如何应对工作情绪不稳定型员工
生产异常定义
生产异常是指造成生产(制造)部门停工或生产进度延迟的情形，由此造成的无效工时，亦可称为异常工时。生产异常的处理是班组长日常工作中的重点之一，了解处理程序、产生异常的责任部门等情况，有助于班组长在工作中更快地处理生产异常。
生产异常一般指下列异常：
(1)计划异常：因生产计划临时变更或安排失误等导致的异常。
(2)物料异常：因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的异常。
(3)设备异常：因设备、工装不足或故障等原因而导致的异常。
(4)品质异常：因制造过程中出现了品质问题而导致的异常，也称制程异常。
(5)产品异常：因产品设计或其他技术问题而导致的异常，或称机种异常。
(6)水电异常：因水、气、电等导致的异常。
北方的一家供热电厂，在冬季供热高峰时突然失火，烧毁了DCS操作系统的全部线路，造成全厂停电，十几万采暖人口一下子被寒冷包围了。相邻的热电厂在接到求援后，马上组织相关专业人员组成了一个临时抢修团队疾驰支援。在常规条件下恢复这套系统要30天左右，但抢修团队的人员说10天完成任务。争取早日供热强烈的责任和信念支持着他们，吃、住、休息、工作都在现场，用4天时间恢复一台机组，又用4天恢复第二台机组，仅用8天就完成了抢修任务，创造了自己也从没有达到过的记录。
各部门责任的判定
(1)开发部责任。
①未及时确认零件样品。
②设计错误或疏忽。
③设计延迟。
④设计临时变更。
⑤设计资料未及时完成。
⑥其他因设计开发原因导致的异常。
(2)生产部责任。
①生产计划日程安排错误。
②临时变换生产安排。
③物料进货计划错误造成物料断料而停工。
④生产计划变更未及时通知相关部门。
⑤未发制造命令。
⑥其他因生产安排、物料计划而导致的异常。
(3)采购部责任。
①采购下单太迟，导致断料。
②进料不全导致缺料。
③进料品质不合格。
④厂商未进货或进错物料。
⑤未下单采购。
⑥其他因采购业务疏忽所致的异常。
(4)资材部责任。
①料账错误。
②备料不全。
③物料查找时间太长。
④未及时点收厂商进料。
⑤物料发放错误。
⑥其他因仓储工作疏忽所致的异常。
(5)制造部责任。
①工作安排不当，造成零件损坏。
②操作设备、仪器不当，造成故障。
③作业未依标准执行而造成的异常。
④效率低下，前制程生产不及造成后制程停工。
⑤流程安排不顺畅，造成停工。
⑥其他因制造部工作疏忽所致的异常。
(6)技术部责任。
①工艺流程或作业标准不合理。
②技术变更失误。
③设备故障后未及时修复。
④夹具设计不合理。
⑤其他因技术部工作疏忽所致的异常。
(7)品管部责任。
①检验标准、规范错误。
②进料检验合格，但实际上不良率明显超过AQL标准。
③进料检验延迟。
④上工程品管检验合格的物料在下工程出现较高不良。
⑤制程中品管未及时发现品质异常(如代用错误、未依规定作业等)。
⑥其他因品管工作疏忽所致的异常。
(8)业务部责任。
①紧急插单所致。
②客户订单变更(含取消)未及时通知。
③订单重复发布、遗漏发布或发布错误。
④客户特殊要求事先未及时通知。
⑤其他因业务工作疏忽所致的异常。
(9)供应商责任。
除考核采购部、品管部等内部责任部门外，对厂商也应酌情予以索赔。
①交货延迟。
②进货品质严重不良。
③数量不符。
④送错物料。
⑤其他因供应商原因所致的异常。
(10)其他责任。
①特殊情况依具体情况划分责任。
②有两个以上部门责任所致的异常，依责任主次划分责任。
责任的处理
(1)企业内部责任单位因作业疏忽而导致的异常，列入该部门工作考核，责任人员依企业奖惩规定予以处理。
(2)供应厂商的责任除考核采购部门或相关内部责任部门外，列入供应厂商评鉴，必要时应依损失工时向厂商索赔。
(3)损失索赔金额的计算：
