贞观六年，太宗曰：“魏徵往者实我所仇，但其尽心所事，有足嘉者。朕能擢而用之，何惭古烈？徵每犯颜切谏，不许我为非，我所以重之也。”
——《贞观政要·任贤第三》
一个战略型的管理者在用人上都具有独到的眼光，能以他人之才为我所用，不管其是否是竞争对手的下属。唐太宗就是一个敢于启用敌人下属的皇帝。如，贞观六年（632年），太宗驾幸九成宫，宴请近臣。长孙无忌说：“王珪、魏徵，从前侍奉太子，我见了他们就好像见了仇人，没想到现在却同在宴会上。”太宗说：“魏徵从前确实是我的仇人，但他尽心为国，应当嘉奖。魏徵常常犯颜直谏，不容许我做错事，这就是我敬重他的原因。”
唐太宗何其大气，他对魏徵的提拔和重用，正是他宽容品德的最好体现，当然，你可以说太宗是看中了魏徵的才能，但如果唐太宗是个心胸狭隘的人，他不但不会重用魏徵，而且还可能杀了他。这从这件事上，可看出唐太宗的眼光与胸怀。
所以说，一个做大事的人，必定是一个胸怀宽广，为人宽厚的人。作为管理者一定要眼光独到，有一颗宽容的心。一个对小事斤斤计较的人是很难成大事的。
美国IBM公司的总裁小沃森就是一个善于启用对手下属的管理者。
有一天，一位中年人闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
这个人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未来需求部”的负责人，他是刚刚去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森定会收拾他。于是决定破罐破摔，打算辞职。
沃森父子以脾气暴躁而闻名，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的下属，性格又桀骜不驯，但他仍然决定尽力挽留。
小沃森对伯肯斯托克说：“如果你真行，那么，不仅在柯克手下，在我、我父亲手下都能成功。如果你认为我不公平，那你就走，否则，你应该留下，因为这里有许多的机遇。”
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他俩的携手努力，才使IBM走向辉煌之路。
后来，小沃森回忆这件事时，自豪地说：“在柯克死后挽留伯肯斯托克，是我有史以来所采取的最出色的行动之一。”
一般来说，成功的管理者都是唯才是用，他一旦看中你的才能就不惜大代价来任用你。而不问你的出身与背景，关键是你的才华和品德，当然你首先必须是一个有职业道德的人，在谁的机构做事就要尽心尽力。唐太宗为何启用昔日政敌的部下魏徵，就是因为看中了魏徵的才与品，他在谁的手下做事都能兢兢业业。
事实上，对于竞争对手的下属，一般的管理者都不太放心任用，怕其不够忠心。所以管理者在任用曾经的对手时，首先要充分了解对方，如果人品合格，对方也愿意在你的部下工作，就要信任他，对他明则授权，大胆使用。聪明的管理者对人不用则已，一用就会用人不疑， 像楚汉之争时，刘邦对韩信的忠贞是有一定疑心的，但他却能从大局出发，重用韩信，打了一系列胜仗；基辛格起初也不支持尼克松，尼克松就任总统后，捐弃前嫌任用基辛格为高级助手，取得了一系列外交上的成就，这些例子无不说明了成功的管理者在用人上都能做到唯才是用，宽容待人。
《三国演义》中，赵云劝说刘备不要伐吴时说：“愿以天下为重”。这句话，既体现了其从大局出发的眼光，又体现了其社会责任感。一个战略型的管理人才，在规划机构的战略目标时，能自觉地把个人的事业、机构的发展统一起来。
战略型管理者的大将风度，其思考问题的方法都是从大处着手，具有从本质上，从长远，全面、系统地看问题的能力，胸怀全局，目光远大，善于处理各方面的关系，把握事物发展的大方向，争取战略上的主动和优势。因此，他在用人上考虑的不是：“这个人是我对手的下属，我能用吗？”而是：“这个人太有才了，如能为我所用，就好了。”想方设法得到他，然后重用他。
有的管理者，对竞争对手的部下绝对不敢信任，“以己之腹，度别人之胸”，丝毫没有一点江山社稷为重的大局意识。对于那些确实有才但又难以制约的下属，你如果实在不放心的话，怎么办？正确的做法是建立完备的权力制约机制，使其在法治的轨道上行使权力。这才是成功的管理者的用人之道。
