天下事没有一成不变的，总有不同的特点，去影响人作出不同的决定。凡能因情况不同而定不同方案者，这是胜者；凡死板教条不知因势而变者，这是败者。此为《孙子兵法》“地形篇”之精髓。
【本篇导引。
本篇主要介绍了六种地形及其与作战的关系，军队打败仗的情况和待兵之道。
六种地形是：“通”、“挂”、“支”、“隘”、“险”、“远”。其与作战的关系是：通形者，先居高阻，利粮道，以战则利。挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。支形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而击之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均，难以挑战，战而不利。
军队打败仗的六种情况：“走”、“驰”、“陷”、“崩”、“乱”、“北”。
待兵之道：视卒如婴儿。
本篇主题词：知天知地、视卒如婴儿
【智慧之源。
孙子曰：地形有通者，有挂者，有支者，有隘者，有险者，有远者。我可以往，彼可以来，曰通；通形者，先居高阳，利粮道，以战则利。可以往，难以返，曰挂；挂形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。我出而不利，彼出而不利，曰支；支形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而击之，利。隘形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。险形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。远形者，势均，难以挑战，战而不利。凡此六者，地之道也；将之至任，不可不察也。
故兵有走者，有弛者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走。卒强吏弱，曰弛。吏强卒弱，曰陷。大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩。将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱。将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也；将之至任，不可不察也。
夫地形者，兵之助也。料敌制胜，计险隘远近，上将之道也。知此而用战者必胜，不知此而用战者必败。故战道必胜，主曰无战，必战可也；战道不胜，主曰必战，无战可也。故进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主，国之宝也。
视卒如婴儿，故可与之赴深溪；视卒如爱子，故可与之俱死。厚而不能使，爱而不能令，乱而不能治，譬若骄子，不可用也。
知吾卒之可以击，而不知敌之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。故知兵者，动而不迷，举而不穷。故曰：知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。
【经典诠释。
孙子说：地形有“通”、“挂”、“支”、“隘”、“险”、“远”等六种。凡是我们可以去，敌人也可以来的地域，叫做“通”；在“通”形地域上，应抢先占领开阔向阳的高地，保持粮草补给线的畅通，这样对敌作战就有利。凡是可以前进，难以返回的地域，称作“挂”；在挂形地域上，假如敌人没有防备，我们可以突然出击战胜他们；倘若敌人已有防备，我们出击就不能取胜，而且难以回师，这就不利了。凡是我军出击不利，敌人出击也不利的地域叫做“支”；在“支”形地域上，敌人虽然以利相诱，我们也不要出击，而应该率军假装退却，诱使敌人出击一半时再回师反击，这样就有利。在“隘”形地域上，我们应该先敌占领，并用重兵封锁隘口，以等待敌人的进犯；如果敌人已先占据了隘口，并用重兵把守，我们就不要去攻击；如果敌人没有用重兵据守隘口，那么就可以进攻。在“险”形地域上，如果我军先敌占领，就必须控制开阔向阳的高地，以等待敌人来犯；如果敌人先我占领，就应该率军撤离，不要去攻打它。在“远”形地域上，敌我双方势均力敌，就不宜去挑战，勉强求战，很是不利。以上六点，是利用地形的原则。这是将帅的重大责任所在，不可不认真考察研究。
军队打败仗有“走”、“弛”、“陷”、“崩”、“乱”、“北”六种情况。这六种情况的发生，不是由于天然的灾害，而是将帅自身的过错。在势均力敌的情况下，以一击十而导致失败的，叫做“走”。士卒强悍，将吏懦弱而造成败北的，叫做“弛”。将帅强悍，士卒懦弱而溃败的，叫做“陷”。偏将怨忿不服从指挥，遇到敌人愤然擅自出战，主将又不了解他们的能力，因而失败的，叫做“崩”。将帅懦弱缺乏威严，训练教育没有章法，官兵关系混乱紧张，列兵布阵杂乱无章，因此而致败的，叫做“乱”。将帅不能正确判断敌情，以少击众，以弱击强，作战又没有精锐先锋部队，因而落败的，叫做“北”。以上六种情况，均是导致失败的原因。这是将帅的重大责任之所在，是不可不认真考察研究的。