损失金额=企业上年度平均制费率×损失工时
(4)生产部、制造部均应对异常工时作统计分析，于每月经营会议时提出分析说明，以检讨改进。
如何应对“硬汉”型员工
不良物料的处理
(1)不良相关信息的收集、保存。不良无论是批量发生还是个别发生，都尽量要保存样品，因为样品更直观，如一些脏污、划伤、异常音等，对其后果和影响更容易判定。
(2)不合格品的区分。将不合格品做标识，隔离存放。
(3)不合格品的处理。不合格品的处理方法一般有四种，基本流程如下图。
(4)不良品的再次确认。除了特别采用的零件外，其他经过挑选、返工、修理等处理后的可用品，都必须经过再次检验，确认达到要求后才能人库或者投入使用。
(5)纠正处理。为了防止发现的不良(问题点)再次发生，要向引起问题点发生(主要原因)的部门发出不良纠正表，并确认对策(改善措施)的四个方面：
①对策是否与质量问题的严重程度相适应。
②对策的可行性。
③是否得到了切实实施。
④评价对策的有效性。
如何应对旧同事的刁难
辅助材料的定义
辅助材料又称之为“副料”或者“副资材”，指在生产中不构成产品的主要实体，却又必不可少的辅助性消耗材料，如油脂、胶水、手套、封箱胶纸等。
对于零部件，用量多少大家很清楚，但是辅助材料有哪些，用量多少却没有几个人清楚。其实也别小看辅助材料，一旦短缺或者变质了，惹下的麻烦也难以收拾。班组长作为现场最直接的管理人员，该怎样管理辅助材料呢？
辅助材料的存量控制
辅助材料因为大多数都能从市面上直接采购回来，方便又快捷，所以不必要大量库存，增加管理负担。但是，一些比较专门的材料，需要进口或者从特殊渠道采购的，如设备专用油脂、无水乙醇等，则需要根据使用量和采购周期设定安全库存，防止短缺。
不管辅助材料是否有专人管理，都要通过台账明确记录名称。型号、供应商(名称、地址、电话)、使用量、采购周期、最低库存等相应内容，使管理更加便利。
辅助材料的库存管理
(1)安全库存警示。因为辅助材料几乎人人用到，短缺往往会影响生产，所以设定安全库存警戒线是必要的，让每个人一看就知道某某快没有了，从而通知管理者订购。库存警示的方法有很多，警戒线、提醒牌、报警装置等等，可根据实际情况确定。
(2)合适的存放方法和场所。根据材料的不同特性决定不同的存放方法和场所，易燃、易爆物品存放在专门仓库；纸张类要在干燥的环境里存放；试剂溶液有的要存放于阴暗的低温环境中。
(3)确定保管期限。购买部门为了省事，往往喜欢大量订购辅助材料。有的辅助材料(如胶水、密封圈等)会随着储存时间变长而变质，用在产品上往往引起质量问题，所以对于某些辅助材料也要与零部件一样管理，控制库存时间。
使用管理
(1)使用量控制。要想管理好这类材料，首先一定要清楚使用量。哪些产品在用它，台用量多少，月用量多少，这些一定要清清楚楚，并尽量反映在台账中。
(2)厉行节约。即使是副资材，也不能毫无节制地滥用。我们可以根据用量定额发放或者采用以旧换新的方法，防止浪费。对于一些影响环境保护的物品(如电池、氰化物容器)，还要做好回收工作。
(3)简化领用手续。严格管理辅助材料，防止浪费是应该的，但是一定要方便我们的工作。例如某企业员工领一双手套也要填申请单，然后分别由组长、主管、部门长和仓库管理人员签字，才可以领到，这个过程既耽误了我们的生产，又付出了远远不止十双手套的管理成本，真是得不偿失。我们不妨采用“柜台”或者“送货上门”的方式，做到“管理”与“方便”双赢。
如何应对“吊儿郎当”的员工
作业检查
卓越班组长每天的作业检查要做得井井有条，其情形如下：
(1)机械设备作业的检查(日常检查)。
①是否已妥善加油。
②机械设备的机体处理是否照规定实施。
③发现机械设备故障后，与管理者的联络处理是否妥善。
(2)所使用的物料质量、数量是否照规定。在发现所使用材料中夹有不同质量的物料时，是否停止使用，并通报管理者请示处置办法。
