目前为止我们已经说了：冲突是必然的，因为我们需要一个互补的团队和利益共同体？要想使冲突发挥作用，我们需要沟通，并认识到了人们制定决策的风格有所差异？成熟的人？合理的组织？结构，以及合理的决策制定过程等内容？
我们已经讨论了人的因素？至于决策制定过程，它由三部分组成？首先是如何有效地交换意见；其次是如何处理不同的感性认识，这是我们上一次谈话的内容？现在我们来讨论第三部分，即如何管理会议？
您能不能再告诉我一次：您是如何发现这一内容的？
有一次我应邀到加拿大作讲演？讲演前的晚上，主办公司的老总到机场去接我，然后邀请我到接待室与参加这一项目的其他主管见面？他们正在玩扑克？共有三张桌子，每桌有4个人？他们又说又笑，情绪很高，赌注不小，等他们停手不玩时已经过了半夜了？
等他们离开的时候，我注意到了一个有趣的现象？已经清晨四点了，在玩了一整夜扑克之后，他们还在那里兴奋不已？有几个人说：
“这样玩太棒了！隔几天咱们再一起玩一次？"
我有点奇怪？要是我让同样的人去开一个制定决策的会议，他们两个小时之后就会筋疲力尽，无精打采？没人会想着下一次会议？
看到这种兴奋场面之后，我开始琢磨玩扑克与开会之间有什么不同？让同样的管理人员一起去完成一项制定决策的任务，他们为什么就不会有与玩扑克游戏时一样的行为呢？扑克游戏启发我撰写了按照团队工作进行参与式管理而不是按工作会议去进行的培训顶目？现在告诉我：玩扑克与按照工作会议进行管理有什么不同？
玩的时候有乐趣？
乐趣是结果，而不是原因？差别并不是人们喜欢玩？大多数主管也喜欢管理，他们喜欢制定决策？
他们喜欢扑克具有的挑战性？
他们在商场上也在竞争，那肯定是一种挑战？
他们都是从同等的机会开始的？
没错，但你也可以说，商场上也是如此？
规则！这种游戏具有很清晰的规则？
对了？你不会跟违反规则的人玩扑克或其他游戏？你不信任他们？所有游戏都有规则？孩子们玩游戏的时候，他们做的第一件事是就规则取得一致意见？要是有人破坏了规则，他们会停止游戏打起来？生活中的任何关系都是受规则约束的？我们只是不得不去发现规则？没有行为规则，就不存在能发挥作用的相互关系，不过我们不见得总是明白这一点，也不是总能理解这一点？破坏起作用的相互关系的东西被称为疾病或问题，这种情况在我们有意无意地违反某些规则时便会发生？
在国外参观时如果做了某些与那种文化相悖的事，我们就会意识到自己必须人乡随俗，这实际上就是那种文化的规则？我的朋友，生活是一场很大的游戏，你最好搞清楚这些规则？
搞清楚不成问题？难的是学习，因为它们总是在改变？
而且一年比一年快？
那么，它们会把我们引向何方呢？为什么了解规则并按规则行事这么重要呢？
因为没有相互尊重与信任就没有团队工作，而不坚持彼此赞同的行为规则就没有相互尊重与信任？
如果是这么回事儿，那么遵守恰当的规则也会形成团队工作？
现在你搞明白了？这就是我干过的事情，我用行政的办法去整合？首先我认识到任何无礼或滋长不信任情绪的事情都必须禁止，而任何加强信任与尊重的事情必须加以鼓励？
这就是基本要求吗？
是的，这就是培养尊重与信任的规则！
但尊重意味着什么？你怎么才能通过制定规则产生信任？
我在哲学家埃玛纽·肯特的一本著作中找到了答案？他说：尊重就是接受他人的主权？
在这里，主权意味着什么？
想一想，在国与国的关系中它意味着什么？
它意味着一个国家有根据自己的内部事务决定自己想干的事情的合法的自由？
对了？如果一个国家在自己的内部事务上所做的决策是我们所不喜欢的，我们不能派自己的军队去强迫这个国家改变它的决策？我们那样做就侵犯了它的主权？
是这样？
那么，人际关系也一样？我接受你有不同的想法？发表不同的意见的主权，因为那是你自己的内部事务？你并没有影响我，所以我尊重你？有一天当我说：“你怎么敢这么想，怎么说呢？这是我一生中所听过的最不明智的事情？"我干了什么事情？我派了自己的空军去轰炸你，以使你改变主意？尽管你所做的一切实际上是在表达自己的想法，你的想法与表述并不是一种反对我的行为，而且根本就没有影响到我？
