S4与S5相关流程的应用在第3～6章中，我们讨论过BS(：导向战略管理的模式和流程，其中战略成型有两个主要部分：一、战略分析(s2)包括外部环境分析(S2a)和公司内部环境分析(s2b)；二、战略选择(s3)。笔者再一次声明s2和s3的重要性，不要“垃圾进，垃圾出”，劳而无功。战略分析错误或战略选择(流程)错误，出来的结果肯定都是“垃圾”。下面是应用。BSC导向战略管理模式和流程的案例。
一、案例一：中国香港XX机器公司背景：
这家公司是一家制造冲模机械(：Die Casting Machine，简称DC)
和(塑料)注塑机(Plastic Injection Molding，简称PIM)的专业公司。总部在香港，在中国南方建厂，并准备扩大规模生产。在Dc机器研发中，其冷冲模机械(简称cDc)是行内的领先者。特别在镁CDC的制造方面非常出色，而镁CDC或DC的市场增长(包括中国和全球)比传统的cDc、Dc和PIM的增长还要快得多，原因是现有的通讯、电脑产品，甚至汽车和摩托车都越来越多采用镁。镁不但轻巧，而且还比其他产品(例如铝)更利于环保。PIM市场有很多竞争对手，而且该市场增长相对较慢，利润也很低(太多竞争对手)，在研发(对未来的客户市场)方面是跟上海某大学合作。现在的客户/市场是在中国生产的厂家，跟其他公司一样，希望发展国际市场。由于出口到国外市场的经验不够，所以国际市场的业绩不太理想。资源(财务、人力资源、厂房和品牌)是充足的，除了有雄厚的流动现金之外，也准备在新加坡上市。管理层也非常有实力，总经理是一位工程博士，其他高级经理都是MBA。毕业生。公司的愿景是“成为该行业世界第一”。经过商讨，高级职员对实现愿景的理解是长期目标10年，而短期目标是在3～10年时间内“成为该行业在中国的第一”。无论是实现长期/
短期目标，一定要做到销售第一和成本最低。基于上述个案的背景，我们尝试利用在第4～6章的BSC导向战略管理流程和工具去帮助这家公司建立其：BSC导向战略管理模式和流程。
1.首先是S2a的PESTEL分析
中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场(0)
中国民用产品的科技研究能力不断提高，可以提供一个相对便宜的研发中心(0)
由于中国市场发展良好，预计很多竞争对手会在中国建立制造厂(T)
东欧各国不断发展，这类机器的科技也不错，预计会吸引西欧、日本和美国公司投资建厂(T)
由于中东和阿拉伯国家存在不稳定因素，全球经济复苏会被拖累，出口机器增长不乐观(T)
2.S2a的行业分析
综合上述分析，我们选择一些相对比较重要的O&；T，如下：
镁DC和CDC替代传统的DC/CDC，高增长率(0)
中国政府鼓励投资(0)
竞争对手加大在中国的投资(T)
中国的零部件供应商的品质(T)
PIH市场占有率低，会慢慢被其他机器取代(T)
小 结经过S2a的分析之后，我们要找出那么多重点O&；T中的重点作为SWOT矩阵当中的输入因素。根据笔者的经验，这最好控制在3～5个，否则将产生太多不同的战略。找出重点中的重点的方法有很多，是利用打分的方法制成的图(由l到10，1相对最低，10最高)。在实际操作当中，各位参加者都可以给每一点评分，然后平均起来作为该点的分数，最后以最高分的3～5点作为SWOT矩阵当中的输入因素。
3.S2b(内部分析)
S2b分析是为了找出一家公司的S&；w作为SWOT矩阵当中的输入因素，这个案例的分析如下：
a。这家公司的产品/生意群分析。
综合上述分析，得出如下结论：
中国提供了一个非常好的制造和销售这类产品的市场(0)
