种中国航天人的特质，使其长远流传下去，这是发展中国航天事业的宝贵财富；其次，国家和企业应该想方设法，采取措施，在新的历史时期保持航天人的特质，尽管这是一个艰难的课题。我们这一代航天人，特别是领导干部，有责任将航天人的特质发扬光大。
（五）人有多重需要
了解了人的本性之后，我们已经看到人确实是复杂的、需要是多种多样的，是变化的。人作为个体，其需要都是不同的，个体之间是有差别的。但是，人群是有共性的，这就是人是有价值的，需要别人尊重，需要激励，也需要约束。
1. 人需要尊重
尊重人的价值是社会进步的要求。人类社会文明水平越高，就越重视人的价值。企业组织是社会组织的细胞，企业中应该将尊重人的价值作为企业文化和风尚。
人的价值最本质的内容是人格，即具有一定权利和义务的主体的资格。人因为出生而有了许多权利，比如生存权、名誉权、健康权等等；同时，社会又以法或道德的形式赋予了人很多权利，比如就业权、选举权、言论权、受教育权等。人的这些权利得到越充分的实现，人的价值得到了越充分的尊重，人的潜能就会得到越来越充分的发挥。然而，人总是生活在一定的社会关系之中的。个人的价值不可能在没有任何约束的情况下实现。因此，关于个人价值的实现，关于对人的价值的尊重，要处理好几方面的关系。
一是自我价值与社会价值的关系。作为个体，人们进入一个组织，从事一项工作，既是谋生的需要，也是实现个人价值的需要。人们通过自己诚实的劳动，而不是投机取巧、欺骗甚至抢盗获得应有的报酬，取得应有的社会地位和社会评价。由此可见，人的自我价值和社会价值是相联系的，不能片面地强调某一个方面，而忽视另一个方面。从个人方面看，不能只向社会索取，不为社会做贡献；从国家、企业方面看，不能只要求个人贡献，而不给予社会承认。我们提倡“职工（公民）为企业（国家）做贡献、企业（国家）为职工（公民）谋利益”。
二是内在价值和外在价值的关系。所谓内在价值，是人格的价值。所谓外在价值，是人所具有的内在德行和创造能力的外在表现。有高尚人格的人，他应该通过自己的社会实践，将自己的人格外化为对社会有益的劳动成果，促进社会物质文明和精神文明水平的提高。同时，人在改造客观世界的同时，应该不断地改造自己的主观世界，使自己的人格不断高尚化。
三是现有价值和应有价值的关系。每个人的价值都有一个现状，即“已经做了什么”，这就是人的现有价值。但是人不能满足于现有价值，人应该有自己的人生理想和追求，也就是人应该思考“还能做什么”的问题，这就是人的应有价值。有了对应有价值的追求，人才能冲破现有价值的局限，不断实现人生的更高价值。
在管理过程中尊重人的价值，就是要创造一个好的环境和好的机制，使企业职工能处理好上述三方面关系，不断把个人的价值外化为社会价值，不断从现有价值向更高水平的应有价值发展。做到了这一点，个人价值将成为企业价值的依托，企业价值将成为个人价值的载体。个人价值和企业价值将互相促进，共同提高。这就是我们经常说的：企业好了，职工个人就得益；企业破产了，职工也遭殃。反过来说企业将职工的积极性充分发挥出来，企业就兴旺。
2. 人需要激励
在管理实践中，我们经常能看到职工在不同情况下，其工作效率表现出极大差异的情况。这虽然与多种因素有关，但激励因素是其中一种非常重要的因素。
激励在汉语词典中被解释为“激发使振作”。激励被看作管理者的一种行为，即是指利用外部某种因素的影响，或者说刺激。例如，物质奖励、精神鼓励，甚至上级对员工的一句问候、一个微笑，都可使被管理者产生一种内在的动力，朝着某一特定目标行动的管理行为过程。
经营业绩卓越的企业，对职工的激励是舍得的。1981年，国际商业机器公司（IBM ）用以激励员工的开支，相当于当年总收入的14%。IBM为员工提供丰厚的退休金、集体人寿保险以及优惠的医疗保健待遇，为愿意重返学校深造的员工提供学费，公司还举办对员工服务的庞大的学校和培训网。美国电话电报公司、埃克森石油公司等大企业也都如此。
为什么这些世界一流的大企业乐意一掷千金用于员工激励呢？这是因为面临激烈竞争的企业，不但需要员工兢兢业业于本职工作，而且需要员工在工作中表现出创造性和革新精神。当今的企业，尤其是那些高科技领域的企业，单靠物质资源发展生产的潜力是有限的，靠人增加生产的潜力才是无限的。如果职工能在最富于创造性的状态下工作，他们的潜力将得到充分发挥。如果把成功的激励看作是一种投资的话，那么这是回报最丰厚的投资。事实已经证明，那些善于进行激励的企业，往往也是经营最成功的企业。