地形是用兵打仗的辅助条件，正确判断敌情，积极掌握主动，考察地形险厄，计算道路远近，这些都是贤能的将领必须掌握的方法。懂得这些道理去指挥作战的，必定能够胜利，不了解这些道理去指挥作战的必定失败。所以，根据战争规律进行分析，有着必胜把握的，即使国君主张不打，坚持去打也是可以的；根据战争规律进行分析，没有必胜把握的，即使国君主张一定要打，不打也是可以的。进不谋求战胜的名声，退不回避违命的罪责，只求保全百姓，符合国君利益，这样的将帅，是国家的宝贵财富。
对待士卒就像对待婴儿一样，那么士卒就可以同他共赴患难；对待士卒就像对待爱子一样，那么士卒就可以跟他同生共死。如果对士卒厚待而不能使用，溺爱而不能教育，违法而不能惩治，那就如同骄惯了的子女一样，是不可以用来同敌作战的。
只了解自己的部队可以打，而不了解敌人不可以打，取胜的可能只有一半；只了解敌人可以打，而不了解自己的部队不可以打，取胜的可能只有一半；既知道敌人可以打，也知道自己的部队能够打，但是不了解地形不利于作战，取胜的可能性仍然只有一半。所以，懂得用兵的人，他行动起来不会迷惑，他的作战措施变化无穷，而不致困窘。所以说，了解对方，了解自己，争取胜利也就不会有危险。懂得天时，懂得地利，胜利也就可以永无穷尽了。
【现代释用。
对于一个企业而言，有一个好的领导者是至关重要的。一个好的领导者必须能把握各种“气候”的脉搏。全面掌握本企业的现状，并爱护职工，这就是《孙子兵法》所说的“知天知地”“视卒如婴儿”。
做到了“知天知地”，就能预测企业的发展方向；做到了“视卒如婴儿”，就可赢得职工的信任与支持。有了正确的发展方向，有了职工的信任与支持，企业的兴旺发达指日可待。
如果各级领导都能做到“知天知地”“视卒如婴儿”，那么产生效果之巨将难以预测。
一个成功的领导者必须具备的才能很多。一、知天知地。只有对各种有利条件和不利条件了如指掌，才能灵活运用。二、视卒如婴儿。任何运作都是靠人来完成的，“视卒如婴儿”，就能大获人心。三、进不求名，退不避罪。只有进不求名，退不避罪，才能充分发挥指挥之才，才能有一颗必胜心，等等。
只有具备了这些条件，领导者才能意志坚定，一往无前，直到最终胜利。
审时度势佩雷尔曼锐意收购
纵观世界富豪的发迹史，很多人都是白手起家，以从事贸易或实业而致富。不过，还有一类富豪，却是以较为雄厚的资本去收购其他公司的股份，或控股，或兼并，或转卖，靠高额的股权收益而晋升大富豪行列的。美国多种投资控股公司总裁罗纳德·佩雷尔曼就是其中的佼佼者。
1943年出生于美国北卡罗莱纳州的格林斯保罗的佩雷尔曼，祖父摩利斯从事金属加工业，并有价值3亿美元的控股公司。父亲莱蒙德拥有庞大的贝尔蒙特工业集团。佩雷尔曼从小就跟父亲学做生意。在宾夕法尼亚大学读书时，他更是用大部分课余时间参与父亲公司的经营。1964年佩雷尔曼大学毕业时，这位经济学学士早已是满腹生意经了。
在上大学期间，他以80万美元买下一家啤酒厂的股份，3年后又将其分两次卖掉，分别获100万美元和200万美元的转让金，净赚200多万美元，成功地做成了他的第一笔生意。
1967～1978年，父子俩分别收购了几家机器制造厂和钢铁厂，随后运用他们握有的股份，对这几家企业进行资产重组，清除掉一些低利润的生产部门，优化了资产结构。他们从不借贷资金，并反对无利交易，形成了人们熟知的佩氏经营风格。
1978年，年已35岁的佩雷尔曼迫切地想独立地干一番事业。他找了个机会向老父亲提出这一要求：“爸爸，您老辛苦了一辈子，也该享几年清福了，公司的事就交给我好了。”哪知，父亲是个工作狂，听了儿子这番话，竟勃然大怒。佩雷尔曼只好与妻子菲丝·戈尔丁以及他们的孩子搬到纽约，走上了另立门户的道路。
1978年4月，佩雷尔曼以200万美元购得科恩-哈特菲尔德产业的34%股份。没过多久，他又卖掉了自己所拥有的这家公司的大部分股份，将资金集中起来炒股票。靠这一买一卖一炒，他不但收回了原有资本，还获利1500万美元。
旗开得胜，从此，佩雷尔曼一发不可收，收购、倒卖、控股、吞并，将其兼并天才发挥得出神入化。
佩雷尔曼在公司成立后的第一年，靠切斯·曼哈顿国际银行组织的资助，先后从投资商布迪·考夫曼手里买进了5000万美元的股份，显示出他过人的魄力。1980年，已是富豪的佩雷尔曼开始实现他20年前的愿望。那时他们父子俩曾看中了新泽西州从事甘草提炼和巧克力生产的麦克和福布斯联合公司，只是苦于资金不足无法收购它，而现在可以实现他多年的夙愿了。他一口气买下这家公司4500万美元的股份。这笔生意的成功，使他的公司实力陡增。3年之后，他干脆买下了麦克和福布斯联合公司的全部股份。
将个人的喜好和安危与公司的经营融为一体，是佩雷尔曼的独特风格。抽烟是他的一大嗜好，从平时对各种名烟的品评，到对各烟草公司经营状况予以特别的关注，使他收购烟草公司的欲望日益强烈。1984年，他不惜出资1.24亿美元买下了美国烟草联合公司。一夜之间，他便登上了“烟草大王”的宝座。
在佩雷尔曼兼并控股生涯中，收购瑞福伦化妆品公司是他最为得意的杰作。瑞福伦是一家庞大的化妆品跨国公司，其产品畅销世界上130个国家和地区。到20世纪80年代中期，该公司每年销售的化妆品和保健品分别达到10亿美元。佩雷尔曼对它窥视已久，只不过一时还没有足够的财力吞下这个庞然大物。
