言有之曰：“天地之化，在高在深；圣人之制道，在隐于匿。”
——《鬼谷子·谋篇第十》
？鬼谷子的思想里没有死板的书呆子气。更没有儒家的愚忠、愚孝思想。儒家的孝子严格遵守“君臣父子”的纲纪，父叫子死，子不敢不死。相比之下，鬼谷子的思想更加有实用性，更加灵活可行。他认为“天地的造化在于高与深，圣人的治道在于隐与匿，并不是单纯讲求仁慈、义理、忠诚、信守，不过是在维护不偏不倚的正道而已。”也就是说是做人做事不要死守规律，要懂得灵活处理，分化矛盾。鬼谷子认为如果能彻底认清这种道理的真义，就能随便“出入”了，可以与人发展长远的关系。由于他们思想里没有那么多的规矩，所以处理起棘手的问题来，也能游刃有余。
现代组织机构的管理中，最棘手的事莫过于处理元老问题、亲戚关系。其实中国民营企业的诸多问题由来已久，如何处理这些关系是企业领导十分头疼的事。目前很多民营企业表现出的问题，诸如裙带关系、个人独裁、任人唯亲、无视创新、容不下职业经理人、缺乏战略规划和长远目标等，导致品牌和资本运作无法实施，使其本来就贫乏的资源困境更加明显。究其原因，民营企业能不能持续发展，处理好这些关系问题是关键。
关于元老难题，联想总裁柳传志和小天鹅元老徐源都说起过一棵树的故事。 柳传志说：大家当年一起种了一棵树，辛辛苦苦挑水施肥捉虫子，眼看要结果子了，怎么能让人拍拍身上的土空着手离去呢？徐源说：我们辛辛苦苦种的树，最不愿它毁在自己手上。砍别人种的树不心疼，砍自己种的树最心疼！在处理那些跟不上时代步伐的元老问题上，柳传志在物质上尽量满足了元老的要求，让他们逐步淡出最高管理层，让有知识、有才干的年轻人来管理企业。但柳传志仍然很尊重那些退出管理层的元老。有重大会议或者决策会都通知他们来参加。柳传志元老问题的处理得到了很多企业家的肯定和赞叹。
撤退元老和亲戚，是件头疼的事，最好是通过制度让他们退下来，但一定要要保证他们的利益。当然也要照顾公司的利益。一般来说，要处理好家庭成员问题。可分几步走：
其一，能通过学习进步的，就安排他们参加培训学习。以考察他们是否能胜任职位。做好这个工作，前提是有一套考察的标准。比如，各个岗位的任职资格、入职要求、岗位胜任模型等。通过考察，有条件、有能力胜任的就要优先安排。否则，就要果断、妥善安排。一定要果断，不能拖拉，越是优柔寡断的最后越麻烦。当然，处理的度要把握好，否则也是很难处理好的。应该设法让他们逐步离开公司。但动作不要太快，还是要一步一步来撤退。还有，态度不能太强硬，要多做说服工作，坚持自愿原则。
其二，控制权与所有权的分离。企业做大后，单由家族成员已难以管理好企业。如果还让家族成员完全抓住控制权不放，那些真正有能力的人才就没有了用武之地。所以企业要设法把家族成员的控制权和所有权分开。可以通过出钱（货币、期权、顾问费等）购买其他家庭成员的控制权。
一般来说，家族成员在公司工作，一定要有完善的制度来规范他们，在制度面前一视同仁。否则，由于亲戚的复杂关系，让外人很难管理好公司，而且有他们在，很难吸引到人才。谁都明白裙带关系不好处理，很多人都不大愿意选择这样的组织，去淌这样的浑水。
其三，建立有效的授权体系。民营企业一旦发展到一定规模时，就一定要建立有效的授权体系。如果不授权，大事小事都要靠企业主决定，企业的发展就系于一人，那是非常危险的，如何授权要看企业的实际情况而定，一般情况是经营管理权可以下放给各部门负责人，而财务权和重大人事权则要相对集中管理。
其四，外聘职业经理人，并给予他们必要的引导与支持。一般来说，企业发展到一定规模后，单由家族人员已难以有效地管理企业组织了。为了企业的发展壮大，就要给企业注入新鲜的血液，引进高素质的职业经理人才。职业经理人可以为企业带来新的思维方式、新的管理理念和丰富的信息资源。他们基本上能够给组织机构的发展带来很大的效益。
但人无完人，他们也可能会无可避免地出现一些决策失误等。所以企业主应该抱着宽容客观的态度，辅之以必要的约束和防范机制，让职业经理人在心灵深处建立以事业为目标、以诚信为纽带、以发展为动力、以共同的辉煌为企盼的关系，与企业同生共荣。同时，职业经理人也需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。
其五，建立良好的企业文化氛围。一定要重视企业文化的作用。没有企业文化的企业，很难在企业内部形成统一的价值观，员工之间也很难有凝聚力。要知道企业文化是企业发展过程中强有力的推动力，起到灵魂的作用。因此企业主要认真思考自己企业存在的是什么样的企业文化，能不能加以整治和提升，使全体员工形成统一的企业理念，包括企业使命、价值观、经营理念、人才理念等，确保企业有一个积极向上的经营环境和人文环境。
其六，并购或者多元化经营。“亲兄弟明算帐”，在企业并购问题上不管是兄弟还是朋友，都必须在股权和利润分配上写入企业章程中。企业通过向上、下游以及其它产业的并购扩展或多元化经营，形成多利润中心。通过内部控制权，选择某一个或者一些好的关系利润企业独立经营。对收益不好的子公司，家庭母企业作为不良资产剥离或者直接将之卖给该成员作为私有财产，别人一般不得干涉其控制权。只有这样才能保证企业的健康发展，才能保证企业管理水平的提高。
其七，组织分家与推行层次管理。这种方法简单而且符合传统习俗。通常的分法是丈夫负责生产公司，儿子负责贸易公司，妻子负责服务公司，各个单位自我结算。但是更多的企业因为分家不但失去了规模经济，而且各单位矛盾重重，致使企业衰败，甚至倒闭。层次管理指的是一级对一级负责，级别之间不能越级管理。
最后，在董事会下面成立顾问小组让元老和亲戚做顾问或安排做监事、还可以做督导专员。确保这些元老和亲戚不再参与企业的经营管理工作，公司要采取赠与、增加股份的方式使其享受创业股东的实惠。对不能继续担任重要领导职务而下岗退位的元老，要予以高度的尊重，必要时可以邀请他们列席参加公司的一些重要会议和活动。决不能使其感到“人走茶谅”的失落。
通过以上方法，不变更民营企业成员所有权而保证了民营企业成员获取外界资源的原有渠道仍在。同时，失去控制权的元老和亲戚相应转变成为内部的利益相关者。可以有效解决民营企业的“家庭病”，使企业运行步入规范化轨道，扭转企业效益下滑的局面。