(3)是否使用规定的工具，并妥善运用。对于磨损、破损工具的处理是否妥善，对于工具的不妥，作业人员是否提出改善要求？
(4)使用方法的掌握。是否在了解使用方法后才使用测定器，测定器有无定期检验，其是否精确。
(5)作业人员的技能。作业人员是否照批示工作，按批示作业是否发生问题，如有问题，原因是批示不妥，还是作业人员的知识、技能有所差距？
(6)作业人员，有无进行危险的作业。
(7)修整作业是否与正常作业分开记录。
(8)生产线的布置有无不妥。
(9)完工后的检查整理工作是否已做好。
(10)自(1)～(9)中的问题要点是否加以确认并拟定对策。
(11)是否了解发生异常事态时应采取的行动。
作业巡视
在工作时间结束前30分钟，班组长要再度巡视班组的每一个角落。
(1)妥善检查机械的状况。
(2)从数字上确实了解不良品的发生状况。
(3)探视从业人员的负伤与健康状态。
巡回检查
班组长日常巡回检查是为了保证班组生产的稳定和正常进行，及时发现生产中各种异常情况，并加以处理，杜绝各类事故发生，是保证安全、稳定生产的重要手段。
(1)巡回检查内容。巡回检查内容视不同行业而定，基本包括：
①查各工艺条件的执行和变化情况。
②查设备、管线、阀门的工作状况，有无异常情况。
③查班组辖区门、窗、玻璃的完好情况，有无不安全因素等。
④查生产、岗位卫生、劳动纪律等情况。
⑤查各控制点的质量情况。
⑥查各岗位是否按时记录，真实记录是否整洁，字体是否标准。
⑦查设备润滑、卫生情况。
⑧查水、电、汽、煤气供应情况。
⑨查安全生产及不安全因素整改情况。
(2)巡回检查要求。
①车间根据生产技术部门规定的重点巡回检查点，结合本车间及班组的实际情况，制定出本车间各班组和岗位的巡回检查路线。
②每个生产班组和岗位的巡回检查路线，必须以图示形式在岗位或控制室内展示出来。
③每个重点巡回检查点必须挂上巡回检查牌，牌上标有时刻标记。
④必须按所规定的间隔时间进行巡回检查，按巡回检查路线正点±10分钟上岗检查。
⑤检查时必须认真、细致，发现问题应及时处理，不能处理的问题要立即报告班组长或值班长。
⑥每检查完一个点要转动检查牌，使牌上所指时刻与实际检查时间相符方可进行下一个点的检查。
⑦做好岗位巡回检查记录，对发现的问题及处理情况做详细的记载。
⑧每班组要做到各生产岗位巡回检查两次(上下班前各一次)，对查出的问题要及时处理，对解决不了的重大问题，要及时向相关主管领导汇报，并采取有效措施，防止事态扩大。
(3)巡回检查方法。实行五字检查法，即看、听、查、摸、闻。
①看：看工艺条件是否稳定在正常的工艺控制范围之内，看周围环境是否有异常情况。
②听：听设备、管线及周围是否有异常声音。
③查：查设备、阀门、管线是否有跑、冒、滴、漏现象。
④摸：摸设备、管线振动情况和温度情况。
⑤闻：闻电器设备及生产现象是否有异常气味。
(4)巡回检查牌的管理。
①巡回检查牌统一由生产技术部门发放。
②巡回检查牌要经常保持清洁卫生，必须挂在规定的检查点适当位置上，不得丢失或随意摆放。
③巡回检查牌腐蚀或损坏，要及时到生产技术部门更换。发现丢失时，车间要立即向生产技术部门申请领取新牌，并追查所在班组或岗位的责任。
如何应对班组的“刺头”
现场改善的基础原则
改善是一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率。在中文中“改善”意指持续不断地改进。现场改善有三项基本原则：环境维持、消除浪费、标准化。
主要的改善观念
(1)改善与管理。在改善领域中，管理具有两项功能：维持和改进。而改进又可以分为创新和改善。
(2)过程与结果。改善是着重在“过程为导向”的思考模式上，因为要改进“结果”必须先改进“过程”。