1985年初，佩雷尔曼决定先将其攫取的目标转向佛罗里达州的潘瑞·布莱德超级市场集团，这家集团刚刚摆脱破产的危险，急需要钱，出价较低。但最令佩雷尔曼感兴趣的却是该集团拥有3.3亿美元的税收转账权。6月初，佩雷尔曼买下该集团6000万美元的优先股份，占其全部股份的38%。接着，他就靠变卖这家控股公司存货和7亿旧货债券，向瑞福伦化妆品公司公开出价，正式拉开了这场令世人瞩目的收购战的帷幕。
接着，佩雷尔曼正式向瑞福伦公司总裁米歇尔·伯杰雷克提出收购要求。遭到拒绝后，佩雷尔曼就以潘瑞·布莱德集团的名义公开以每股47.5美元向瑞福伦出价。1985年底，潘瑞集团将每股收购价提高到50美元，后又提到53美元。10月中旬，佩雷尔曼在这场收购战中终于获得胜利。1985年11月5日，伯杰雷克被迫辞职。
佩雷尔曼作为第一大股东当上了瑞福伦化妆品公司的新总裁。他一上任，就大刀阔斧地整顿公司的组织结构。他以14亿美元卖掉瑞福伦大部分赢利甚少乃至亏本的生产保健品的分支部门。接着，又将所属机构从100个削减到20个，并卖掉公司的喷气式飞机，只是保留了隐形眼镜和国民健康实验室。
与此同时，佩雷尔曼将恢复美容化妆品业作为公司的首要任务。他把该公司美容业的创始人查尔斯·瑞福森的半身塑像置放在办公大楼的显着位置，以提醒广大员工一定要注重美容化妆品这种传统产品的开发与生产。当时，受国际美容品市场疲软的影响，美容业在1974～1984年间曾处于低谷时期，但目光敏锐的佩雷尔曼清醒地看到，化妆品业已经有复苏的迹象，此刻正是抢占市场的绝好时机。于是，他任命索尔·莱文任瑞福伦的总经理，全力恢复对化妆品新产品的开发，同时改进广告宣传和销售战略。佩雷尔曼选中电视明星苏珊·露茜作为公司的代言人，同时选择着名摄影师理查罗·埃夫登拍摄公司的产品广告，广告结尾语令人怦然心动：“世界上最令人难忘的女人都使用瑞福伦化妆品。”
佩雷尔曼由此大获成功。
1988年9月，佩雷尔曼又出手不凡，他以1.37亿美元将TW食品公司卖掉，以7.8亿美元卖掉彩色印刷控股公司，还以2.25亿美元卖掉了烟草联合公司。熟知佩雷尔曼兼并风格的人，纷纷推测他很可能又在积累资金要采取大的行动了。果然，1988年底，佩雷尔曼接管了5个陷入困境的信用合作社，将其合并后组成了吉布拉尔塔第一银行。接着，他又在政府的支持下，买下了拥有23亿资产的圣安东尼奥信用社。
1991年，佩雷尔曼以50亿美元的个人巨额财产成为该年度美国首富。
佩雷尔曼审时度势，以大刀阔斧之势，锐意收购，征战商场，屡建功绩。
独立不羁纳尔逊就势而战
军人的天职是服从命令。但有时凭借自己的智慧与经验判断，适时地做出决策，会带来成功的硕果。
纳尔逊是保守的英国海军提督，他是以独立不羁、果断勇猛的作战风格着称于世的风云人物。
那时拿破仑的大军几乎席卷了整个欧洲，但在英国对法国的海战中，纳尔逊将军以其天生的直觉胆识及果断的战术，时常带领英国海军取得胜利。他曾在特拉法加海战中，击败法兰西联合舰队，从拿破仑手中救出英国。当然，最充分发挥他的胆识，也使他名噪一时的则是哥本哈根海战。
1801年初，英国海军最关心的就是采取中立立场的俄国、丹麦、瑞典等波罗的海沿岸诸国的海军动向。因为拿破仑的法国对英国虎视眈眈，这些国家特殊的地理位置，使他们在英法战争中有着举足轻重的作用。倘若这些国家强大的海军靠向法国，英国海军的制海权则毁于一旦，国家也将不保。这其中，最强大最有威胁力的就属丹麦海军。
因此，英国决定根据国际法的“紧急避难”措施，击灭最大的丹麦舰队，英国司令官海德率领50艘舰艇驶向哥本哈根港。1801年3月，海德命令其副官纳尔逊开始攻击停泊在那儿的丹麦舰队。4月1日，纳尔逊开始攻击拥有20艘舰艇的丹麦舰队，但由于遭到强大的陆上炮台反击而陷入苦战。
战争进行得十分艰苦，而且时间拖得越久对于英国舰队越不利。司令官海德判断战况不利，对纳尔逊以信号旗发出“中止作战，撤退”的命令。
但豪迈的纳尔逊对这些损失不以为意，反而被信号激怒，用他在科西嘉岛登陆作战时失去的右眼望着望远镜说道：“我看不见信号。”若无其事地继续进攻，最后终于击败丹麦舰队登上炮台。
这就是纳尔逊“不受君命”的独断专行而取得的胜利。大义至上张杨兵谏为了大义，拒绝执行上司的命令，也可以名垂千古。
日寇大举入侵东北后，蒋介石不许张学良的东北军抵抗，把东北军调到西北，命令张学良与杨虎城率领的西北军进攻陕北的红军。红军在长征途中就散发了《为抗日救国告全体同胞书》，他们做了东北军和西北军的大量工作，使张学良和杨虎城接受了“停止内战，一致抗日”的主张。
1936年12月4日，蒋介石亲临西安，坐镇华清池，强令西北、东北军进攻红军。张学良和杨虎城哭着劝说蒋介石联共抗日，但蒋介石断然回绝。几天后，为纪念“一二·九”运动一周年，西安一万多学生向蒋介石请愿，要求抗日，蒋介石命令张、杨以武力镇压学生。张学良和杨虎城忍无可忍，决定实行“兵谏”——逮捕蒋介石，逼蒋抗日。
12月12日晨5时左右，东北军卫队营营长孙铭九率领50多名官兵直奔华清池。蒋介石的门卫察觉气势不对，开枪拦截，孙铭九将其击毙，开车冲开大门，闯入外院，随后直捣蒋介石的居住之处——五间厅。蒋介石的卫队拼死用手提机枪扫射，孙铭九则从假山后的小路直接冲入了五间厅。
蒋介石不在屋内，他从梦中惊醒后误认为是红军袭来，披着睡袍跳窗而出，跌倒在墙外的乱石沟中，两名侍卫把他背到骊山山腰上，他便一头钻入了乱草中。
孙铭九在蒋介石的卧室中四外搜寻，发现蒋介石的公文皮包、假牙都放在桌上，又摸摸被窝，被窝内尚有余温，于是断定蒋介石没有跑远。孙铭九很快抓获了蒋介石的侍从室主任钱大钧，又抓获了蒋介石的贴身侍从蒋孝镇，最后在草丛中将蒋介石捕获。
