作者通过案例调查与访谈的研究方法对我国国有企业目前采用的业绩评价方法进行一个总体的调查与分析。对案例公司的集中调研是从2005年10月～2006年4月，需要说明的是，近几年来，我们对案例公司的管理控制及管理会计系统的创新和演变一直保持着足够的关注，其间与公司管理层也进行过多次的沟通和研讨，形式包括到公司现场调研、召开以业绩管理为主题的研讨会等。集中调研可分为两个阶段，第一阶段主要通过内部、公开资料查看，以了解案例公司业绩评价系统的基本情况，查阅的内部资料包括公司预算、业绩评价等管理控制制度，公司内部刊物，公司内部总结报告等；查阅的公开资料包括公司网站，公司招股说明书，公司年度报告，公开出版刊物上关于案例公司的相关报道等；第二阶段主要通过调查问卷和访谈的形式对案例公司相关数据和信息进行收集，问卷发放对象和访谈对象主要为案例公司财务部门及规划部门负责人，问卷内容主要包括公司业绩评价系统的概况、应用的绩效、推动及阻碍因素等几个方面。我们根据接受采访者对问卷的回答，对相关引申问题做进一步访谈，每个公司的访谈对象为1～2人，访谈时间每人约1.5～2小时。
（一）公司概况与背景
通过案例调查与访谈的研究方法对我国国有企业目前采用的业绩评价方法进行一个总体的调查与分析，调查内容主要包括以下几个方面。
A公司：该公司成立于1950年，是以金属、矿产品和机电产品的生产和经营为主，兼具金融、房地产、货运、招标和投资业务，实行跨国经营的大型企业集团。1992年，公司被国务院确定为全国首批55家企业集团试点和7家国有资产授权经营单位之一。1999年，公司被列入由中央管理的44家国有重要骨干企业。2005年，集团公司的总经营额为177.8亿美元，在中国最大500家企业排名前列。公司具有50余年的经营历史，曾长期发挥国家金属矿产品进出口主渠道作用，在海内外享有盛誉。改革开放以来，公司顺应国家外经贸体制的变革，坚定地实施国际化的发展战略，一业为主、多种经营，并在国内外进行广泛的实业投资，有效地控制关键资源，经营规模和经济实力都大为提高，为企业的长远发展奠定了雄厚基础。该公司拥有全球化的营销网络，在国内20个省区建有168家全资或合资企业，控股和参股14家国内上市公司，在世界主要国家和地区设有44家海外企业。
公司在1999～2000年期间开始启动了一系列管理变革措施，包括2000年开始推行预算管理，2000年开始运用平衡计分卡进行业绩评价，随后一直积极实施和推进。几年来，公司经营业绩发生了巨大的变化，集团营业额从1999年的26.5亿元增加到2004年的150亿元，利润从1999年的2亿元增加到2004年的20亿元。
B公司：该公司在石油、化肥、化工领域实施全球化运作，是中国四大国家石油公司之一，也是中国最大的化肥进口商和磷复肥生产商之一。近年来，公司加快实施战略转型，致力于在石油、化肥、化工三大核心领域打造集资源获取、研发、生产、进出口贸易和终端销售于一体，全球协同运作的较为完整的产业价值链，并围绕核心业务的发展，在金融、物流和高新技术领域取得了长足进步，连续几年经营实现了快速增长。公司在石油、化肥、化工三大核心领域实施上、中、下游一体化运作，为我国重要的国家石油公司之一，也是我国重要的化工产品营销服务商。公司在1999年开始构建以全面预算管理为核心的集团内控体系，随后将平衡计分卡的理念引入到业绩评价系统中去。公司内控体系的建设有效地保证了企业经营安全和资产安全，支持了公司市场化战略的推进，2004年公司盈利水平在前几年连续增长的基础上大幅度提升。
C公司：该公司主营业务包括日用消费品制造与分销、地产及相关行业、基础设施及公用事业三块领域，是中国内地和香港最具实力的多元化控股企业之一，总资产超过1 000亿港元。1999年为支持、推进公司的战略转变和业务转型，公司开始推行包括预算在内的6 S管理体系，2003年6 S管理体系中引入了EVA和平衡计分卡概念，突出KPI在评价考核中的作用，改进了评价导向。2005年该公司的各项业务指标在2001年的基础上翻了一番多，提前1年实现“再造一个C公司”的战略目标。