没错？沃尔特里因其这样的名言而备受称赞：“我不同意你所说的，但我到死也维护你说它的权利？"也就是说，相互尊重意味着我们彼此接受用不同的方式去思考并表达自己的主权？
对？
相互信任呢？
我也正在思考这一问题？到目前为止最基本的答案似乎是：“己所欲，施于人？"
但在相互尊重？沟通中，这恰恰是错误的做法，记不记得？
我知道？我们需要统一的差别和同步的差别，我们需要和谐——不是不顾差别而和谐，而是因为差别而和谐？如果没有正确地遵守规则，我们会得到扼杀差别的统一，或者是扼杀统一的差别？
这种解释把我搞糊涂了，听起来让人觉得不得劲儿？
我也一样？我也正在想这个问题，谁知道要用多少时间呢？不过这可以让你看到我已经解决的问题和我正在解决的问题，这是为了让你理解迄今为止跟我谈过的内容？把事情变简单很复杂，把事情变复杂却很简单？
给我举一些您已经试验过的规则，这样可以指导我钻研这个难题，您看如何？
我总结了一些规则，这些规则我在世界上不同文化的许多公司都试验过？我发现，不谈相互尊重与信任，人们也可以改变他们的行为？如果企业的结构变了，人们就会学习可以培养相互尊重与信任的行为准则，猜一猜会是一种什么情况？人们自然会用相互信任与尊重的态度去行动？我制定的是一种经验基础上的行为修正模式，而不是一种认识模式，这是为了规劝人们通过真实的认识改变自己的态度？
您能不能给我举一些例子？
它们很简单，但正是简单才使得它们很有效力？我警告你，不要仅仅因为其简单就对其效力打折扣？
您为什么要警告我呢？
因为有些人已经受到学术界的坏影响，他们认为如果一件事不复杂的话，它就会因为太简单而不起作用？事实恰恰相反？如果一件事不简单，那它就过于复杂了？我用了很多年的时间想把事情简单化，相信我，这可是件很难做的事情？
那么，告诉我一些您已经了解的简单而有效的规则？
好的，我给你举个例子？规则之一是关于会议开始的时间？会议一般不会准时开始，少数准时与会的人觉得有点犯傻？大人物也许会迟到，他们越是重要，就越认为自己可以迟到？通过人们到会的顺序，往往你就可以分析出整个企业的等级？老板最后到，如果有人比他还迟，那就是冒犯？我的第一条办法就是会议准时开始？这表现了对与会的每一个人的尊重？
但是，要是有人不可能准时到会呢？
那没问题？人们可以迟十分钟，只要他们为迟到的每一分钟付出大家一致同意的罚金就行？他们也可以按次付——只要大家同意就行？这样迟到者付了罚金后就可以坐下来参加会议了？付罚金表明他们意识到自己违反了规则？它只是一种象征行为，而不是经济处罚？
不需要对迟到作出解释，无论借口有多么合理，无论如何都要付钱？
这条规则太离奇了，再举一个？
另一条规则是针对在会上发言的人？当人们谈到自己深有感情的问题，或者是自己所创造的事情时，即便他们不谈了，他们总还是在深深地思考自己刚才所说的话？他们在听自己的“录音"，检查自己是否已经说出了自己想说的话？每当这种情况发生时，他们的眼睛总是开始茫然？
这正是危险所在，当他们思想上还在倾听自己时，别人也许开始跟他们讲话了？但他们仍然在听谁的呢？
显然是他们自己？
这就是沟通非常困难的原因，特别是跟E型人？他们太有创造性了，他们有太多自己的主张要听？他们思考得过于专注，以致于常常听不见别人所说的，有时很让人恼火？他们常常被人指责为傲慢无礼，原因就在于此？实际上他们没有听不是出于无礼，而是因为他们有太多自己的主意要听？
一个人讲完话以后，主持人总是把发言权交给另一个人？这种程序是一大错误？
为什么？总得有人让会议继续吧？
当一个人停止发言而另一个人已经开始的时候，前一个人并没有听下一个人的，前一个人脑子里还在复述自己的话？情绪激昂地讨论了几个小时有关的主题之后，与会的所有人员都会去听自己的“录音带"，而不听别人说的话？他们可能彼此听见了，却没有彼此听进去？
我们怎样才能知道一个人什么时候结束发言呢？
你告诉我，谁是世界上惟一一个知道你已经说完了你想说的话的人？
我自己！