蒋介石哆嗦着对孙铭九说：“如果你是我的同志，现在就开枪把我打死算了。”
孙铭九回答：“委员长，我们决不对您开枪，我们要求您领导我们抗日！”
上午9时，孙铭九将蒋介石“护送”到了西安城，把蒋介石交给了张学良。
由于这一天是12月12日，历史上称之为“双十二事变”。
张学良、杨虎城为了民族大义，拒绝执行上司的命令，并实行兵谏，名垂千古。
错误用人克莱斯勒惨败
有时错误地用人，会导致严重的后果，甚至惨败。
克莱斯勒汽车公司创建于1923年，比福特汽车公司和通用汽车公司分别晚了20年和15年。该公司创始人克莱斯勒早在20世纪初已注意到汽车行业的发展前途，亦看到福特汽车公司的业务一派兴旺，于是下决心投入这个行业经营和竞争。公司成立后，尽管经历过多次失败和挫折，但总算顺利发展，业务不断扩大，成为美国最大三家汽车公司之一，扬名于全球。
到20世纪60年代末至70年代初，克莱斯勒先生年事已高，感到力不从心，于是把公司的大权交由财务科班出身的汤森。
汤森从到克莱斯勒公司当会计主任至任总裁时，已有10多年之久，他本应对驾驭全局有经验和能力的，但事实恰恰相反，他任总裁后做出许多失误的决策，使克莱斯勒公司失去一次又一次的商机，造成一次又一次的经营亏损。
汤森对财务的计算可说滴水不漏，绝不会有差错的。但是，他却形成一种只算眼前数字和利益的思维习惯，缺乏长远观念。他强调要重视下一季度的利润，把长远发展计划摆在次要位置。克莱斯勒公司之所以能与福特和通用竞争市场，原因是其汽车各部件的加工工艺十分精细，优胜于福特和通用的产品。但汤森主持后，认为花太多精力和财力在零部件的加工工艺上，会减少整体利润收入，因此而放松了该项优势工作。这样的结果，导致克莱斯勒汽车相比福特和通用汽车而丧失了优势，相反，人家还有不少优于克莱斯勒汽车之处。从此，克莱斯勒汽车的竞争力不断下降。
汤森主持克莱斯勒公司后，由于他侧重于做些吹糠见米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入会相对增加（与减少长远投资有关），股东们为此对汤森的作为也没有提出异议，并满足于眼前的较优红利。但是，这种饮鸩止渴的做法很快就暴露出问题了，克莱斯勒公司由于放松了对新型轿车和卡车的开发，没有投入资金研究新工艺。一两年后，福特、通用及其他一些汽车公司纷纷推出新型轿车和卡车，克莱斯勒公司一下与竞争者拉大了差距，连眼前利益也保不住了。
正是这个时候，雪佛莱的“天琴座工星”车和福特的“平托”车投入市场，这两类微型车正好迎合了20世纪70年代初期世界发生石油危机的需要，又能与福克斯威根的“甲虫”车及日本的经济车抗衡。克莱斯勒公司的员工及高层管理人员看见这种情况，纷纷向汤森提出建议，希望克莱斯勒公司迅速开发有竞争力的微型汽车。但汤森一概予以否决，并且他拒绝参观各种微型车的新闻发布会、展销会，自我隔绝与微型车世界的任何联系，使他变得对市场情况不甚了解。他由于形成了“专业癖”，只对眼前的数字看重，不愿深入到生产车间及员工大众中去，整天在办公室发号施令。
世界石油危机带来全球石油供应极度紧张，油价为之暴涨。此时，各类省油的微型车走红全世界，需求十分殷切。克莱斯勒公司在汤森的指导思想控制下，一直生产耗油多的大型汽车，这种违背市场需求的经营之道，只好自吃苦果了。到1974年，克莱斯勒公司亏损5200万美元，销售额下降了50%多。此时，汤森才紧张起来。为了摆脱困境，他下令解雇工人，从1974年至1975年，他解雇了近三分之一的工人和工程师；另外，从1975年起，公司开始发展微型汽车。岂料到1975年下半年以后，微型汽车市场已呈饱和状态。原因有两个，一是率先开发微型车的汽车厂商已大批量推出其产品；二是到1975年下半年石油危机已化解，即石油禁运政策宣告结束。
克莱斯勒公司在该“出手”时却“袖手”，在大家“罢手”时才“出手”，结果其刚推出的微型车订单甚微，造成新的汽车积压。在多方不利因素的夹击下，1975年克莱斯勒公司又增亏2059亿美元，使之迫近倒闭边缘。到1976年，林思·汤森被迫下台了。
克莱斯勒由于错误地利用只算眼前数字和利益的汤森，不可避免地濒临倒闭边缘。
一个人一生的时间很长，经历的事情必将千差万别，每个人做事的方法也不尽相同，结果殊然。但知天知地，并运用大脑的逻辑思维，缜密判断，果敢决策，该出手时就出手，人生的道路必将铺满鲜花。
奇人奇招奇老板选择奇经理
一个人如果墨守陈规，很难有所建树；一个人如果勇于破除陈规，往往可以建立奇功。
一天，公司总经理叮嘱全体员工：“谁也不要走进八楼那个没挂门牌的房间。”但他没解释为什么。
在这家效益不错的公司里，员工们都习惯了服从，大家牢牢记住了领导的吩咐，谁也不去那个房间。
一个月后，公司又招聘了一批年轻人，同样的话，总经理又向新员工重复了一遍。这时，有个年轻人在下面小声嘀咕了一句：“为什么？”
总经理看了他一眼，满脸严肃地回答：“不为什么。”
回到岗位上，那个年轻人的脑子里还在不停地闪现着那个神秘的房间：又不是公司部门的办公用房，又不是什么重要机密存放地，为什么要有这样的吩咐呢？年轻人想去敲门看看到底是怎么回事。
同事们纷纷劝他，冒这个险干嘛？不听经理的话有什么好果子吃？这份工作来之不易呀！
小伙子来了牛脾气，执意要去看个究竟。
