不患人之不己知，患不知人也。企业不重视人才，不善用人才，损失最大的不是人才个人，而是企业。因为个人如果不受重用，无法施展才华，完全可以退出，以求“独善其身”，利用企业的一切便利条件，充实自己，积累学识、经验，伺机而动，时刻准备另谋高就。而企业却像花高价买了一台多功能大彩电，只会看几个频道的电视节目，浪费了电视机的其他许多项功能一样，花费不少，却未能尽其用，其结果必然是企业花费了大量财力和物力，到头来只是为人作嫁。
一个员工是否以企业为家，把企业的事业当成自己的事业，其所能发挥出来的潜能和做出的成绩是大不一样的。塌下心来做事，本来平庸的人也会努力学习，不断进步，关键时刻甚至能超水平发挥；对企业没有归宿感，随时准备另谋高就的人，其神情必定恍惚，其用心必定不专，即便是本来具备很高水平，也很难得到发挥。
有种说法，虽然有些牵强，但道理却很正确：企业的“企”字由“人”和“止”构成。这也就是说，人才是企业最重要的资源。如果去掉了“人”，“企业”就变成了“止业”！这是告诉我们企业的管理者不重视人才的后果——企业将停滞不前，大业将会就此止步！也许，我们的祖先从造字之始，就已经告诉了我们应该如何做企业，应该如何对待人才了。
上面所讲的只是一个文字游戏而已，但企业管理者们通过这个文字游戏会不会反躬自问：我是不是真的认清了人才？我在实际管理中是不是真正做到了知人善任？在这个问题上能给自己打满分的人相信不会很多，道理很简单，这是因为说总比做来得容易得多！
正如孔子在《论语·学而第一》中所说的那样：“不患人之不己知，患不知人也。”孔子的这番话正是感叹知人是多么的不容易。一个人并不害怕别人不了解自己，关键在于自己应该了解别人。如果能很好地了解别人，那么你就能够从众人中分辨出哪个是你需要的人才，从而为你所用。怎样认识和了解人，选拔出真正有才干的人，是管理工作中最重要的事情之一。知人者，才能善任。古语有言：知人则哲，唯帝其难。要会用人，就得知人。不知人就不能很好地用人。
人才就如同置入布袋中的一把锥子，只要留心肯定可以发现，因为人才具有深邃、敏锐的观察能力，精辟、独特的思维方式，是不甘寂寞的。其次是培养人才。人才不是全才，不可能方方面面都出类拔萃，为了更好地显露其才华，我们应注意进行针对性的培养。工欲善其事，必先利其器，在人才身上应下大力气、用大功夫、花大本钱。其三，也就是落脚点，要放在使用人才上。员工在某些方面有了特长、有了成绩、有了贡献，我们便给其奖励、给其表扬，但之后呢？之后往往是顺其自然地销声匿迹了。再者，我们的奖励表扬也往往含有恩赐的味道，没有求贤的诚意，久之便不了了之。这对于员工个人当然是损失，但对企业呢？我们为什么不能进一步挖掘他的潜力，把他放到关键的岗位上委以重任，使其发挥更多、更大的作用呢？当年刘备三顾茅庐，诸葛亮为诚所动，鞠躬尽瘁，死而后已，才奠定了蜀汉三分天下的基业。现今，市场的竞争愈发残酷，充分发挥人才的关键作用，用新招、奇招占领市场，用强大的竞争力战胜对手，才能使企业保持勃勃的生机，才能最终维护企业的根本利益。
企业领导首先要对人才有敏锐的、全面的识别能力。人才有多种多样：有忠诚可靠之才，有多才多艺之才，有巧言善辩之才，有舞文弄墨之才，有锋芒外现之才，有深藏不露之才，有临机善变之才，有沉稳持重之才，如此等等，不一而足，岂可用一个标准去衡量？“人视之如顽石，我视之为璞玉”的情形并不少见。如果人才一个个从自己眼皮底下溜走，到别处却大放异彩，领导者的识人能力就确实有问题了。善于识别各类人才，善待人，善用人，自己也就会成为一个真正的帅才。