对了？只有正在发言的人才知道自己什么时候结束沟通？这就是爱迪思法的第二条规则：人们可以想谈多久就谈多久？要是他们停止发言了，可以考虑一下他们所说的话，然后再恢复发言，这样就可以了？别人不可以插话？当他们真正觉得自己已经发完言时，就看一看自己的右侧？把头偏向右侧的那一刻，就是发信号给其他想发言的人：可以举手了？于是刚刚结束发言的这个人叫自己右侧已经举手的下一个人发言？注意，他(或她)并没有叫第一个举手的人，而是在自己右侧已经举起手的第一个人，而且发言的人必须直呼其名叫下一个人？
为什么只能直呼其名？为什么不能用姓或者只是向右边做一个手势？为什么不简单地说一声“完了"或点一点头，示意可以发言就行了？这听起来太具有强制性了？我以前认为您是一个E型人，现在我觉得您是一个不显山不露水的A型人？
你能够评价我所说的内容的惟一办法是去试验它，而不是分析它？请理解：我已经解决了把企业文化由缺乏信任与尊重转化为具有信任与尊重的最小的细节？我并没有只停留在理论上，理论在接受检验之前一钱不值？
只许直呼其名的这一法则是出于多种理由制定的？当你带有感情色彩地涉人某事时，你也许会忘了正在与你谈话的人的名字，再记起来要花几秒种的时间？如果你确实想起来了，这就表明你已经结束发言了？如果回想起来有困难，你实际上还没有结束思考？别着急，回过头来再考虑一下这件事情？想一想你已经说过的话，重述一遍，需要更正几次就更正几次，直到你确信自己已经说完了想说的话为止？
当你从沉思中回过神来，转向你的右侧，如果你能立刻回想起你右侧举着手的那个人的名字，你就已经结束了思考与发言？
我为什么不能称他的姓呢？
这有很充分的理由？记不记得当你还是一个孩子的时候你父母对你发怒时的情景？他们会叫你的全名：“乔纳森·史密斯，到你上床的时间了？"这是他们让这件事显得正式的办法？从另一方面讲，当你只称呼一个人的名而不称其姓的时候，你很难生起气来？这是你针对所议论的主题变得有点生气的那一群人所采取的保险政策？如果每个人都必须彼此直呼其名，那就会降低受挫与敌意的水平？有些人也许会非常生气，不停地说？说？说？到了让下一个人发言的时候，这个人一般会深吸一口气说：“乔恩？"他不能用一种带有挑衅性的方式说：“乔恩！"姓可以表达一种挑衅性的方式，正如我们的父母所做过的那样，但名却不能？这是一条保持友好气氛的法则，而且，人们喜欢听人叫自己的名而不叫姓？它会加强一种支持气氛，不管讨论有多么痛苦？
为什么不传给第一个举手的人呢？
因为那样的话P型人就会把持会议？P型人或E型人甚至还没有想清楚自己想说的话就会首先举起手来？他们那样做只是为了占位子？他们提出来的将是半生不熟？不太周全的主意？与会的人在争夺发言时间时就开始表现出挑衅性的行为？
通过叫右侧举起手的第一个人，你会造成一种其他人只好等待的情形？
等待为什么就那么好？这恰恰是我讨厌开会的地方，太耗时间
了？
在希伯莱语中，单词“宽容"？“耐心"？‘‘痛苦"都来自同一个词根，这启发了我的思考？我们在团队工作中想要的是相互尊重，但如果没有相互宽容就不存在相互尊重，对不对？
对？
我不能说：“我尊重你的意见，但我不能忍受它们？"那样就起不了作用？没有宽容就不存在尊重，而没有耐心就不存在宽容？我不能说：“我能容忍你的不同意见，但我没有耐心听它们？"你能容忍某人的惟一办法是有耐心？
然而，容忍不同意见并培养听取不同意见的耐心是很痛苦的？
我现在明白为什么那么多人在开会时会作出无礼的表现？他们不能容忍别人与自己有不同意见？
当人们具有不同意见却没有什么宽容心时，他们会做些什么？他们会提高嗓门，越说越快？你知道他们在展示什么吗？痛苦！他们急急忙忙地开会，试图逃避这种痛苦？他们在破坏性冲突的高速路上风驰电掣般地往前直冲？
即使是别的人先举手也要叫右侧举起手的第一个人，这会强迫其他的人等待？在他们等待的时候，就会培养耐心；而为他们培养耐心的时候，就会培养宽容？慢慢地，他们就能学会与痛苦相处？依我看来，管理培训与发展的目的就是为了提高一个人处理源自冲突的痛苦的能力？