他轻轻地叩门，没有人应声。他随手一推，门开了，不大的房间中只有一张桌子，桌子上放着一张纸条，上面用红笔写着几个字：“拿这张纸条给经理。”
小伙子很失望，但既然做了，就做到底，他拿着纸条去了总经理办公室。当他从经理办公室出来时，不但没有被解雇，反而被任命为销售部经理。
“销售是最需要创造力的工作，只有不被条条框框限制住的人才能胜任。”经理给了大家这样一个解释。
小伙子不受陈规的约束，冒着失业的危险，打开了那个不让打开的大门。然而奇迹出现了……创造环境马克·吐温猎取机会一个聪明的人，除了要有口若悬河的口才外，还应懂得如何在较好的环境下处好人际关系。只有这样，才能使自己成为有用之才。
较好的环境并非随时都有，关键在于创造。只要创造了好的环境，就能很好地发挥自己的能力。
1890年，美国着名的幽默作家马克·吐温等一行20人参加道奇夫人的家宴。
不一会儿，就发生了大宴会经常发生的情况：人人都在跟旁边的人谈话，而且在同一时间里讲话，慢慢地便嗓音越提越高，拼命想叫对方听见。
马克·吐温觉得这像一场骚动、一次起义，有伤大雅，太不文明了。如果这时间大叫一声，叫人们安静下来，其结果也一定糟透了，怎么办？
马克·吐温心生一计，便对邻座的一位太太说：“我要把这场骚乱镇压下去。我要让这场吵闹静下来，法子只有一个。您把头歪到我这边来，仿佛对我讲的话听得非常起劲。我就用低声说话。我只要叽叽咕咕一阵子，你就会看到，谈话者会一个个停下来，这里便会一片寂静，除了我叽叽咕咕以外，什么声音也没有。”
接着，他就低声讲起来：
“11年前，我到……”
说到这里，道奇夫人那边桌上起义般闹哄哄的声音小下来了，然后寂静沿着长桌一对对一双双地蔓延开来。马克·吐温用更轻的声音一本正经地讲下去：
“在×先生不作声时……”
到这时，马克·吐温的叽咕声已达到目的，餐厅里一片寂静。
马克·吐温见时机已到，便开口说明他为什么玩这个游戏，是请他们把应得的教训记在心上，从此要讲些理，顾念顾念人家，不要一大伙人同声尖叫，让大家一个一个地讲话，其余的人静静听着。
他们同意了马克·吐温的意见，晚上其余时间里，大家都过得高高兴兴。
马克·吐温非常欣慰，因为他机智地创造了一个可以讲理的环境。
马克·吐温成功地创造了好环境，争取了机会，又为大家创造了环境。如此良性循环，大宴会在友好的气氛中进行着……
目光敏锐贾尼尼创办银行
充分考虑地理环境、居民状况，把握时机，果敢决策，就可以创出一片新天地。
经过整整半个世纪的奋斗，阿马迪·贾尼尼终于登上了全美国第一大银行总经理的宝座。这个金融巨头的一生，不仅为加利福尼亚州的发展作出了巨大贡献，更对美国在两次世界大战期间的经济飞速发展产生了巨大的影响。
贾尼尼的父母亲都是意大利移民，在19世纪的淘金热时期来到美国旧金山。
22岁的时候，年轻的贾尼尼娶了当地一个富商的女儿罗拉琳达。贾尼尼的岳父也是个意大利移民，拥有约50万元的银行股份和不动产。贾尼尼结婚10年后，岳父去世了，托阿马迪·贾尼尼代管遗产。这年，贾尼尼32岁。
阿马迪·贾尼尼将自己当时在旧金山的中间商经营权转卖给他人，转而开始去经营不动产。他的岳父是当地一家叫做哥伦布储蓄暨贷款银行的创始人，这是一家类似信用社的小银行。合伙人叫夫坎西，也是意大利移民，这人在意大利人中具有很高的声望。凭着岳父留下的股份，贾尼尼进入哥伦布银行董事会当了董事。
由于和夫坎西在经营上意见不合，贾尼尼遭到排挤。他决心开设一家属于自己的银行。
这一时期，大量外国资本涌入旧金山，导致当地的美资银行与外资银行相互对峙。但所有这些银行，不是从事投机，就是目光盯着大企业，没有一家想到小本经营的贫苦农民。目光敏锐的贾尼尼认为，只有把这些农民作为贷款对象，他未来的银行才能有立足之地。
辞职时，贾尼尼带走了哥伦布银行的5名高级职员，后来又邀请了4位朋友，商定大家合股开办银行。按照贾尼尼的想法，新创办的银行不设大股东，董事每人认100股为限，占总股份的1/3；其余2/3在普通民众中募股，这些人包括鱼贩、菜商，面包店、餐馆、药店、理发店、油漆店、水电行的老板和农民。总的来说，以意大利移民为主要对象，名称就叫意大利银行。
这种离经叛道的想法，合伙人开始都不太理解，但经贾尼尼阐述道理后，他们明白了，只有这样才能迅速地扩大银行在民众中的影响，开拓一片新的领域。这正是贾尼尼的过人之处，后来的事实证明，正是由于他的这种经营思路，意大利银行得以从很低的起点上飞快地崛起，最终成为美国第一大银行。
1906年4月18日上午，旧金山发生了举世震惊的大地震。
州政府发布了银行封锁令，地下金库的建筑受到损伤，处于动弹不得的状态。而损失惨重的商人们更是心急如焚，他们强烈呼吁银行赶快开门营业。因为重建家园需要贷款，但是，没有一家银行敢这么做。
在这关键时刻，贾尼尼大胆地做出了一个决定：银行露天开业，地点就在他弟弟亚特里奥行医的诊所门口。在下属佩德里尼和两个出纳的协助下，搬来两个酒桶，上面横放块门板，他们就在路边开始营业了。这时，贾尼尼手头仅有8万美元现金，闻讯前来贷款的人却络绎不绝，阿马迪虽不能满足他们的全部需要，却多少能帮助他们解决燃眉之急，可谓雪中送炭。那些存折在火灾中被烧掉的人，可以从他这里取得信用贷款；持有其他银行存折的，也同样可以到这里来贷款；即使是什么凭证都没有的，只要有个正当职业，能拿出信用证明，贾尼尼也一视同仁地贷款给他。
