（一）国内寿险公司法人治理结构建设情况
我国自1982年恢复保险业务的经营，在较长的时期内一直由中国人民保险公司独家经营保险业务。随着中国太平洋保险公司和平安保险公司的成立，我国寿险市场开始进入多元化竞争的阶段。随着1992年友邦保险公司在上海设立分公司，外资公司加入国内寿险市场的角逐。1995年《保险法》颁布实施后，按照分业经营的原则，中国人民保险公司改制成为中保集团公司，下设三家独立的公司，分别从事财险、寿险和再保险业务的经营，由中保人寿保险公司经营所有人寿保险业务，后又改制成为中国人寿保险公司，该公司为国有独资企业。随后，按照《保险法》的有关规定，1996年成立了新华和泰康两家股份制寿险公司。按照我国对外开放的政策和《保险法》的有关规定，新的寿险经营主体不断成立。截至2003年底，全国共有31家寿险公司，其中中资公司9家（寿险集团公司一家），合资公司17家，外资寿险分公司5家。除中国人寿保险（集团）公司为国有独资公司之外，其他中资和合资公司均为股份制公司。
在8家股份制的中资寿险公司中，中国人寿保险股份有限公司和平安人寿保险股份有限公司先后上市。目前，其他中资股份制寿险公司正在积极地筹划上市事宜。
目前，各中资寿险公司都按照国内《公司法》的要求，按照经营权与所有权相分离的原则，建立了股东大会制度，成立了董事会、监事会，形成了较为完善的公司治理结构。但是，由于寿险公司经营的特殊性，目前国内还没有专门针对寿险公司治理结构的规定，所有寿险公司治理结构的建立都是按照一般股份制企业的要求而设立的，因此，可能会存在着一些不适合寿险公司特点的制度设计。
（二）国内寿险公司的一般组织结构模式
通过对国内寿险公司组织结构的对比分析，我们可得出以下结论：单从寿险公司本身来看，我国寿险公司现行的组织架构基本上都属于直线职能型模式。
反映了我国寿险公司组织架构的一般模式，这种模式是总、分、支三级管理，总经理代表总公司，是管理部门，分公司基本是业务经营单位，支公司是直接的保单销售单位。在总、分、支公司直线型组织结构中，总、分公司设立了一些职能部门对业务实行专业化管理。在这个过程中设计了两套系统：一套是按命令统一原则组织的直线政令系统。一套是按专业化原则组织的管理职能系统，这个系统中职能部门对下一级公司在行政上没有领导关系，也不拥有发布命令和进行指挥的权力。但在各有关专业事务上，职能部门负有对下级公司进行指导的责任，并在职责范围内可以对下级公司提出业务要求和实施监督控制。同时，凡属重大的涉及全局的业务事项需要下级公司执行时，必须经上一级公司行政领导的批准才能下达，各职能部门在下级公司开展业务工作时，所属行政负责人有予以协调和做出相应决定的职责，在业务发展和突发事件处理上具有较强的控制，可以降低风险。
寿险公司实行直线职能型组织结构的优点在于：一是有效地发挥了各职能部门对推动专业管理工作的主动性和积极性，使其不限于发挥单纯的参谋作用，而且还可以避免多头领导的问题。二是充分体现了统一的行政指挥和分工的专业管理，使整个公司内部的纵向和横向联系保持高度协调，既提高了工作效率，又保证了工作质量。三是有广泛的适用范围。直线职能型组织结构不仅适用于大型寿险公司，而且也适用于中、小型寿险公司。四是机构设置的伸缩性较大。与其他类型的组织结构相比较，其在管理空间和职能机构的设置上具有无可比拟的较大的伸缩性。
这种模式代表了经营到一定时期销售收入规模达到一定水平、公司相对稳定的寿险公司，在寿险公司发展的不同阶段，公司的架构虽然朝此方向发展，但不会特别完善，例如，寿险公司刚刚成立时，只有年度新增保费收入，而不会产生续期保费收入，这时在公司没有必要设立续期保费部负责此项管理；而在公司发展规模较大、保单数量与核保核赔工作大量增加时，则单纯的业务管理部可能要分设为核保部、核赔部等几个部门才能满足业务的需求，这些都是要根据实际情况进行部门设置的例子。
近20年来，寿险公司的直线职能模式起到了积极的作用，但也存在诸多问题。例如，存在缺少沟通、各自为政的弊端；增加了内部交易费用；公司总经理被置于对各层次组织的全面领导地位，容易陷入繁杂的日常事务而无法致力于公司的长期发展。直线职能型组织结构属集权化经营方式，当公司发展到分、支公司较多时，这种集权化控制制度就不能适应公司的发展需要。因为受经济环境、人口资源、经营管理水平、公司建立的早晚等原因的影响，不同分、支公司业务发展及管理水平是不同步的，而上级职能部门往往以全系统的观点制定业务政策、行为规范，这样就容易出现下达的政策、制度、要求等指令对业务发展快或慢、好与坏的公司不完全适用的情况，造成限制或者制约先进公司发展，而后进公司又达不到要求的局面，使分、支公司不易迅速适应环境的变化。