有经验的管理者懂得如何处理与人打交道时产生的痛苦？他们久经磨炼，就像特氟隆不粘锅一样，没什么可以粘在上面？承受不了痛苦的年轻人从事管理工作是有困难的，因为第一次经受不舒服的折磨他们就会失去判断，他们会表现出事与愿违的行为，做出错误判断？
经验很重要，因为它有助于管理者培养处理人际痛苦的能力？
在爱迪思法中，我们把人们培训成更好的管理人员的部分做法就是训练他们忍受听取不同意见的痛苦的能力？这里有一个例子，所发生的事情很有趣？
假定是围成一圈坐着的第17个人首先举起了手，但发言权却必须交给发言者右侧已经举起了手的第一个人？假定发言权在第。17个人得到之前要经过好几个人？起初他烦躁不安，急于发言，但等叫到他(或她)时，他(或她)会认识到：“我没什么可说的了，我已经改主意了？"在听别人发言时，这个人已学到了某些东西？这里已经形成了相互尊重，因为人们彼此学到了东西？
您是说，如果我们不把发言权交给首先攀起手的人，就形不成尊重？
是这样？E型人和A型人手脚麻利，他们会左右整个会议？A型人会把自己的时间都用在想事情上，而总是静观其变的I型人则会一言不发？
E型人会得出结论，认为A型人和I型人没什么用，从而瞧不起他们？这就不是相互尊重，而是相互无礼了？要是强迫他们去听A型人的，E型人可能会认识到并不见得总是自己才有好主意？
人们正在学习而且存在相互尊重的最佳信号是大家不急于妄下判断？你用这种办法主持了几次会议之后，你会听到人们这样说：“我有一个主意，不过并不是很有把握？我很愿意听听其他人的反应？"他们已经开始彼此倾听了？
您能不能把这些规则再复述一遍？
首先，任何人发言时需要讲多久就讲多久？别人发言时任何人不得讲话或举手，大家必须等着轮到自己——不要急，也别催？当一个人结束讲话时——他自己是惟一能够作出这一决定的人，他就看自己的右侧？于是希望发言的人便举手，结束讲话的人便叫自己右侧举起手的第一个人，他必须对下一个人直呼其名？他叫下一个人名字的那一刻，便放弃了发言的权利？现在只有被听到的人才可以发言？
但这个人也许会讲个不停？某些人是有东西要说，但还有一些不得不说些话的人？听完后者的喋喋不休之后我也许都老了？
如果你想让谈话变长，你就让他们简短？要是你想让他们简短，你最好让他们讲长一点？
又来了？要是人们不按顺序发言怎么办？
任何打断别人说话的人都要付罚金？把所有违反者的钱收起来用于做善事？
当人们看到罚金在自己面前堆积起来时，他们就知道自己不该违反这些规则了？他们会等待自己的顺序，然后温文尔雅地发言？在希伯莱语中我们说：“DivreyHachamimBenahatNishmaim。"意思是：
“聪明人的话人们会心平气和地听？"愚蠢的人才彼此又叫又喊？在阿拉伯语中他们说：“Alagialminalshiatan。"意思是：“冒失来自魔鬼？"
开会时要根据这些规则来进行，你要知道，没人会打断你？催你，或者是藐视你，你可以充分考虑你想说的话？你有机会检查自己是否说出了自己想说的话，而且你一般能够表述完自己的想法？这也会使其他人听见你的意见？我们依次轮流，直到结束要讨论的事情？
这样固然不错，但要是一个人谈的是甲主题，另一个人又谈起了乙话题，还有一个人谈的则是丁话题，出现这种情况该怎么办？在你搞明白之前，你谈的可能已经成了第15个不同的主题了，并且已经远离了最初的议事日程？
这正是会议主持人(被称为整合者的人)必须确保人们不改变议事日程的原因？
这位整合者I必须对讨论加以引导，必要时中断进程？通过这种做法整个团体就不会让自己朝着几个不同的方向扩展？
罚金呢？它们能不能总是起作用？
对于极端的E型人罚金起不了什么作用？在像以色列和希腊这样的国家，它是起不到什么作用的，这些地方的文化中盛行的是E型风格？在美国，这种做法在非常具有创新精神的年轻公司中也不太起作用？E型倾向显著的人不在乎钱？我不只一次见过E型人发怒之后扔10块钱在桌子上说：“这一块钱是为现在违犯规则付的，还有9块钱是为我下九次想说的话准备的？我想什么时候说就什么时候说？"
E型人不会在乎开一次会损失100块钱的罚款，对他们而言只要能使自己的意见公之于众就行？对E型人，我有一条不同的规则？