意大利银行露天开业的消息很快在当地传开。大出贾尼尼意外的是，来存款的人竟比贷款的人还多。鉴于地震的教训，人们发现，钱放在床底下或箱子里不如存到贾尼尼的银行里可靠。还有一个更大的收获是，从此以后，意大利银行顾客的范围大大地扩大了，许多非意大利籍的移民也把钱存到他这里来。意大利银行的信誉和影响由此如日中天。财运亨通的贾尼尼因祸得福，到这一年年底，他的银行存款总额已超过130万美元；而贷款总额则达到140万美元。股东们分到5%的红利，更是对贾尼尼感激不已。此后，贾尼尼又实行扩大银行资产的措施，使资产总额增至200万美元。旧金山大地震对意大利银行来说是一个转折点，由此它成为独当一面的商业银行。
1908年，贾尼尼开始了一次惊人的行动：逐步收购、兼并一些经营不善的地方银行。因为他发现，只有建立自己的银行网，才能在市场危机的冲击下立于不败之地。第一个被兼并的是贾尼尼的故乡圣诺耶的一家高利贷银行。
两年之后，阿马迪·贾尼尼又收购了旧金山机械银行和旧金山银行，将它们合并为意大利银行市场街分行。随后，又成功地收购了圣玛提欧银行。这样，贾尼尼已初步建立了他的分行体系。但是，这还远远没有达到他的目的，贾尼尼的梦想是在全美国以至全世界设立分行。在到欧洲旅行归来的途中，他向妻子透露了这个想法：“我要先在加州扩大意大利银行的分行网，要像蜘蛛网一样。然后，再伸展到纽约、美国、全世界。”
1913年，贾尼尼买下了即将破产的派克银行，改名为意大利银行洛杉矶第一分行。正当他计划要买下另一家即将破产的联合银行时，却遭到当地一些银行的反对。当地报纸打出了“打出意大利的侵略”这样的标题，贾尼尼采取了反击行动，他在第二天的报纸上打出了醒目的广告：“贫穷的意大利借钱给贫穷的小市民和劳工。意大利是贫穷人之友。”
紧接着，贾尼尼又接连打出好几个激动人心的广告：“买自己的房子吧！租房子等于把钱丢进水沟里。请到五号街希尔道的派克银行来，6%的低息，谁都能贷到买房子的钱！”
贾尼尼的广告向洛杉矶金融界发起了正面挑战，令对手惶惶不安。广告刊出后市民反应非常强烈。派克银行门口前来贷款者排起了长队，其中有穿着脏牛仔服的白人、墨西哥劳工、亚洲移民、中小企业家、小商店老板等。
贾尼尼再一次获得了胜利。
1927年，已成为金融大亨的贾尼尼开始进攻华尔街。这时，意大利银行企业已成为控股公司，总资产已达2.17亿美元。他先后收购了属于华尔街的布鲁林克商业交换银行和华尔街中级投资公司——安索尼·歇色商行。紧接着，又收购了旧金山的自由银行和洛杉矶的商业银行。这一举动大大地震动了华尔街和旧金山。
华尔街金融界发出惊呼：“贾尼尼把势力范围扩展到整个大陆！”
之后，又经过一番较量，贾尼尼战胜了华尔街最大的金融巨头皮伯财团，并以总资产超过曼哈顿银行而登上全美第一的宝座。
贾尼尼目光敏锐，果敢地实施自己的计划，终于如愿以偿。
在商场中，知天知地，巧妙地运用天时、地利，因地制宜地经营运作，就能攫取到尽可能多的利润。
瞄准“嘴巴”藤田如日中天
日本当代着名商人藤田是一个善于运用犹太人的经商法则的人，他以“精打细算、审时度势”和“守约”而闻名于日本商界，被人们尊称为“银座的犹太人”。
藤田1929年出生在大阪。他的父亲去世以后，藤田进了日本东京大学法学院求学。
在大学期间，他一边学习，一边打工，在打工的过程中他不断地接触到犹太人。他那时所谓的打工就是在驻日联军总部给美国人当翻译。而美国人中有不少是犹太人，藤田有意和他们接近，并博得他们的好感。通过接触，他发现犹太人工作之余，几乎都有自己的生意，这个发现使他很受刺激。他开始利用自己精通语言的优势和犹太人合作，赚取一份额外的收入。也就是在这一过程中，他开始接触到犹太人的一些经商法则，而这种接受犹太人经商法则教育的经历，对他的一生都产生了重大影响。
1951年，藤田大学毕业后，没有再去打工，而是在东京树起了“藤田商店”的招牌，按照在联军总部打工时学到的犹太经商法则，独立地向生意场迈开了第一步。
藤田的第一笔生意，是战后堆积在仓库里的“沙包”生意。沙包，在和平时期，如同废土。有一次，藤田偶然获悉某公司里有堆积如山的“沙包”闲置着。这些毫无用处的沙包堆在仓库里，而且还要这家公司定时给这些闲置的“沙包”缴纳保管费，公司为这些“沙包”伤透了脑筋。为了扔掉这个包袱，这个公司还流露出要把这些“沙包”白送出去的意思。藤田听到这个消息以后，敏锐地意识到这是一个赚钱的好机会，他马上和这家公司联系，表示愿意免费为这家公司清理仓库。他的“热情”和“诚意”使这家公司的负责人语气变得十分委婉：“至少每包也应该给5元或10元吧，但白送……”藤田明白对方怕吃亏的心理，作了让步，沙包最后以每包5元成交，价值60万元，共计12万包。签了协议，藤田立即和当时殖民地陷入混乱的某国大使馆取得联系，他知道他们需要这些特殊商品。果然，该国大使对此表现出极大的兴趣，双方很快达成协议，沙包以市场标准价成交，藤田净赚了一大笔钱。藤田利用犹太人经商法则，空手套白狼，旗开得胜，初步尝到了甜头。值得一提的是，和该国大使成交后约一周，该国殖民地内乱停止，而此时，沙包尚未离开日本。在做这笔生意时，藤田审时度势，当机立断，牢记犹太人“适应时势，才是商人的生命”的经商原则，终于取得了成功。
旗开得胜以后，藤田的生意不断扩大，很快便在东京有了名气。