中国民用产品的科技不断提高，可以提供一个相对便宜的研发中心(0)
镁Dc和cDc替代传统的Dc/cDc，高增长率(0)
中国政府鼓励投资(0)
由于中国市场发展良好，预计很多竞争对手会在中国建立制造厂(T)
东欧各国不断发展，这类机器的科技也不错，预计会吸引西欧、日本和美国公司投资建厂(T)
由于中东和阿拉伯国家存在不稳定因素，全球经济复苏会被拖累，出口机器增长不乐观(T)
中国的零部件供应商的品质(T)
PIH市场占有率低，会慢慢被其他机器取代(T)
镁DC/CDC在中国市场(S)
DC/C DC在中国市场(S)
镁DC/CDC和DC/CDC/PIM在国际市场(w)
。PIM和模具钢材、部件在中国市场的销售(W)
b。这家公司的资源、能力和核心能力分析
有形资产(F)
有形资产是1亿美金，包括在中国的厂房、机器和其他资产(S)
财务能力是现金2000H万美金，可兑现票据，备用信贷l亿美金，正在进行上市(S)
价值增加(c)
外部客户：DC/CDC和镁的DC/CDC在中国有一大批忠实客户，要增加机器时，首选这家公司。因为不但价格适宜，机器性能好，维修服务是最好(S)
PIM市场竞争激烈，利润低，市场占有率低(W)
内部客户：管理团队有经验和高学历(S)
技师/员工年龄老化，新招的员工经验不足(W)
业务管理流程(I BP)
管理价值链的连接由于总部在中国香港，所以在管理(营销和制造)中有一定难度(W)
出口营销队伍经验不够(W)
制造和主力营销队伍在中国已经有一段时间的锻炼，所以供应链相对比较强(S)
在接受订单到运送产品到客户的时间仍然过长(W)
成本效益在中国制造和营销机器，相对其他国际竞争对手的成本低(S)
营销费用不断上涨，特别国际市场中的开拓费用(W)
学习/创新
跟上海某大学合作，在开发镁CDC研究中领先(S)
高级领导层和研发部都有专业经验和相当高的学历(S)
内部分析结果根据公司的情况(请参考第5章的相关讨论和工具)：
现有财务能力和准备上市集资(S)
维修服务好(S)
技师年龄老化，新招员工经验不足(W)
在中国制造机器，成本低(S)
跟上海某某大学合作，在开发镁CDC研究中领先(S)
接受订单到送货的时间仍然过长(W)
出口营销队伍经验不足，营销费用上涨(W)
小结经过S2b的分析之后，我们要找出那么多s&；w重点中的重点(分数最高的)成为SWOT矩阵当中的输入因素。根据笔者的经验，最好也是控制在3～5个，否则，会产生太多不同的战略，将会增加战略选择的困难。
4.S8的SWOT矩阵分析/战略步骤一：在S2a和S2b分析当中，使用者会发觉有很多s、w、O、T要素，使用者可以凭经验或打分方法，在强、弱、机、协每一方面找出3～5个要素，而这些要素成为中的要素。
s/o分析/战略s101上市集资，加大在中国的投资和市场占有率(F)
S102跟中国政府讨论最佳税务优惠(F)
S103集资的资金大量投入镁DC和CDC市场(F)
S201 S1 01战略S202 S1 02战略S203 在中国制造镁DC和CDC，降低成本(F)
S301加强镁CDC研究的领先地位，设立更多的研究中心(L/I)
S302 跟中国政府商讨对镁CDC研究的补助(F)
S303 S1 03战略w/o分析/战略W101 在中国招聘有经验的技师，加强年轻技师的培训，例如有经验技师带没有经验技师实习(L/I)
W102 在培训没有经验的技师中跟当地政府商讨优惠(F)
W103加强新技师在镁DC和CDC的技术(L/I)
W201 在中国建立一个ERP(企业资源计划)和CRM(客户关系管理)系统(I BP)
W202扩大或建立新制造厂，缩短供货时间(F)