世界著名的福特汽车公司有一个特点，就是非常重视人才。一次公司的马达发生故障，怎么修都修不好，最后只得从外面请了一位名叫斯坦曼的工人来修理。斯坦曼绕着马达看了一会儿，指着马达的某处说：“这里的线圈多了16圈。”果然，他将多出的16圈除去后，马达马上正常运转了。
福特自这件事后，力请斯坦曼到福特汽车公司工作，但斯坦曼说他现在的服务公司对他很好，他不能跳槽。福特听了以后，笑着说：“既然如此，那我就只好把你待的那家公司给买下来了。”不久后，福特果然买下了斯坦曼所服务的公司。
福特为得到一个人才，竟不惜买下一整家公司，这个举动看似疯狂，却不难理解。市场竞争归根结底其实就是人才的竞争——设备需要有人操作、产品需要有人来开发、市场需有人去开拓。没有人才，即便硬件再好，企业也难以发展；没有人才，即便设备再先进，企业也可能无法生存。
“发现优秀人才已非易事，而帮助他们使其才干得以发挥与发展则是更加艰巨的挑战。”53岁的布朗说。布朗曾在亚美达科公司和大东电报局积累了丰富的电信工作经验。加盟加州资讯后，他采取了大胆的改组措施，每年对所有员工进行从一级（优秀）至五级（不满意）的评级考核，并将表现不佳者请出公司。在初到新公司的几个月时间里，布朗便削减了13500名雇员，其中包括销售部门20%的员工。他对高层管理人员也进行了调整，解聘了许多公司元老，提升并招募了一批新的精兵强将。他认为，起决定作用的是工作实效。因此他寻找的是那些在职业生涯中长期拥有胜人一筹卓越表现的管理者。
布朗上任时，公司共有48个业务部门，并在经营中各自为政。公司臃肿的机构和自鸣得意的风气令他深感不安，因此他要寻找那些乐于尝试新方法，以及能奋力竞争以争取客户的雇员。
布朗说，他在上任初期就对公司最高层的30名管理人员提出一个要求：以电子邮件的方式写出“为使EDS重新走上正轨，布朗必须做的最重要的3件事”，以及他们自己必须做的3件事。“大家似乎一致认为公司需要有一种新的紧迫感。”布朗说，“许多人更关注我应该做些什么，而不是他自己应当怎样做。”目前，这些管理者中只有少数人仍留在EDS。
布朗将EDS的48个部门重组精简为4块业务。在这一过程中，他发现了公司内部被埋没的“天才”，并且提升了他们。与此同时，布朗还在企业外部网罗可用来改变公司现状的新的人才。1999年8月，他将邓·尤兹招至麾下。在桂格公司任职期间，尤兹曾成功指挥过业务的行销“翻身战”。布朗希望尤兹能使EDS成为一个家喻户晓的品牌。“我知道，尤兹是一个了不起的品牌经营者，他能提高我们的产品形象，这正是他对于我们的价值所在。”布朗说。
加盟EDS之后，尤兹便着手策划了公司整体形象的推广活动，包括在全美“超级碗”决赛转播中的商业广告。广告播出后的第二天，EDS网站的访问人数就急剧增加。
我们都知道，企业最重要的资源是人，“知人善任”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。但运用之道，存乎于心。人的思想是最变幻莫测的东西，管理者如果能掌握其中的奥妙，做到真正的“知人善任”，所有的管理问题将迎刃而解。
作为一个管理者，能否作一个慧眼识人的伯乐，是选人用人的关键所在。大多数时候，企业中并不会出现无才可用的现象，只不过是因为管理者缺少发现罢了。一个管理者，不光自身应具备一定的工作才能，另外还应具备知才、识才的能力。善于识别人才，是一个成功的管理者应该具备的基本素质。但很多人才都不是看一眼就能够看出来的，需要选人者用自己的智慧去发掘，排除非议，承担风险。一个管理者如果能够拥有一双慧眼，那么他的事业就已经成功一半了。