（三）寿险公司不同组织模式的探索
现在部分寿险公司开始尝试整合现有工作流程，例如，用一种“大客服”的概念融入所有与承保、两核、客户服务等相关的工作，从而为被保险人提供“一站式”服务，实现公司内部资源能够充分共享、高效运转，这是“流程管理”的思想在现代社会服务业管理中的体现。
目前，国内某些寿险公司在事业部制的组织结构方面也作了探索。事业部制，简称M型结构，即在总经理的领导下，按市场和产品设立团体险事业部、个体险事业部和银行代理事业部，各事业部有相对独立的责任和权力。
这种组织结构形式使公司按所经营的事业来划分部门，成立专业化的经营单位，每个事业部都有自己的主业和顾客，能够完成各自产品和服务经营的全过程，实行分权化管理。公司按照“统一政策，分散经营”的原则，处理公司同事业部之间的关系，具有总体控制和服务的职能。各事业部是一个利润责任中心，公司以利润额指标对其进行考核。各事业部作为利润中心，实行独立的财务核算，公司按事业部的盈利多少决定对事业部的奖惩。公司在对事业部采用利润考核而非过程控制的同时，保留对关键环节和核心资源的控制，并加强事业部关键职能的控制和管理。各事业部在进行独立产品经营的同时，服从公司总体战略规划，从而充分利用整体优势，有效整合社会资源，实现公司战略目标。公司战略方针的确定和重大决策集中在总经理层，事业部在总经理的领导下，依据公司的战略方针和决策实行分权化的独立经营。但事业部的独立性是相对的，不是独立的法人，只是公司的一个分支机构，即分公司。它的利润是依赖于公司的政策计算的，它在人事政策、形象设计、价格管理和投资决策方面一般没有太多的自主权。
这种组织结构具有以下优势：首先，使统一管理和专业化分工更好地结合起来，集中决策和分散经营使高层领导者摆脱了日常经营管理事务，可以充分考虑公司的长远战略。其次，以各事业部为经营单位、利润主体，便于衡量各事业部的经营状况，可以充分调动各经营部门的积极性。最后，各事业部直接面对业务领域，具有良好的市场适应性，可以应对不稳定环境下的高度变化，适应不同的产品、地区和顾客，可以通过清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意。
但是，也存在以下问题：首先，集权与分权的程度有时难以把握。各事业部自主经营，总部与事业部之间利益分配矛盾相对较多，协调难度较大，处理不好会削弱统一性。其次，各事业部都需要一套齐备的职能机构，事业部内部通常又是一个U型结构，与总部职能相互重叠，造成机构过于庞大、人员臃肿、人力资源调剂和利用相对不充分。最后，各事业部各自独立经营，失去了职能部门内部的规模经济，产品线间的整合与标准化变得困难，导致产品线间缺乏协调，失去深度竞争和技术专门化的优势。
最近几年来，保险业发展迅速，市场主体日益增多，各家保险公司经历了市场的考验，有了长足的发展，大多数公司已经完成了最初的创业期，进入了整合期。在整合期，规模与创业期相比有了比较大的增长，这时单凭高层领导的力量已经无法完成企业管理的全部工作，这就要求建立更加有效的组织结构，根据环境变化和业务发展不断变革组织模式，通过对下属进行有效分权，整合公司的所有资源，通过资源和业务的双向整合实现真正的价值最大化，发挥组织程序的最大效用，从而保证组织运行和内部管理的有效性。
从目前我国经济发展和保险业实际情况来看，实现保险业的持续、快速、健康发展，机遇与挑战并存。在WTO的框架下，我国保险业在新的规则下正进行着新的竞争和重组，这就要求中资保险公司坚持不断创新。创新是公司发展永恒的动力，只有坚持不断创新才能保持可持续的核心竞争优势。组织结构的选择没有绝对的好坏之分，只有根据公司发展的不同阶段和环境进行合理选择，才能是最有效的，这就需要持续不断的创新。组织创新，主要是优化组织架构，提高组织工作效率，突出适应环境变化的灵活性和准备。减少管理层次和重复设置，加强沟通，有效整合公司的资源并充分利用，使价值发挥最大化，从而实现公司的统一管理和专业化经营，向国际一流的保险公司看齐，参与国际竞争，这是确保公司具有国际竞争力的根本性措施。