W203增加镁DC/CDC的生产和评估供应链(I BP)
W30l 设立海外营销办事处，在当地招聘有经验的销售人员，降低费用，以中国为生产基地或总部(C/M)
W302在出口退税上跟当地政府商讨(F)
W303 W1 03战略s/T分析/战略S1T1 进行适当的并购行动，特别是镁DC/cDC制造厂(F)
S1T2 收购某些镁CDC主要零部件供应商，加强核心能力(F)
SlT3保持PIH市场占有率，少量资金投入，改善品质(C/M)
S2T1 跟选择性竞争对手一同投资(F)
S2T2 S1T2战略S2T3 考虑用0EM(原厂制造)战略(C/M)
S3Tl 在镁CDC市场采用合资的战略(F)
S3T2加强镁CDC零部件供应商培训和品质指导(L/I)
S3T3 考虑PIH产品采用镁CDC的技术(L/I)
w/T分析/战略W1T1 加强招聘中国有经验的和年轻的技师的人力资源政策
W1T2 招聘零部件供应商、有经验又年轻的技师，去加强公司核心能力
W1T3 招聘PIH竞争对手的销售员和技师
W2T1 W201战略W2T2 S1T1战略W2T3 S2T3战略W3T1 评估现有人力资源的系统和政策
W3T2 对PI H的出口再作评估，甚至放弃(C/H)
W3T3 W302战略步骤三和四：将上述的S/T、w/T、S/O、w/O战略放在BSC的四个KRA里面，然后将类似的和有关的战略放在一起。请参考第4章的，将SWOI、跟BSC连接起来的步骤三(放在。BSC四个KRA)和步骤四(决定“对碰”出来的战略/战术是属于哪一个KRA)，如下所述：
财务S10l 上市集资加大在中国的投资和市场占有率(F)
S1 T1 进行适当的并购行动，特别是镁DC/CDC制造厂(F)
S2T1 跟选择性竞争对手一同投资(F)
S3Tl 在镁CDC市场采用合资的战略(F)
S103 集资的资金大量投入镁DC和CDC市场(F)
S203 在中国制造镁DC和CDC，降低成本(F)
W202扩大或建立新制造厂，缩短低供货时间(F)
将s101、S1T1、S2T1、S3T1、S103、$203、W2()2放在一起，因为它们都是有关扩大或建立新制造厂的投资/收购/合资的战略，所以我们可以做一个总括，即：
F1战略：上市集资，加大在中国的投资(镁Dc和CD(：制造)，例如通过合资/并购的方法去扩大或建立新制造厂或是跟选择性竞争对手一同投资，目的是增加市场占有率、减低成本和供货时间。
S102 跟中国政府商讨最佳税务优惠(F)
S302跟中国政府商讨对镁CDC研究的补助(F)
W302在出口退税上跟当地政府商讨(F)
W102在培训没有经验的技师问题上跟当地政府商讨优惠(F)
将S102、$302、W3()2、w102放在一起，因为它们都可以跟中国政府商讨最佳税务优惠，所以，我们可以总括为：
F2战略：跟中国政府商讨最佳税务优惠，包括对镁CDC研究、培训没有经验技师的补助和出口退税。
F3战略：进行适当的并购行动，例如镁CDC主要零部件供应商，加强核心能力。(s1T2)
客户/市场S1T3保持PIH市场占有率，少量资金投入，改善品质(C/M)
S2T3 PIM市场考虑用0EM(原厂制造)战略(C/M)
W3T2对PIM的出口再作评估，甚至放弃(C/M)
将S1T3，$2T3，W3T2放在一起，因为它们都是对PIM市场有关的战略，所以我们可以总括为：
C/M1战略：保持PIM市场占有率，少量资金投入，改善品质，考虑用0EM和PIM的出口再作评估，甚至放弃C/M2战略：设立海外营销办事处，在当地招聘有经验的销售人员，降低费用，以中国为生产基地或总部(W301)