1968年，藤田接到犹太人投资的美国油料公司订制300万个刀叉的订货。交货的日期定在9月1日，而且是在芝加哥交货。藤田马上委托岐阜县关市的手工制造商生产和制造。藤田盘算，如果8月1日前能从日本横滨出发，就不会耽误交货日期。然而，事情却出了意外。距交货日期还有一半的时间，藤田为慎重起见，专门到当地工厂查看。令他吃惊的是，当地的手工制造商对按时交货竟心不在焉，他们因忙农活而使刀叉的制造毫无进展。藤田大发雷霆，但货不能按时发出，他也奈何不得。在藤田的催促下，制造商们加紧制造，但原来计划的8月1日从横滨装船出港的日期最快也要延迟到8月27日，这样，只有空运才能保证在9月1日及时交货，而从东京到芝加哥的空运费是3万美元，以300万个刀叉所赚来的钱来讲，当然是得不偿失的。但藤田还是租下了一架波音707货运飞机，如期将货交到对方手里。这次交易，藤田虽然损失了一笔数目不小的空运费，但却博得了犹太人对他的信任。第二年，美国油料公司又向他订做西餐用具刀叉600万个。可惜的是，这次又耽误了交货日期，他又一次租用飞机空运交货。藤田两次租用飞机空运交货，蒙受了很大损失，却换来了犹太人的信任，而这恰恰是用金钱所买不到的。“那个人是守约的日本人”这种看法很快传遍了整个世界的犹太人，藤田被犹太人视为伙伴，“银座的犹太人”的美称慢慢叫开了。“银座的犹太人”的含义是“惟一遵守约定的商人”，这种称呼，成为了藤田生意兴隆的坚实基础。
藤田在实践犹太人经商法则时，也不断享受到成功者的快乐。在他所运用的法则中，瞄准“嘴巴”的经商法则，使他成为日本的肉馅面包大王，他的事业也由此如日中天。
藤田经过研究发现，犹太人经商，只将商品分成两种：“女人”和“嘴巴”。他们认为：男人工作赚钱，女人使用男人赚的钱。像闪耀发光的钻石、豪华女用礼服、戒指、别针及项链等服饰用品，都附带有相当的利润来等待商人们亲近它。只要商人运用它，就会赚满皮包的钞票；所谓“嘴巴”生意，就是“经营用嘴巴的生意”，例如蔬菜店、鱼店、酒店、杂货店、米店、点心铺及水果店都属于此类，与此相关联的或相配套的饮食店、餐厅、酒吧、夜总会也均属此类，凡是经营满足嘴巴的生意，一定会有利润，因为这些“进口”的东西当天就被消费而变成废弃物，甚至是数小时后，又需要同类的“进口”的东西。而这个原则周而复始，年复一年不会改变。
藤田在经营诸如钻石及女用皮包等类商品初获成功后，开始经营第二类商品，他和一个美国人合伙，各出资一半，在银座开设了一家肉馅面包店，藤田担任董事长。
藤田初开肉馅面包店时支持者寥寥无几，亲朋好友们都纷纷劝他：“日本人是喜欢吃白米和鱼的民族，面粉跟肉做成的东西恐怕不行吧！”但是藤田知道这种食品在犹太商法则中是属于第二商品，第二商品怎么会卖不出去呢？
藤田毕竟是个精明的商人，他不会盲目地意气用事。他经过研究发现，日本虽然是一个食米国，但白米的消费量一年比一年减少，这点在数字上可以看出来。时代在不断发生变化，以米和鱼为主食的日本人，会接受面包和肉做成的这些东西的。对此，藤田充满自信。
为给肉馅面包店选址，藤田拜访了一位老前辈，此人是一家百货公司的食品部部长。当藤田提出在此卖肉馅面包时，他不屑一顾地说：“你别开玩笑，卖那种东西怎么可以借我这种高贵的地方？”藤田无功而归。
藤田并没有气馁，他马上到新宿车站前的“二信”游说，这次获得了认可。肉馅面包店刚开业的时候，每天收入15万日元。好的日子，可以卖到25万日元。藤田原来预想一天卖4000份，一份80日元，4000份是32万日元。然而，出乎藤田意料的是，肉馅面包生意十分看好，一天竟突破100万日元纪录。藤田在日后曾这样说：来买“肉馅面包”的顾客，一天有1万人以上，跟肉馅面包一起出售的可口可乐，一天可达6000瓶。举世闻名的瑞典金钱计算机，据说绝对不会发生故障的，可是肉馅面包店开业不几天就坏掉了，修理人员大为惊叹：“这种机器用得最厉害的是超级市场，每5秒钟用一次，没想到你这里2秒半就用一次，当然会坏掉啦！”
通常来说，5000平方米左右的大饭店，一年大约可以收入1000万～1500万日元，可是藤田这里一年却卖到3亿日元以上，由此可见销路之好。因为顾客太多而且络绎不绝，买了东西无法当场在店里吃，幸亏店对面是一条宽广的马路，买了肉馅面包的人马上可以走出去。尤其是到了礼拜天，街道变成步行区，整个街道就成了广场，顾客可以随意站在那里享用美味的肉馅面包。这块地段，是日本地价最高的地方，而藤田却不必出任何租金。
肉馅面包的材料从胡椒到果酱，全都是统一订购的。根据调查了解到每个人每天最低限度需要40厘米厚牛肉的热量，而藤田所卖的肉馅面包，每个上面就有45厘米的上等牛肉。这也就是说，一个人一天内所需的牛肉热量，只要买一份“牛肉面包”就已足够了。
在那个特殊的时代，美国人在日本停留的时间较长。按藤田的说法，许多人远离家乡，他们对肉馅面包“难免有种乡愁般的感觉”，所有的回头客中10%是美国人，这部分美国人起到了活广告的作用，这是日本人无法取代的。
藤田卖肉馅面包的店铺从开门到打烊都是人头攒动，因为肉馅面包分量足，作为早餐、午餐和晚餐均可，也可以作为加餐。父母带孩子上饭店，1000日元左右是无法填饱肚子的，可是，在肉馅面包店只花80日元就能填饱肚子，也可以当点心吃。同时，肉馅面包可以坐着吃，还能站着吃，还可以开着车吃。方便、快捷，具有现代特征，符合流行时尚，这也是肉馅面包好销的原因之一。
在银座取得成功以后，藤田开始着手在全国建500家分店。作为“肉馅面包大王”，他的眼光和胆识广为人们称道。
