今兵以义动，进战则克，退还则散；众散于前，敌乘于后，死亡无日，何得不悲！
——《资治通鉴》
有远见的管理者应该具备前瞻性思维。前瞻性是管理者必备的能力之一，也是管理成功的关键因素。管理者，就像战场上的将领一样，都得佩带望远镜，才能带领团队智赢沙场，稳健前进！
而历史上，唐太宗就是这样一位有雄才大略而富有远见的政治家。他亲身经历了隋末严峻的阶级斗争洗礼，接受隋末农民起义的教训。他认识到：国家要长治久安，帝王必须勤于政事，大臣要廉洁奉公，政府要轻徭薄赋。这种居安思危，以史为鉴的开明思想和政治远见，在中国封建帝王中是罕见的。
李世民对军事和政治的远见在他没当皇帝时就体现出来了。如617年7月，李渊率军3万，正式起兵。李渊传檄诸郡称“义兵”，以维护隋朝社会安定。李渊在太原起兵之后，便以进军关中拿下长安为最终目标。西进的第一个障碍便是西河郡。李渊第二战是决战霍邑。霍邑的西北有个贾胡堡，是霍邑的门户，但守卫霍邑的宋老生却没有派兵把守，李渊由此断定宋老生是个无能之辈。李渊害怕宋老生守城不出，打持久战对自己不利。恰逢连日阴雨，李渊军不能前进，军队久驻，粮食不济，同时又听说刘武周将联合突厥乘虚袭击晋阳。于是李渊打算收兵北回太原。
李世民不同意他们的看法。他分析了各方面的原因，认为现在田野里到处都是成熟的禾谷，粮食可以就地解决，但李渊听不进去。下令退兵。李世民深夜去见李渊，哭谏说，“今兵以义动，进战则克，退还则散。众散于前，敌乘于后，死亡在于目前，而言能不哭。”
李渊听后，大悟，改变了决心，李世民于是连夜追回了撤退的部队，继续向关中进发，并先后取得了霍邑之战、临汾之战、绛郡之战的胜利。
无论是管理国家还是组织机构，都需要管理者具有长远的眼光，用发展的眼光来看待事物。就能取得巨大的成功。
任何具有前瞻性眼光的人都是有智慧的，从某种意义上说也是成功的。有两个和尚分别住在相邻的两座山上的庙里。两山之间有一条溪，两个和尚每天都会在同一时间下山去溪边挑水。久而久之，他们便成为好朋友了。
弹指一挥间，不知不觉，时间在每天挑水中，一晃就是五个春秋。
忽然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他大概睡过头了。”便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样。直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于按捺不住了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去探望他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山去探望他的老朋友。
等他到达左边这座山的庙看到他的老友之后，大吃一惊。因为他的老友正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的人。他好奇地问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看看。”于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院，指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。虽然我们现在年轻力壮，尚能自己挑水喝，倘若有一天我们都年迈走不动时，我们还能指望别人给我们挑水喝吗？所以，即使我有时很忙，但也没有间断过我的挖井计划，能挖多少算多少。如今，终于让我挖出井，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，来练习我喜欢的太极拳了。”
管理者在组织机构的管理中，就像是挑水；不要看到现在机构发展良好，就可以安枕无忧了，要想到以后的发展趋势，做到未雨绸缪，挖另一口“井”，培养储备的管理人才和发展新的项目，给未来投资，这何尝不是组织机构的长远之“井”呢！这样在未来，即使是面临旧的项目没有竞争力，依然还会有“水喝”，而且还能“喝”得很悠闲，且源源不断。
因此说，一个成功的管理者必定是具有前瞻性的人。因为管理者如果缺乏前瞻性，就会在规划上出现问题，问题出现的原因包括信息掌握不够、时间和空间考虑不充分、细节考虑不周全、或者把过程想象得太顺利，把结果想象得太美好等等，在进程中出现理想与现实的差距时，就导致问题的发生。
对未来事件预测的精准度也反映了管理者的水平高低。前瞻性要求管理者掌握科学合理的规划方法，要尽量多收集信息，包括过去资料、现存状况、行业规则、团队执行、客户配合，以及其他意识和物质的条件，从时间和空间上运用联系、发展的观点，客观地进行分析，理性地做出判断和决策。
前瞻性还要求我们具备风险意识，即预防突发事件的发生，应把常规的工作安排在有充分的时间内去完成，要事前考虑到瞬息万变的市场随时都有可能发生突发事件会占用我们的时间，如果没有居安思危，把事情发展想象得太顺利，一旦突发事件发生，就会牵制团队短时间内的工作重心，导致原来重要事项的计划不能按进度完成。
前瞻性还要求我们具备思考的深度和视野的高度，对问题要透过现象看本质，多角度多维度看问题，当“进是死退是亡”的困境出现时，要能想到“横行几步又何妨”的答案。管理是一门艺术，没有唯一的答案和标准的流程，需要我们因人、因时、因势、因事而思考方法，我们考虑问题需要将空间放大，还要将时间拉长，不能急功近利为了追求短期目标而损伤长远利益，例如在促销活动的方式上，不管面临多么艰难的压力，食品事业部始终坚守着不伤害王老吉品牌的原则，这就是前瞻性的表现。
前瞻性要求我们培养善于检讨和思考的习惯，包括思维习惯和行为习惯。对于过去出现的问题，我们不能怨天尤人，要深刻剖析自己的规划能力，从内心深处和团队内部寻找解决问题的措施和方案；并将过去、现在和未来结合起来思考，做到超前瞻远未雨绸缪，才能预防同类问题的发生。对于重要事项的细节问题也要养成严谨的态度，“夫祸患常积于忽微”。一些被我们忽略的，自以为微不足道的细节问题有可能转化为病变的基因，导致全局的失败。
综上所述，有远见的管理者应该具有前瞻性思维，只有具有危机意识和长远的目标，组织机构才能有长足的发展。