(3)遵循PDCA循环和SDCA循环。SDCA(Standardize，Do，Check，Action)表示维持，PDCA(Plan，Do，Check，Action)表示改进。
(4)把质量放在第一位。品质第一就是质量、成本和交货期的主要目标而言，应该经常把质量作为优先目标。
(5)用数据说话。没有数据就没有改进。
(6)下一个流程就是顾客。作为班组长，要清楚地知道“作业的好坏由后工程的评价来定”的说法，这是生产活动中不能忘记的事。
主要改善活动
(1)全面质量管理(TQC和TQM)。内部质量管理和外部质量认证。
(2)全员生产保全。着重于设备质量的改进，TPM通过通体的预防保养制度，来延长设备的寿命，以追求设备效率的最大化。
(3)提案建议制度。这是一个属于“个人导向”改善活动的一种，它的功能着重在激励员工参与来提高士气。
现场作业改善四步法
作业改善四步法，就是将现场改善划分成有计划的4个阶段。这4个阶段不是PDCA改善循环，而是针对班组长等一线管理者的工作特点，以最有效地利用现有人力、工具设备和材料为目的的展开，被称为最适合一线管理者的改善手法。
作为一线管理者的班组长，一方面对本职范围的工作细节、运行状况和员工特点非常了解。另一方面又缺乏足够的时间和能力去全盘展开改善工作。针对这样的特点，作业改善四步法避开较大的设备、流程、系统改善，而来消除现有浪费，使作业以更经济有效地运行的方式，确保短期内获得改进。
作业改善四步法包括：作业分解、项目明细设问、新方法展开和新方法实施。
10.做好生产作业的统计工作的方法
班组生产作业统计是指针对班组生产作业过程中的经济数据进行的收集、整理、汇总和分析。
班组在实施班组生产作业计划时，必然形成各种经济数据，如岗位劳动生产率、产品合格率等。
班组生产作业统计的必要性
(1)进行班组生产作业统计是进行经济核算的需要。企业是以营利为目的进行运作的，因此企业必然要进行经济核算，要通过生产作业统计来确定企业的直接生产成本，分析企业劳动生产率的情况和消耗的情况，寻找提高劳动生产率、降低消耗的最佳途径。班组生产作业统计是企业进行经济核算的基础，它为企业的经济核算提供基础性数据。同时，它也为班组提高劳动生产率、减少消耗奠定了基础。
(2)进行班组生产作业统计是对职工进行考核的需要。班组内职工的工资、奖金等项收入应该体现每个职工对企业的贡献大小，体现每个职工的劳动态度、劳动能力和劳动业绩。生产作业统计提供的数据，是班组对职工进行考核的重要依据。
(3)进行班组生产作业统计是改善班组的劳动力调配的需要。为了完成班组的生产作业计划，需要班组内每个职工协调作战，需要班组长对于本班组的劳动力进行科学的调配，而进行劳动力调配的重要依据之一就是每个职工的劳动生产率、技术能力、加工质量等。所以，班组对于劳动力的调配也离不开班组生产作业统计。
班组生产作业统计的内容
(1)生产进度统计，班组长要对于各种物料的投入日期、投入数量、生产日期、生产数量、废品数、废品率、返修品数、返修品率等进行统计。
(2)生产指标统计，班组长要对班组的生产总量、品种数量、劳动生产率等指标进行统计。
(3)班组生产作业计划完成情况统计。班组长要对班组实际完成生产作业情况与班组生产作业计划进行比较，对每个职工的生产作业实绩与生产作业标准进行比较。
(4)在制品情况统计。班组长要对班组内在制品的占用数量、各个工序的占用时间、总的占用时间等进行统计。
班组生产作业统计是企业经济核算的基础，是一个很严肃的事情，容不得半点马虎。
班组生产作业统计的要求
(1)准确性，即班组生产作业统计的数据必须符合实际情况，不能弄虚作假。如前所述，班组生产作业统计无论对于企业提高经济效益，还是对于班组完成生产作业任务，都具有重要意义。
(2)及时性，即班组生产作业统计必须与班组生产作业同步进行，必须在制度上明确规定班组生产作业统计的期限。任何数据都具有一定的时效性，数据过时，就意味着该数据失效。