内部业务流程IBP 1战略：在中国建立一个ERP(企业资源计划)和CRM(客户关系管理)系统(W201)
I BP 2战略：增加镁DC/CDC的生产和评估供应链。(W203)
学习/创新S301 加强镁CDC研究的领先地位，设立更多的研究中心(L/I)
S3T2 加强镁CDC零部件供应商的培训和品质指导(L/I)
W103加强新技师在镁DC和CDC的技术(L/I)
将S301，S3T2，w103放在一起，因为它们都可以加强镁CDC技术的领先地位，所以我们可以总括为：
L/I 1战略：加强镁CDC研究的领先地位，包括设立更多的研究中心，加强新技师在镁DC和CDC的技术和零部件供应商的培训和品质指导L/I 2战略：考虑PIM产品采用镁CDC的技术(s3T3)
W1T1加强招聘中国有经验的和年轻技师的人力资源政策(L/I)
W101在中国招聘有经验的技师，加强年轻技师的培训，例如有经验带没有经验技师的实习(L/I)
将w1T1，w101放在一起，因为它们都是有关技师招聘和培训，所以我们可以总括为：
L/I 3战略：加强招聘中国有经验和年轻技师的人力资源政策，加强年轻技师的培训方法W1T2 招聘零部件供应商，有经验又年轻的技师，去加强公司核心能力
W1T3招聘PIM竞争对手的销售员和技师
W3T1 评估现有人力资源的系统和政策
将w1T2，w1T3，W3T1放在一起，因为它们都是人力资源的流程，所以我们可以总括为：
L＆I 4战略：评估现有人力资源的系统和政策，特别在PIM零部件供应商和竞争对手当中的有经验又年轻的技师和销售人员的招聘流程注：L/I 3和L＆I 4是很类似的，L＆I 4是注重招聘零部件供应商和竞争对手当中的流程，而L/I 3是注重公司内部的整体的人力资源政策。同样，它们都是系统理论当中的“因”。
步骤五：做到这里，我们找到这家公司四个KRA的主要战略，步骤五是找出它们的战略性成功因素(ssF)和主要表现指标(KPI)。
5.战略连接图(Strategic Linkages)的应用是利用BSC导向战略的连接方法来考虑的，从中可以看出：①SWOT中出来的战略很多，很不容易理解这些战略的互动关系。由于BSC框架强调因果关系，因此，利用BSC框架将这些战略分类之后，再一次去看这些战略的逻辑关系；②使用者测试某些战略在因果关系当中的判断是否正确。
根据笔者的经验，很多时候我们的战略需要不断修正，同时这也是一个不断学习的过程。有些时候，使用者会怀疑在SWOT。中点重因素选择的错误，这是因为没有考虑到这个流程是战略成型过程中一家公司愿景的长期/短期目标。使用者可以用SWOT加BSC产生出来的战略去处理这个战略连接图，也可以用SSF去处理，甚至经验够的时候可以省略。
6.战略执行(S4)和战略评估/反馈(S5)
上面我们完成了这个案例在：BSC导向战略管理模式和流程中s3的步骤，接下来是s4与S5的步骤。笔者说过BSC创始人在这方面有很多案例和文献可以提供给读者去参考。
案例总结案例一分析的最主要目的是介绍BSC导向战略管理模式和流程中相关工具的应用，不是对案例本身的分析。读者要尽力去考虑这个流程的应用性，特别是S1到S3的战略成型过程，至于S4和S5，请参考'BS(：创始人的相关案例。由于S3产生很多战略，而这些战略在BS(：框架中分为四个KRA战略；对于S4即战略执行来说，很多时候都是跨部门的项目，所以项目管理的知识在战略执行中是很重要的。譬如说，ERP和CRM的建设，可能需要半年以上的时间才能完成，对于投资项目(扩大生产规模还是建立新的厂房)来说，可能要一到两年的时间，而这些项目是有子系统、子子系统的。