D公司：该公司为军工单位，以光电仪器为主业，财务资料保密。
（二）业绩评价现状
A公司：公司主要运用预算和平衡计分卡进行业绩管理；经过五、六年的实践，公司对预算的运用较为成熟，预算对组织资源的规划与控制作用都已得到了较为有效的发挥，但对平衡计分卡的应用仍然停留在最初的业绩评价阶段，虽然认识到平衡计分卡在沟通战略、描述战略方面的价值，但碍于多种因素，公司尚未进一步推行和应用；平衡计分卡指标体系分为财务类指标、运营类指标、战略类指标和组织类指标，具体指标和标准主要来自预算；一般来说，非财务指标占15%左右的权重；但公司并不将预算执行结果作为年度业绩考核的依据，年度业绩考核的标杆依然依据上年历史数据。
B公司：公司主要运用的业绩管理工具也是预算和平衡计分卡；公司与其说运用了平衡计分卡，不如说运用了平衡计分卡在最初发展阶段强调非财务指标的理念，公司平衡计分卡的指标更多的是从预算指标中选取和复制，对于各类指标的权重，公司也没有设定统一的原则；业绩指标是涵盖了战略管理、风险管理、资金管理、薪酬管理等多个方面的财务与非财务指标综合系统，通过每季度的绩效评价会议，点评预算执行业绩、提出需改进的问题，业绩评价及相应的薪酬是根据预算值、历史值、行业平均值等因素综合确定的，预算值不是业绩评价的唯一标杆。
C公司：公司对预算、平衡计分卡、EVA都做了程度不同的应用；公司通过战略地图细化（描述）战略并建立起计分卡中各指标之间的因果关系，指标分为财务、顾客、流程与学习四个维度；公司的特色是淡化预算考评的功能，强调财务与非财务等多方面的关键业绩，业绩评价更多地导向超越历史、瞄准标杆等；公司使用EVA指标，但运用范围有限，只是将其作为实施年终奖励时的一个考虑因素。
D公司：公司于2002年开始实施全面预算管理，2003年引入平衡计分卡；预算目标是公司业绩评价的标杆之一；虽然宣称在运用BSC，但更多的只是借鉴了BSC以“战略”为核心、强调“财务”与“非财务”之间的平衡的理念，在实际运用中，没有选择BSC的任何维度，只是根据企业自身的战略识别出了CSF，继而确定了KPI，并且从指标对战略的影响力、指标对公司年度经营业绩的贡献、指标的复杂性、指标的创造性等四个方面进行指标的归类与打分；公司尚未使用EVA。
（三）对EVA指标的了解与使用
从案例公司的情况看，EVA指标尚未被普遍接受和运用，其中A公司和D公司都尚未对EVA指标做过多关注；B公司管理层对此指标及其管理体系进行过探讨，都感觉仅用一个指标进行业绩评价太过理想化，同时认为在我国目前的市场条件下，取数也有困难；可以说只有C公司实际运用了EVA （当然也是有限运用），即在年终分配奖金时，将EVA作为一个参考指标，C公司认为运用该指标的一大阻碍因素是下属公司涉及多个行业，行业间毛利率差异显著，从而容易造成分配的不公平。
通过对案例公司EVA应用现状的分析，可以看出，EVA在我国的应用并不普遍，即使有的公司在尝试，但一些技术上的困难阻碍了EVA效用的发挥，归根到底这些现象的根本原因是国内企业尚未完全意识到EVA是一套完整的战略性管理体系和管理机制，蕴涵着股东至上和经济利润等古老不变的理念，EVA绝非一个单纯的计量指标；尚未完全明确EVA的理念和计算公式；尚未掌握EVA的实施策略，过于机械地理解EVA的计算及实施步骤从而止步于繁琐的程序。当然也有不少外部影响因素，主要包括：资本市场的不健全给 EVA的衡量带来很大挑战；EVA计算中所需的企业基础财务数据可信度不高等。实际上，基于我国企业目前所处的经济转型的特殊背景，在引入和运用EVA的实践中应遵循一个原则，即不能简单照搬EVA的概念，而是应该就企业所处的发展阶段和自身能力适当调整，以保证它的实施效果。