(3)全面性，即班组生产作业统计必须全面覆盖班组生产作业的各项经济指标。班组生产作业统计只有全面，才能完全反映班组生产作业的实际情况，而任何隐瞒经济数据的做法都会使统计的真实性大打折扣。
(4)可比性，即班组生产作业统计的口径必须一致，这是统计数据可进行比较的基础。班组在实施生产作业统计时，应严格按照制度规定的统计口径进行统计，既不扩大也不缩小，并保持每次统计的一致性。
11.交接班制度的施行办法
交接班管理的任务是搞好岗位工作衔接，确保安全、文明、均衡地生产。班组长应在每次的交接班时做好自己的工作。
交班
(1)交班人：交班组长。
(2)交班前工艺要求：一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产要稳定，工艺指标要控制在规定范围内，生产中的异常情况要得到消除。
(3)设备要求：运行正常、无损坏、无反常状况，液(油)位正常、清洁无尘。
(4)原始记录要求：认真清洁、无扯皮、无涂改、项目齐全、指标准确，巡回检查有记录，生产概况、设备仪表使用情况、事故和异常状况都记录在记事本(或记事栏)上。
(5)其他要求：为下一班储备消耗物品、工器具，工作场地卫生清洁等。
(6)接班者到岗后，详细介绍本班生产情况，解释记事栏中写到的主要事情，回答提出的一切问题。
(7)三不交：接班者未到不交班，接班者没有签字不交班，事故没有处理完不交班。
(8)二不离开：班后会不开不离开车间，事故分析会未开完不离开生产车间。
接班
(1)接班人：接班组长。
(2)到岗时间：提前30分钟。
(3)到岗检查项目：生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工器具和卫生等情况。
(4)班前会时间：提前20分钟。
(5)参加班前会要求：听取交班值班组长介绍生产情况，接受本班组值班主任工作安排，汇报到岗检查到的问题。
(6)接班要求：经进一步检查，没有发现问题则及时交接班，并在操作记录上进行签字。
(7)接班责任：岗位一切情况均由接班者负责，将上班最后一小时的数据填入操作记录中，将工艺条件保持在最佳状态。
(8)三不接：岗位检查不合格不接班，事故没有处理完不接班，交班者不在不接班。
如何使用循规蹈矩型员工
班组是企业产品的直接生产单位，是产品质量的直接监控者，班组生产工作开展的好坏，直接影响产品质量的优劣，而产品质量的优劣，决定着企业的竞争能力和经济效益，决定着企业的生存和发展。因此，抓好班组产品的质量，是班组长的一件大事。
影响班组产品质量的主要原因
生产的连续性，决定了某一个班组不可能独立完成产品的全部生产过程，而只能完成其中一部分质量指标或是为了达到某一个质量指标而进行的指标控制，这种对部分或某个质量技术指标控制的好坏，将直接影响到下道工序或整个产品质量的优劣，这就说明班组的工作质量是产品质量的基础。因此，班组产品质量如何，也集中反映在工作质量上，即操作波动和质量检测。
生产波动一般分为正常波动和异常波动，正常波动一般因原料质量差异、设备磨损、操作调节微小变化、工艺指标控制范围的正常变动等因素引起，对产品质量影响不大。异常波动一般因操作不按规程进行、工艺监控不严、设备带病运转、温控测速不准、原料不符合质量标准等因素引起，对产品质量影响较大。
影响班组生产异常波动的主要原因是操作波动。产生操作波动的主要原因有五点：
(1)责任心不强，没有做到勤观察勤调节。
(2)执行工艺和操作规程不严，操作失误多。
(3)技术素质低，既不会分析又不会处理。
(4)设备维护保养差，设备带病运转。
(5)上下工序协调配合差，生产不稳定。
这五点是导致操作波动的主要问题，只有把影响产品质量的“五个原因”控制起来，才能稳定生产，提高产品质量。
质量分析检测不严也是影响产品质量的主要原因之一，质量检测应严把质量关，成为指导班组生产的“眼睛”。班组产品质量分析大致分为：