因此，在订立KPI的时候要非常谨慎，因为投资的回报不是立竿见影的，还有，这些战略可以变成为战略执行的负责人/部门的业绩评估主要的KPI，而战略执行的行动当中有很多相对比较小的目标，而这些目标可以成为每一个员工的行动目标[MBO(Management By Objectives)]，这些行动目标(MBO)就可以成为评估员工对一家公司战略绩效评估的内容。要将战略化成为每一个员工每一天的工作的理念很好并很具有前瞻性，问题是这个流程非常复杂，对一般没有战略性思维的HR来说是非常痛苦的管理思维变革。首先要改变的是“不是为了考核而考核，而是考核什么”。其次是跨部门的员工绩效管理。由于很多战略是跨部门的工作，所以考核/评估系统有重大的改变。譬如说岗位分析和每一个员工的行动目标(MBO)不再完全属于某一个部门，而是跨部门的。第三是员工绩效评估的流程会有一个重大的改变。
因为评估不再是某一个上司对下属的考核，而是跨部门的沟通和综合性的评估，且是双向评估。最后是评估结果的应用，员工的薪酬管理(c&；B)、人才评估(IP)、事业前途和梯队计划(CP)、学习/创新和发展计划(T&；D)均受评估结果的影响，也就是本书的S5，即战略控制/评估和对整个流程的反馈在现实世界里，最大的问题是，怎样从传统的HR系统过渡到新的管理概念中，并重新组织战略导向人力资源管理系统(Strategic Human Resources Man—agement Systems，简称SHRMS)。
二、案例二：XX管理顾问有限公司公司背景：
这家公司是采用第五代管理方式，是典型的中小型管理培训和咨询公司。它的成立是由于几位创始人看准了中国企业培训市场巨大的空间，所以几年前就成立了这家公司。它的组织是“轻扣式”的，除了公司的核心营运即市场营销、行政管理和电脑系统建设等外，其它运作都是以外包为主的。最重要的是培训和咨询顾问多是战略联盟，日常不在公司工作，联络方式是靠电子邮件、电话和传真。营销手段是靠网站、关系营销。整个商业模式很简单，也是在初期的知识经济之下，同类型专业公司的运作模式。这种类型的公司属于品牌营销。
这种类型的公司在全世界有很多，也创造了不少就业机会。当然，由于进入市场的门槛比较底，只要有数名有经验的老师支持就可以入场，同样，退场也不困难。在这个培训和咨询的市场中，最大的困难是怎样将这些老师联系在一家公司之下，并且顾问怎样增加本身的核心能力，笔者在这个行业已经有五年的经验，这个行业跟一般行业的不同之处就在于行业本身的变化。例如，以往在咨询行业的公司、教育机构等等都可以进入培训行业。反过来说，很多顾问也可以在三个细分市场中提供服务。因为它们都是在提供知识的大领域下细分市场的。有些客户希望学习实践经验，有些客户希望选择有名气的培训中心。由于中国的大环境，特别是经济越来越好，这样，这个行业在中国的变化会越来越大。例如对于外国人来说，以往在中国做培训的最大障碍是语言(培训甚至咨询和教育人员都要说普通话)，现在中国年轻人的英语水平在不断提高，这个障碍变得越来越小。这家公司的使命是“推动中国企业管理水平达到世界一流”，它的愿景是“成为中国很有知名度的企业管理顾问公司”，长期目标(10年)是“成为中国五强的企业管理顾问公司”。这家公司在同行中最早采用BSC导向管理系统。头两年的短期目标——即成为中国有知名度的培训公司——已经完成，因为该公司获得了中国培训论坛五十强奖项。在培训的市场细分中是以××为核心产品，而核心能力就是一支在××有研究和实践经验的顾问/培训团队。现在要考虑的是另外一个短期目标(2年)是“在咨询方面成为中国五十强的企业管理顾问和培训公司”。我们一起来看看这家公司是如何处理这个短期目标的BSc导向战略管理系统的：