激励是通过对人的欲望需求行为的引导，以达成企业要实现的目标。人的欲望需求行为机理是十分复杂的，不仅同一人群中不同个体有区别，就是同一个体在不同时间和不同情境下也是有区别的。比如，有的人对金钱待遇感兴趣，而有的人对荣誉地位感兴趣。同一个人，在工作顺利时并不需要领导关心，但在困难时就特别需要领导关心理解。因此，激励是一项十分复杂的领导活动。虽然研究者们已经发展了丰富的理论，例如“内容型激励理论”、“过程型激励理论”等。但这些理论还没能使激励成为一门严格意义的科学，恰当地说激励还是一门艺术。例如激励的内容如何因人而异，激励的强度如何掌握？什么是公平？很难有一个测度，更无法用一个公式来计算。但是“雪中送炭”一定比“锦上添花”效果好，体现优劣的有限激励一定比大强度的平均主义好，有制度的定量考核奖励一定比随意性奖励效果好。这就是说，激励虽是一个很复杂的过程，但也并非全无规律可寻，一个意欲成功经营企业的管理者，有必要认真研究激励问题，探索出一套评价激励机制，这样激励才能起到效果，否则企业也许会是花钱买矛盾，出力不讨好。
要使激励有效果，有几条必须牢记的基本原则。
其一，激励的方法应是多样的多变的。也就是说激励方法和手段要多样化，要因时而变，因人而变，才能取得好的效果。不同的人，生活的目标是有区别的，其个人追求也是不相同的；同一个人，在不同的时间里，需求的对象及对特定对象需求的强烈程度是不同的，不能用单一不变的激励手段和方式去进行激励。一般而言，激励的手段分物质和精神两类，当人们的收入到达一定的水平之后，物质手段激励的边际效益呈递减的趋势，这时进行激励更多地应依靠精神手段。
其二，激励的手段是资源，应该让人感到稀缺，来之不易。物质激励不是愈多愈好，高强度的平均主义，不仅激励不了优秀者，反而会使懒汉增多。精神激励虽然投入很少，但是如果运用不好，也难以产生激励的作用。例如，如果表扬人的奖状满天飞，谁都能得到，那么谁都不会因为得到了奖状而受到激励。那种很少有笑脸、很少表扬人的领导给某职工一个笑脸、一句表扬话所起的效果要比那种总含微笑说好话的效果好百倍。
其三，激励要让受奖者动情。领导者应该满腔热情地去激励职工，奖励做出成绩的人。奖励的东西不在乎轻重，哪怕是一句表扬的话，也要让受奖者感到：领导是真心诚意，是从内心里为他们的出色表现喝彩，使他们因被奖励而动情，进而从内心里感激企业、感谢领导，愿意为企业更加“卖命”。
3. 人需要约束
人的行为和行动除了需要激励外，还需要约束，即受到监督和控制。约束是管理的重要内容也是重要手段，是企业提高工作效率，完成计划和实现目标的有效办法和手段，也是企业正常运营和持续发展壮大的可靠保证。社会如果没有法律等约束，社会就会乱成一团，人们无法安宁生存和工作。企业如果没有制度的约束，就不可能把成千上万的人集中组织起来，共同生产出合格的复杂产品。
约束有来自内部的。内部约束的动力有来自物质方面的，如为了获得更多的收入，自觉遵守纪律，保质按时完成任务。也有来自精神方面的，如人们对精神生活的追求，包括理想、信念、道德、真理、还有集体主义、爱国主义、国际主义等。来自内部的约束我们称之为自我约束。
约束也有来自外部的。带有强制性的“制”，如各种规章制度、行政纪律和法规、国家政策和法律等，是外在于人，但对人的行为进行约束的手段。定“制”是管理者用以支配和驾驭被管理者行为行动的管理控制方式。
管理者要通过宣传、教育、培训等手段去培养、增强人们的自我约束意识和能力，从而产生自觉的行动和强大的精神力量，同时管理者又要利用带强制性的“制”规范和制约人的行为，确保企业正常运营，确保任务计划的完成和奋斗目标的实现。没有前者，企业中的职工将会出现一盘散沙、各行其是的局面，有的还会犯罪。因此，这两种约束都需要。
约束在管理中应是相互的、制衡的，即管理系统中各种制约力量和因素之间的相互制约关系要平衡。控制人员和被控人员之间要构成一种相互制约、相互控制的关系。不能造成管理者（“制”的制定者）可以约束、监督、控制被管理者，而被管理者只能受约束、被监督控制的局面。这种“只许州官放火，不许百姓点灯”的约束，在一个企业，一个国家里只会产生以权谋私、权钱交易、索贿受贿、贪污等腐败风气，以及强奸民意、欺压百姓的恶劣行为，必然造成人心背向，企业破产，国家消亡。