(1)对生产过程分析把关，指导操作。
(2)对半成品、成品分析检测，把好产品出厂关。
(3)通过分析检测，收集整理数据，发现关键所在，进行因果分析，为进一步提高质量采取技术组织措施，确保生产始终保持最佳状态。
班组品质管理要点
(1)操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工，各组组长应实施随机检查。
(2)检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后须再经检查合格后才能继续加工。
(3)品质管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
(4)发现品质异常应立即处理，追查原因，矫正及做成记录防止再发生。
(5)检查仪器量规的管理与校正。
班组提高产品质量的对策
(1)强化质量意识教育。
(2)抓好平稳操作。平稳操作是提高产品质量的关键环节，平稳操作就是要稳定工艺。
①抓好交接班。交接班是了解上一班生产、工艺、质量、安全、设备运行及遗留问题等的过程，对于稳定下一班生产工艺和质量至关重要，要严格按交接班要求进行交接。
②严格执行操作规程。要求班组成员能熟练掌握技术规程的主要内容，如工艺操作法、工艺条件、工艺参数、安全技术要求等，都严格按照技术规程进行操作，特殊情况听从班组长或上级指示进行调整。
③开展岗位培训，提高技术素质。以培训基本动作、基本技能和学习基本理论为主。紧密结合生产实际进行实际训练，通过岗位培训活动，不断提高员工的技术水平，增强岗位实际操作本领，使其在生产过程中同生产工具实现最佳结合，达到优化生产，提高劳动效率的目的。
(3)开展QC活动。QC小组是群众性的质量攻关活动，是群众参与质量管理的好形式，班组要在生产过程中充分发挥班组成员的聪明才智，开展好此项活动，组织攻关、小革新和开展合理化建议活动，解决班组产品质量存在的疑难问题和薄弱环节，提高工作质量和产品质量，提高经济效益。
(4)完善岗位质量负责制。
据报载，美国波音公司在研制777宽体客机中，曾组织了200个工作小组，小组人员分别来自工程、制造、财务等不同职能部门，负责研制飞机的某一部件或程序。这些人进入工作小组后，就不再受原职能部门的掌握，而是直接根据市场和用户的需要做出决定，结果取得了显著成效。
QC小组是充分发挥基层职工聪明才智、为企业科技进步施展才华的有效组织形式，在西方发达国家得到了广泛应用。但在我国有些企业，基层职工开展QC小组活动的积极性不高、成效不大。究其原因，主要是”小组活动与市场或现场脱节，没有按市场经济法则开展活动。在活动方式上，存在着较强的行政化倾向，课题由企业发布，活动由企业安排，每个环节都要受到各级部门的控制，形成“企业不发布课题就不开展活动，企业怎么说就怎么做”的现状。在人员构成上，往往局限于班组内部，不注重人员知识结构的合理搭配，所以，成果是搞出来了，但其质量和经济性却并不可靠。在受益分配上，还存在着平均主义现象，不论QC成果的技术含量高低，只象征性地给一点奖励，从而伤害了职工开展技术革新的积极性。
抓好QC小组活动，有利于在实践中提高劳动者素质，解决现场大量的技术问题，推动企业科技进步。而抓好QC活动，关键是要变企业行政主导性为市场或现场主导性，首先要把课题发布权交给小组，可把以小组根据市场或现场的需要自行确定课题和企业发布课题相结合，调动QC小组成员自主选题的积极性；要优化QC小组人员配置，克服班组内部职工“近亲攻关”的局限性；尤其要给QC小组配备适当的经济核算指导员，强化科技攻关的全过程优化和经济核算功能，尽量防止活动的盲目性；尊重科技攻关的科学，要把体力劳动和智力劳动结合起来，充分尊重科技人员的劳动；对真正能够产生显著效益的队成果，要有适当的成效挂钩办法，可以给予一次性奖励，也可以采用技术入股等形式，从而提高科技人员的积极性。