1.管理意义(S1)
使命：推动中国的企业管理水平达到世界一流水平愿景：成为中国很有知名度的企业管理顾问公司长期目标：成为中国五强的企业管理顾问公司短期目标：在咨询方面成为中国五十强的企业管理顾问和培训公司2.战略分析(S2)
a。目标客户：
现在中国的民营、国营和MNC企业为咨询客户的基础。
扩大在中国MNC为培训客户的基础b。S2a公司外部分析，在众多的因素中，选择了下列最重要的机会和威胁，如下：
机会(0) 威胁(T)
P(政治) 稳定 朝鲜半岛局势E(经济) 预计中国未来两年 其他东亚国家的经济呆有高速增长 滞(疲软)
s(社会) 企业不断学习先进 城乡之间的差距管理经验T(科技) 互联网的普及 电子邮件的病毒E(环保) 尽量减少纸张的企业 客户要求教材用环保的方法L(法律) 对企业治理越来越国 咨询与培训公司管理规际化 范化六代表所选择的重点因素c。五力图分析 对现在和未来(两年)的中国培训/咨询的市场。
小结根据上面的分析，S2a，的主要因素。
d。S2b分析小结根据上面的分析，S2b的主要因素，如下：
S1是X X管理系统S2是X X网站S3是客户资源(培训)
W1是资本实力W2是销售能力3.战略选择(S3)
a。步骤一，将所有重点之重放进SwOT矩阵框架内。
b。步骤二，SWOT“碰撞”，如下：
i)S/O分析/战略S101 宣传××管理系统到国、民营企业(C)
S102 与行业协会、相关机构合作，推广××管理系统(C)
S1 03 利用公司知名度与国际培训机构合作，为HNC服务
S201 以××网站为媒介，连接引导客户到会员制(C)
S202 在网站上，丰富经管机构所关心的内容(I BP)
S203 与国外机构联盟，提高本公司国际化程度
S301 将培训客户转化为咨询客户(C)
S302 与经管机构合作，将培训客户转化为咨询客户、开发新客户(C)
S303 为HNC客户提供本地化的国际培训
ii)S/T分析/战略S1 T1 将××系统品牌化，防止被模仿和价格战(C)
S1 T2 用××系统形成差别优势(C)
SIT3 将培训课程与BSC有机融合，形成整体咨询/培训的解决方案
S2T1 宣传网站，在客户中提高公司知名度(C)
S2T2 S1 T2战略S2T3开发CBT(计算机化的培训)课程
S3T1 选择联盟、合并伙伴，形成新的竞争/区别优势
S3T2 与跨国机构合作/加盟(I BP)
S3T3 向客户提供个性化培训/开发CBT(计算机化的培训)课程
iii)W/O分析/战略W101 与国、民营企业建立长期合作关系(培训、咨询)(C)
W102 成为经管机构供应商(C)
W103承包MNC的培训服务
W201 招聘(国、民营)有能力的销售人员加盟公司
W202 与经管机构合作，共同开发市场(C)
W203 招聘有MNC培训销售能力的人员
iv)W/T分析/战略WlTl 与有互补优势的咨询公司合并(F)
WlT2合并、被收购(F)
WlT3 吸引投资、与CBT(计算机化培训)公司联盟(F)
W2T1 加盟有培训实力的咨询公司(C)
W2T2被跨国企业并购(F)
W2T3 与CBT(计算机化培训)公司合作，开展网上培训服务(F)
c步骤三和四，将所有战略放进BSC框架内，然后将类似的战略放在一起，总括为主要战略。
i)财务W1T1 与有互补优势的咨询公司合并(F)
W1T2合并、被收购(F)
W1T3 吸引投资、与CBT(计算机化培训)公司联盟(F)
W2T2被跨国企业并购(F)
W2T3 与CBT(计算机化培训)公司合作，开展网上培训服务(F)