任何时候E型人违犯了这些规则，他们就失去发言的机会？对E型人来说，没有比不让说话更大的惩罚了？所以他们会安静下来，遵守这些规则，像其他成员一样参与？
还有什么规则？
很多，太多了？
您都做过试验吗？
我创造的这套方法20年来在世界各地的数百家公司一直进行着实践？在不同技术水准？不同文化？不同规模的企业中，它都一直发生着效力？我们选了一些公司，把它们由低水平的相互信任尊重？低水平的合作沟通转化到了很强的相互信任尊重，很强的合作与沟通？
我们把浪费在内部冲突上的精力转化为了指向外部的用于处理竞争与满足客户需求的能量？
这一方法持续的时候长不长？
很有作用，但不稳定？如果企业停止实践爱迪思法，他们会丧失这一方法所提供的益处？
他们为什么会停止使用这一方法呢？
因为变革——尤其是真正的变革，是很痛苦的？爱迪思法有效果，但不普遍，所以一些公司停了下来？例如，如果来了一位未受过这一方法培训的新老总，他(或她)就会中止这一过程，改变结构？毁掉千辛万苦建立起来的东西？
在一个企业中实施您的体系要用多长时间？
改变一个企业要花1到3年时间，每个月要用1到3个工作日？
您能不能给我一个速效帮助？把您的理论的最最基本的要求告诉我？要是您不得不踮着一只脚描述它，您会告诉我什么？
在你的企业中建立相互信任与尊重的气氛，主要靠(1)正确的结构；(2)训练有素的沟通与决策制定；(3)能够获得并给予尊重与信任的成熟的人？
这是精髓，这就是你建立一个更好的企业的方法？或者说，无论你管理的是什么，包括你的婚姻？孩子？社区或你的生活，都可以用这种方法？
这些谈话内容很多？再总结一下如何？
小结
管理即解决因为变革而出现的各种问题的过程？这些问题有一个可预测的模式：有些是正常的，有些是不正常的？它们遵从我在拙著《企业生命周期》中所描述的组织生命周期？要把任何事情管理好，我们都必须制定出有关如何解决这些问题的高质量的决策，并且必须能够有效地实施这些决策？
要制定好的决策，互补团队是必不可少的？我们中间没有一个人能在任何什么时候都制定一流的决策？而且，为了实施决策，我们需要一个由实施已经决定了的事情的必需的人组成的？可以感受得到的和长期的利益共同体？
保持互补团队会产生冲突，出现这种情况是因为我们用不同的方式去思考？讲话与行动时很难沟通？利益共同体也不是普遍现象，我们并不见得总有大家都赢的气氛？这是冲突的另一个根源？
冲突是管理或生活过程的天然组成部分？因为管理必须与变革打交道，没有冲突就不会有管理存在？不同的人在用不同的方式思考该如何面对变革，而不同的人具有受变革影响的不同的利益？只要有变革，就会有冲突？管理好变革的诀窍是把冲突由破坏性的转化为建设性的？
当彼此不同的人向彼此的差异进行学习时，冲突就成了建设性的和协同的？要做到这一点，沟通与相互尊重是必不可少的？
如果存在一种感受得到的大家都赢的气氛(至少是长期的)，如果我们彼此相信短期的利益不平衡会消除，我们就会合作，利益的冲突也会被引导为建设性的？
因此，好的管理是基于相互信任与尊重？基于合作与沟通的团队工作？
为了成功的团队工作，我们需要决策制定过程中能够培养信任与尊重的行为规则？我们还需要成熟而平衡的人，需要设计正确的企业结构？
冲突是伴随着变革的现实，我们想使冲突具有建设性？为此，我们应该有恰当的人？恰当的决策制定过程，以及恰当的企业结构？
非常感谢您，下一次我们还可以谈？我最感兴趣的是把冲突产生的破坏性能量转化为建设性能量的过程？
我建议你不时地重温这些谈话？我保证你会理解你第一次不太理解的内容，每一次连续的温习也会起到同样的效果？另外，试着把这些谈话讲给那些没有读过它们的人听？通过解释这些规律，你会发现这些谈话中你以前从未注意过的重要的新东西？
在塞尔维亚一克罗地亚语中，“教"这个词与“重新学习"一词是一样的？当你教的时候，你实际上是在发现自己学了多少？懂了多少？感谢您为我花了这么多时间？
谢谢你给我的时间，并且愿意听我所谈的内容？所思考的内容如果没有人来分享，那它还有什么价值？
