贞观三年，征累迁秘书监，参与朝政。深谋远虑，多所弘益。
——《贞观政要·任贤第三》
管理者一定要考虑这个问题：我能为组织机构贡献什么？ 而想有所作为的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。一个有效的管理者，他想的是“我能为所服务的机构奉献什么”，而不是“机构能为我做什么，或者我能从机构中得到什么好处”。
贞观朝的大臣大多数都是具有贡献精神的人，仅唐太宗身边有特殊贡献的就有24位之多，长孙无忌被列在首功之位。在李世民夺取皇位继承权的兵变中，长孙无忌称得上是首功之人。在酝酿政变时，他态度坚决，竭诚辅佐；在准备政变时，他日夜奔波，内外联络；在政变之时，他不惧危难，亲至玄武门内。所以唐太宗至死不忘长孙无忌的佐命之功，临死前仍对大臣们说：“我有天下，多是此人之力。”其次是魏徵了，魏徵对唐初的稳定也立下了汗马功劳。如，据《贞观政要》记载，“贞观三年，经过多次升迁，魏徵升任至秘书监，参与管理朝政大事。他深谋远虑，对治理国家有很多重大的帮助。”
可以说，唐太宗的江山有一半是大臣的功劳，如果没有长孙无忌和魏徵等人的鼎力相助，就不会有贞观局面的出现。一个国家要兴盛，不但要靠皇帝的励精图治，更需要有一大批兢兢业业的功臣，全心全意地对国家做贡献。组织机构要想有发展，同样需要管理者和部下强烈的责任意识和奉献精神。但有些管理者他们重视勤奋，却忽视成果。他们耿耿于怀的是：自己没有职权，结果是做事没有效果。比如，管理顾问公司委托机构提供服务，总是花几天时间与委托机构的高级主管交谈。在弄清楚委托机构的组织和历史情况后，管理顾问会问：“你在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？通常对方的回答总不外是：我主持本公司的会计业务。我负责销售部门。或是我要管800多人的工作！但是很少有人这样回答：我的任务，是向我们的经理提供他所需要的资料，使他能做正确的决策。我负责研究本公司顾客将来需要些什么产品。我要为我们的总经理即将面临的一些决策问题准备有关资料。一个人如果只知道埋头苦干，如果老是强调自己的职权，不论其职位有多高也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是高层管理人员，因为他对整个机构的经营绩效负责。
成功的管理者一定会注重“贡献”，懂得如何把“知识转化为成果”，为“贡献”而工作，使自己的工作和机构的成效结合起来。缺乏“贡献意识”，思考就会停止，工作就会失效，甚至碌碌而无为。
对一个管理者而言，应该思考如何扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培训明天需要的人才（这点在别的章节专门做了分析）。围绕“直接成果”，管理者要考虑的是：我能为上司做什么呢？我如何做才能帮他把工作做得更好。
无论任何人在工作中如果能重视贡献都能把工作做得很好。如白莉安小姐就是一个人。白莉安是美国一家医院很普通的一名护士，没有什么特殊的才能，甚至连护士长也没有担当过，她工作的信条是常常问自己：“我对病人是否尽了我最大的努力？”因此，凡是在白莉安小姐主管的病房的病人都康复得特别快。后来医院就把她的做法称为“白莉安原则”并进行推广。这条原则是：凡事必须先自问，“我对本院的宗旨真的是尽了最大的努力与贡献吗？”联想到上个世纪九十年代，北京公交战线涌现出来的众口皆碑的李素丽就经常问自己：“我是否为乘客做到了真诚服务？”从而形成了享有美誉的李素丽精神。我们的管理者如果都能够向下属和职工提倡这一最普通的原则，使每个人都经常自问：“我对工作是否尽了最大的努力？”那么，机构的“贡献与成果”就会卓有成效。
管理者所从事的工作不同，职位不同，其“贡献与成果”也随之不同。当一位管理者担任一新职位时，不能顺应新职位的需要而改变，总是墨守成规，陶醉于过去的经验，其结果必然是工作无成效。岂不知职位有了变化，他所要贡献的成果也一定改变。麦纳玛拉是美国历史上一位成就卓著的国防部长，他原就职于福特公司，是一位内向型的人。初任国防部长时工作毫无进展，当他认识到职位变化了，他的贡献与成果必须随之改变时，他改变了原来的做法，主动与国会接触，结识国务委员中有影响力的议员，学会了协调国会的艺术。结果他提出的一些议案都得到国会的支持，工作成效十分显著，赢得了总统的赞誉。
管理者的调动是经常发生的，当职位变化时，如果不及时调整思维方式，重新思索“贡献与成果”，工作绩效是难以保证的。所以，管理者即使有良好的基本素质，若不能顺应客观条件的变化而调整主观意识，也不能称之为有效的管理者。
管理者为机构实现了直接成果的同时也要强化组织存在的价值。就是你所服务的机构能生存多久，为谁服务和做多大贡献。管理者应该清楚自己该为组织做多大的贡献，如何为组织奉献效力？如何为组织创造更大价值？如何使组织获胜？才能让组织生存下去。如果具备这种为组织着想的精神，管理者就不会计较个人得失，不会偷懒耍滑随意打发工作，更不会拒绝服从和执行，而会踏踏实实，兢兢业业，倾注所有心力于工作，并时时提醒自己“我绝对不能失败！”，努力做好每一项工作，认真把握每一次机会，不折不扣，甚至超额、超值完成任务。
日本京瓷集团创始人稻盛和夫在其著作《人生与经营》中写道：在公司刚成立时，我们除了没有客户，还没有资金、没有好的设备——这些都只能靠心血来弥补，一旦接到限时一天的工作，我们全体员工同心协力，将24小时的分分秒秒都利用起来。
京瓷员工为企业奉献的精神，一直延续到现在。在京瓷，工作到晚上10点，是一件稀松平常的事，并没有人会自视为加班，更不会向老板提出加班费之类的事。为了赶工期，全厂工人干到晚上12点，也是常有的事。
这就是把组织的事当做自己的事来做的最好的例子，唯有这样，才能把工作做好，也才能使组织得到长久的生存和发展。当然，要让员工具有奉献精神，管理者必须以身作则，率先垂范。只有自己先奉献，才能影响和带动他人，跟你一块前进。正如美国商务专家托尼·亚力山德拉博士对一位美国企业高级代表说的一段话：“你的自我感觉如何？你真正在意的是什么？如果你不能亲力亲为，只是在一旁指手画脚的话，不管你的目标是什么，是结束世界的饥荒，还是关心股票升降，你将永远不会影响任何人改变他们的观念和行为。”
希望打造一个具有贡献精神的团队，管理者自己就要是一个努力工作的人，用自己的行为来影响和带领部下，共同把机构管理好。