总结F 1战略：吸引投资，与有互补优势的咨询公司合并，与CBT(计算机化培训)公司合作联盟(WlT2、W1T3、W2T3)
F 2战略：被跨国企业并购(W2T2、W1T1)
ii)客户/市场S1 T1 将××系统品牌化，防止被模仿和价格战(C)
S1T2 用××系统形成差别优势(C)
S2T1 宣传网站，在客户中提高公司知名度(C)
S2T2 S1T2战略W2T1加盟有培训实力的咨询公司(C)
S1 01 宣传××管理系统到国、畏营企业(C)
S102 与行业协会、相关机构合作，推广××管理系统(C)
S201 以××网站为媒介，连接引导客户到「会员制」(C)
S301 将培训客户转化为咨询客户(C)
S302 与经管机构合作，将培训客户转化为咨询客户、开发新客户(C)
W10l与国、民营企业建立长期合作关系(培训、咨询)(C)
W102成为经管机构供应商(C)
W202与经管机构合作，共同开发市场(C)
总 结C1战略：将××系统品牌化，形成差别优势(S1T1、S1T2)
C2战略：与行业协会、经管机构合作，共同开发市场，在客户中提高公司知名度；宣传/推广××管理系统到国、民营企业，以××网站为媒介，连接客户、引导客户「会员制」(S2T1、S102、S101、W102、W202)
C3战略：将培训客户转化为咨询客户，与国、民营企业建立长期合作关系<；培训、咨询)(S301、S302、W101)
C4战略：加盟有培训实力的咨询公司(W2T1)
iii)内部业务流程总结IBP 1战略：与跨国机构合作/力口盟(S3T2)
I BP 2战略：在网站上，丰富经管机构所关心的内容(S202)
iv)学习/创新S3T1 选择联盟、合并伙伴，形成新的竞争/区别优势
S1T3将培训课程与××有机融合，形成整体咨询/培训的解决方案
S2T3开发CBT(计算机化的培训)课程
S3T3 向客户提供个性化培训/开发CBT(计算机化的培训)课程
S1 03 利用公司知名度与国际培训机构合作，为MNC服务
S203 与国外机构联盟，提高本公司国际化程度
S303 为HNC客户提供本地化的国际培训
W1 03 承包MNC的培训服务
W201 招聘(国、民营)有能力的销售人员加盟公司
W203 招聘有MNC培训销售能力的人员
总结L＆I 1战略：招聘有(国、民营、HNC)培训销售能力的人员加盟公司(W20l、W203)
L＆I 2战略：将培训课与××有机融合，形成整体咨询/培训的解决方案(S1T3)
L＆I 3战略：选择/与国外(有知名度的)培训机构合作、联盟、合并，提高本公司国际化程度，为HNC客户提供本地化的国际培训，为HNC服务(承包)，形成新的竞争/区别优势(S3T1、S103、S203、S303、W103)
L＆I 4战略：开发CBT(计算机化的培训)课程，向客户提供个性化培训(S2T3、S3T3)d。步骤五，找出这些战略的ssF和步骤六找出该战略的KPI。
i)财务F 1战略：吸引投资，与有互补优势的咨询公司合并，与CBT(计算机化培训)公司联盟SS F：资本结构改变KPI：控股比例F 2战略：被跨国企业并购SS F：寻找跟公司使命相同的有实力的跨国企业KPI：寻找的时间ii)客户/市场C1战略：将××系统品牌化，形成差别优势SS F：在××系统管理中的品牌知名度KPI：××系统咨询/培训C2战略：与行业协会、经管机构合作，共同开发市场，在客户中提高公司知名度；宣传/推广××管理系统到国、民营企业，以××网站为媒介，连接引导客户到“会员制”SS F：BSC网站的客户，即“会员制”的增加KPI：会员制的客户增长率C3战略：将培训客户转化为咨询客户，与国、民营企业建立长期合作关系(培训、咨询)