藤田经过认真分析，因地制宜地瞄准“嘴巴”，在食品业获得巨大的成功。
英明预见安德森开发石油
顺应天时地利，巧妙构想，英明预测，可以带来惊天动地的变化。
石油大亨罗伯·安德森叱咤石油王国数十载，是创建全美第七大石油公司——大西洋沃野公司的亿万富豪。探明并打出全世界有史以来油藏最丰富的一口油井的，是他；购买了9万英亩以上的牧场而成为美国最大的私人土地拥有者的，也是他；与中国政府合作勘探南中国海的石油蕴藏，签订了为期35年、耗资25亿美元的探油协议的，依然是他。正是这一连串令世人瞩目的惊人之举，铺设出他那辉煌的成功之路。
罗伯·安德森1917年生于美国芝加哥。安德森从小在邻近大学区的肯伍德地区长大。18岁时，考入着名的芝加哥大学。
1939年他毕业于芝加哥大学经济学系。他第一份工作是在芝加哥的矿物酒精公司。一年多以后，他辞了职，携新婚的妻子搬到偏远的新墨西哥州。1941年他独自尝试办厂。二战爆发，石油及汽油的需求量激增，安德森的煤油厂的利润也随之上升。他成为麦可煤油公司的总裁，不久又将这家公司改名为“杭多石油瓦斯公司”，并通过一系列的吞并及收购，使其壮大起来，从而迈出了他石油生涯的第一步。
安德森显示了他非凡的经营管理才能。杭多公司在15年内扩充了6座煤油厂，并钻探到几口油井，铺设了长达500英里的油管。1955年他以200万美元收购了加拉威尔夏石油公司，这家公司很快便开始赚钱。两年后，安德森又将它卖给海湾石油公司，这一买一卖使他获利2100万美元。为更好地抵御风险，他决定开始多元化经营，便在新墨西哥及德州买下一系列的大农场，在农场里饲养一种叫布拉格斯的优质肉牛。
到了1963年，安德森的杭多石油瓦斯公司已变得十分强大。他让公司与大西洋提炼公司合并，组建成大西洋沃野公司。他由此拥有价值3500万美元的50万股大西洋股票。第二年，安德森担任了该公司执行委员会主席。1965年，该公司董事长心脏病突发而死，于是48岁的他接任了公司董事长。
首次董事会上，作为主持人的安德森不动声色，并很快发挥其强大的影响力。他提出一系列改革方案，加强内部组织系统化，断然关闭效益低下的加油站，并下令进行一系列的现代化改革。
安德森似乎总是具有超越平常人的预见能力。在用人问题上，他物色的总裁桑顿在以后的15年中都一直是他的得力搭档。而事实上，他的预见也大都是对的。1968年，他将公司总部从洛杉矶迁往纽约。他认为，公司要想成为一流公司，就应该迁到一个“企业气氛更为活跃的地方，要跟其他的大石油公司更为接近一点，纽约就是这个合适的地方”。果然，在纽约这个金融、贸易、工业和信息中心，大西洋公司如鱼得水，在十几年后果真成了美国十大石油公司之一。
安德森的英明预见，在阿拉斯加北坡大油田的发现上起到了决定性的作用。北坡油田地处阿拉斯加的卜路后湾，从20世纪50年代起就有许多石油公司在这里钻探寻油，但钻井打了几百口，却未见有多少油，最终都灰溜溜地无功而返。惟有安德森还坚持让他的大西洋公司在那里继续钻油，因为他直觉上认为北坡应该有油，而且是大油田。当然，他的直觉是建立在对当地地质构造的科学分析基础之上的。1968年，他的信心与耐心终于获得应有的报偿。大西洋公司在卜路后湾发现了油藏，而且该油田很快被证实是有史以来油藏量最丰富的一个油田。由于这个油田的新发现，美国确切的石油蕴藏量在一夜之间增加了2倍。也正是这次大发现，使安德森一夜成名，一跃而跻身于美国大石油公司的老板之列。
阿拉斯加大油田的开采与利用，给大西洋沃野公司带来滚滚的财源。它的全部蕴藏量将会给这家公司带来将近1兆亿美元的收入。如果这些油是进口的，每年将花费90亿美元，因此，光是安德森的这个大油田，目前就能为美国一年节省下200亿美元的贸易收支逆差。
阿拉斯加大油田被发现的消息，使大西洋沃野公司的竞争对手之一——海湾西方石油公司慌了手脚。他们不久便向辛克莱石油公司提议，要收购这家公司。安德森在风闻这一消息后，认为是千载难逢的大好机会，必须抢先一步采取行动。他立刻亲自前往辛克莱公司，与其总裁路易斯面谈，陈述兼并对两家公司的种种好处。路易斯对他的提议深感满意，两人在晚餐席上达成了初步的共识。
几天后，安德森终于如愿以偿，成功地完成了对辛克莱石油公司的兼并。两家公司的兼并使大西洋公司的规模扩大了3倍，增加了阿拉斯加古巴路克油田、一座位于休斯敦的煤油厂、一个长达数百公里的油管系统、一家大型石化企业以及美国大陆中部的一些石油行销机构等。
随着阿拉斯加大油田开采量逐日增加，数以亿万计的美金纷纷涌入安德森的金库。大西洋沃野公司的股价疯涨，股利猛增，新投资的项目一个接一个。
在20世纪80年代初的石油危机冲击下，安德森的公司也遭遇了经济危机，甚至有人扬言要收购大西洋公司。为此，安德森在1984年采取断然措施，以迎接挑战。他推出了一份内部结构重组计划，大幅度精减该公司的组织结构，职工总数从5.5万人削减到2.5万人。石油勘探及开发的计划也予以外包或延搁，亏损的非石油类计划则干脆一笔勾销。为筹措资金，他甚至把位于洛杉矶的公司总部卖了，换取资金重新买回价值40亿美元的大西洋沃野公司股票，从而避免了被收购的危险。这一举措使公司股票不跌反涨，仅在一年内升值30亿美元。
这样，安德森仅用一年时间就使大西洋沃野公司顺利渡过难关，各项业务蒸蒸日上。
安德森英明预见，并积极开发石油，顺利渡过重重艰难险阻。