如何使用勤奋而低效型员工
PDCA循环又叫戴明环，其中的P-plan即计划；D-do即执行；C-check即检查；A-act，即处理，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
现场品质管理问题扫描
当一个卓越的班组长走入工作现场，凭借他多年的现场工作经验和独到的眼光，一定能够从工作现场中很快发现现场品质管理上的问题。在你的日常工作中，你有否遇见下列问题：
甲不良下降跟着乙不良上升，乙不良减少了丁不良又起来，丁不良压下去甲不良又高起，东边扑灭，西边又告急，刚强调了甲要注意，不久又未遵守标准，不是今天材料领错，就是昨天温度调高。
请各位想想问题出在哪里？
甲不良上个月才下降，这个月又上升。材料用量四周前异常才消除，本周又异常。乙不良发生两个月前才查出可能是A、B、C原因，本月又再度发生乙不良。甲产品因甲不良而发生一次退货，本次又发生因甲不良很高而退货。昨天才领错材料今天又再度发生错料。成功率时好时坏，时高时低。因不良太高，这批100％检查，下批200％检查。
请诊断看看原因何在？
除了上述两类问题，各位是否还发现了下列现象：
甲不良突然升高，然后又自行恢复平静。乙不良升高但原因尚未找不出不良又告消失。因为自然消失注意力也就跟着消失，一直不明就里下去。
问题发生了，忙了一阵子总算平息了，但到底是什么原因造成，答案居然是“不知道”。
你认为主要原因是什么？
(1)太忙以致无暇找出原因并根除。
(2)不够勤快未能多看多听，眼到手到。
(3)缺少方法，未能事半功倍以致徒劳无功。
PDCA循环的“动力”与“真谛”
品质管理欲不断更上层楼，保持PDCA的不断转动是非常重要的。为了找出上述问题的主要原因，让我们想想下列问题。
(1)如何做好检查工作。
要做好PDCA中之“C”有两种途径：
①亲自巡视、观察现场作业，发掘结果有无异常。
品质、产量、成本正常与否，是否遵守标准要多看、听、问来发掘机具、材料、方法、人员环境等因素产生异常的原因。
②定期做统计解析。
(2)“C”的关键。
①是否能做到定期解析。
②是否懂得并且能用简单的统计方法。
如何使用自以为是的员工
班组长要明确制定发现质量异常时所应采取的措施，使问题迅速、确实地改善，并防止再次发生，以维持质量的稳定。
制程质量异常处理要点：
(1)在制程中发现质量异常，应立即采取临时措施并填写异常处理单通知质量管理单位。
(2)填写异常处理单需注意：
①非量产者不得填写。
②同一异常已填单在24小时内不得再填写。
③详细填写，尤其是异常内容以及临时措施。
④如本单位就是责任单位，则先确认。
(3)质量管理单位设立管理簿登记，并判定责任单位，通知其妥善处理，质量管理单位无法判定时，则会同有关单位判定。
(4)责任单位确认后立即调查原因(如无法查明原因则会同有关单位研商)并拟定改善对策，经厂长核准后实施。
(5)质量管理单位对改善对策的实施了解现况，如仍发现异常，则再请责任单位调查，重新拟定改善对策，如已改善则向厂长报告并归档。
如何应对爱打“小报告”的员工
为确保制程质量稳定，并力求改善质量，提高生产效率，降低成本，班组长需要积极进行制程质量作业管理。
制程质量作业管理要点：
(1)操作人员确依操作标准操作，且于每一批的第一件加工完成后，必须经过有关人员实施首件检查，待检查合格后，才能继续加工。各组组长应实施随机检查。
(2)检查站人员确依检查标准检查，不合格品检修后需再经检查合格后才能继续加工。
(3)质量管理部制程科派员巡回抽验，并做好制程管理与分析，以及将资料回馈有关单位。
(4)发现质量异常应立即处理，追查原因，并矫正及做成记录防止再发生。
(5)检查仪器量规的管理与校正。