SS F：在现有的培训客户基础上(国、民营企业)转化为咨询客户的增长KPI：咨询客户的增长率C4战略：加盟有培训实力的咨询公司，或与CBT(计算机化培训)公司合作，开展网上培训服务SSF：找寻有培训包括有CBT实力的咨询公司合作KPI：寻找的时间iii)内部业务流程I BP l战略：与跨国机构合作/力口盟SSF：弹性的业务流程KPI：在最短的时间里改变业务流程IBP 2战略：在网站上，丰富经管机构所关心的内容SSF：关心的内容是什么KPI：更新的速度iv)学习/创新L＆I 1战略：招聘有(国、民营、HNC)培训销售能力的人员加盟公司SSF：销售人才KPI：招聘的时间L＆I 2战略：将培训课程与××有机融合，形成整体咨询/士音训的解决方案SS F：××的咨询/培训方案的建立KPI：谁/建立的时间L＆I 3战略：选择/与国外(有知名度的)培训机构合作、联盟、合并，提高本公司国际化程度；为MNC客户提供本地化的国际培训，为MNC服务(承包)，形成新的竞争/区别优势SSF：寻找互补的国际公司KPI：寻找的时间L＆I 4战略：开发CBT课程，向客户提供个性化培训SSF：开发CBT的伙伴KPI：寻找的时间Ⅳ)战略连接图的应用这个战略连接图的好处是再次确认s3产生出来的战略是否有内在的因果关系，也可以作为战略选择中处理先后次序问题。每一家公司的架构、文化和资源很不一样，很难一概而论。上述案例涉及并购这一重大问题，要得到股东大会的同意。根据使用者的经验，可以在找寻SSF和KPI之前或之后应用。这些战略对于整个BSC导向战略管理模式和流程中的s4和s5起了很大的作用。
V)战略执行(S4)和战略评估/反馈(S5)
战略执行当中要考虑很多因素，例如架构、文化和资源配置等等。对案例二来说，要达到被跨国企业并购(F2)的目的，首先要做好L&；12、L&；13和L&；14，然后做好IBPl和C1、C4、C3.由于该公司的管理文化是超高透明度的，所以每一位员工都知道公司的战略，也同意公司所采取的战略，因此，他们的日常的工作都是朝这些战略方向努力的。基本上，该公司是以团队为中心的，所以很多日常工作都是跨部门的，要将这些战略变成个人的记分卡并不难，每个员工都可以在四个KRA内找出他们的行动目标即MB()。
案例总结案例二的特色是将××管理模式和流程应用在第五代管理当中。最初的目标是两年计划，但是经过s1到S3的分析，特别是在在SSF和KPI的建立过程中，笔者发现这是刻不容缓的管理危机问题。很多的管理人/学者/管理学生都有一个认识误区，认为战略管理是一个几年到十几年的没有时问限制的管理问题。笔者在实际经验和研究中发现，战略管理是管理中最重要的课题，它有时限问题。
由于大、小环境的变化越来越快，管理人(无论是政府官员还是大型企业领导)都要建立一个非常有弹性的管理系统，去面对估计不到的情况。
总结本章用不同的案例去演绎本书BSC导向战略管理模式和流程，特别注重从s1到s3流程的分析。对于s4、s5的案例，笔者极力推荐BSC创始人的文章和书作为参考，这样就是BSC导向战略管理模式和流程以及和BSC框架在现实中的应用两者兼顾的思维模式。案例一是将BSC导向战略管理模式和流程应用在第四代管理以下的公司，而案例二是应用在第五代管理的公司。本章的目的是希望读者能够明白整个流程，特别是工具的应用，希望读者可以利用本书附件中的练习去深入思考这个模式和流程，然后不断反思和总结，再看看有没有增加或是修改的地方，最后应用在贵公司作为一个测试，不断探索，精益求精。
