组织结构是指组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互联系的一种模式，是企业主管人员有意识创造的结构。组织结构存在的必要即是将各个职能部门有机地结合起来，力求实现资源的最优配置，降低交易费用，与此相适应，职权、授权与协调是任何组织架构运行的基本要素。寿险公司是从事金融运营的企业，同时，它除了是微观经济学中追求利益最大化的微观主体外还具有一定的特殊性，它是为“人”分担风险、提供保障的企业，因而在风险控制上要求极其严格，在这个前提下作为公司内部运营载体的组织结构在设立伊始便清晰地规定各组成部分的权利范围显得尤为重要，公司不同的组成部分之间因得到授权的不同行使不同的职责，各部分之间相互合作又相互制衡，这种分散的职权与相互制衡保证了寿险公司在做出决策时除受到相应职权部门影响之外还受到相关部门的监控与制约，从制度及流程上避免了因职权过分集中或缺少监督带来的风险。这正是寿险公司组织结构在内部控制中的最大意义所在。
（一）企业组织结构的类型
现代企业经过长期发展，不断创新组合，逐步形成了几种主要的组织结构模式，具体包括：直线职能制、事业部制和矩阵式等。不同模式各有特征，反映出不同企业组织经营管理的需要。企业可以根据自己的具体情况选择并建立适合自己的组织结构模式。
1.直线制、直线参谋制和直线职能制。
组织职权可以划分为直线职权、参谋职权和职能职权。这三种职权及其相互组合的运用，就形成了直线制、直线参谋制、直线职能制等结构模式。其中，直线职能制是相对完善、运用最广的一种组织结构。
（1）直线制结构。这是一个直线职权系统，组织中每一管理层级的主管人员都具有直线职权，能够领导、监督、指挥和管理其下属人员，同时又受上级管理人员的指挥。从组织的上层到下层的主管人员之间，形成一条权力线，这条权力线被称为指挥链或指挥系统。指挥链同时又是信息通道，信息在指挥链中由上而下或由下而上地传递。管理层次的功能不同，其职权的大小范围也各有不同。
（2）直线参谋制组织结构。在直线制结构中设置了参谋部门和参谋人员协助直线人员工作。其特点是：不具有正式的决定权和命令权，只起咨询和服务作用，而不向其他部门或人员发号施令。从其工作的性质看，分为个人参谋和专业参谋两种类型。
（3）直线职能制组织结构。主管人员将一部分本属于自己的直线职能授予参谋人员或某个部门的主管人员，使他们具有直接指挥下属部门的一定权力，从而形成直线职权制结构。直线职能制将从生产到销售的全过程纳入同一企业，加强了对职能管理的需要，促使了总公司管理机构的形成。
2.事业部制。
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。从理论上说，只有相当于一个完整的企业组织，这个部门才算是一个事业部。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。事业部制主要有三种基本类型：产品事业部、地区事业部和顾客事业部。在实际应用中，企业往往会综合运用各种类型的事业部，以适应多种复杂业务的需要。
3.矩阵式组织结构。
它又称规划目标结构组织，是在直线职能制结构基础上，再建立一套横向的以成果为中心的组织系统，两者结合而形成一种类似矩阵的二维结构，它实质是在同一组织中把按职能划分部门和按产品或地区划分部门结合起来。此后，又出现了把按产品和地区划分部门结合起来的矩阵式组织结构。
矩阵式组织结构是在直线职能制和事业部制基础上发展起来的。它最大的特点就是员工受两位主管人员的同时管理，而不像传统的一位主管人员管理。
矩阵式组织结构通常有两种形式，即项目管理矩阵式结构和产品地区矩阵式结构。
矩阵式组织结构加强了组织横向联系，提高了资源的利用效率，但是，由此而带来的多头指挥和决策迟缓、责任不清等问题，使其应用受到一定的影响。
4.其他组织结构。
企业实际经营的复杂性造成了现代企业组织结构的多样性，还存在其他形式的组织结构，如超事业部制、模拟分权化组织、战略事业单位、多维立体结构等。
（二）国外寿险公司的组织结构
集团/控股模式已经成为大型保险集团组织模式的首要选择，经营具体业务的产险公司和寿险公司按照保险业务经营的要求和自身的特点，设计具体的组织结构。一些集团公司会设置一些基本的职能部门，如产品开发、客户服务、再保险以及稽核等部门，为其产险或者寿险子公司提供专门的服务，子公司这些相应部门的职能在一定程度上会被弱化。下面我们分析一般寿险公司的组织结构。
国外寿险公司的组织形式，主要有股份有限公司、有限责任公司、相互保险公司、相互保险社、个人保险承保组织（指劳合社）以及自保组织等形式。目前世界保险业市场上，从各种组织形式的市场占有情况看，股份有限公司和相互保险公司是保险公司组织的主要形式，相互保险组织有股份化的发展趋势。国外股份制保险公司一般都按照股份制企业的组织原则，公司治理结构比较完善，董事会、监事会和经理层各司其职。并且，根据保险市场的变化，及时调整公司治理结构，以反映寿险公司经营与一般企业的不同。
从寿险公司的组织架构看，国外人寿和健康险保险公司传统组织活动是根据功能、产品和地区，一个公司可能利用其中的一种或者对其组合。目前，矩阵组织结构、利润中心和战略商务中心正成为国外保险公司组织的主流形式。
1.按职能组织。
这是指根据所做的工作划分公司部门。职能用来描述不同类型的工作、经营过程中的关键步骤、运作的方面或者需要特殊技术和知识进行的管理。例如寿险公司中的主要职能包括营销、精算、承保、顾客服务、索赔管理、投资、会计、法律、人力资源和信息系统等。在按职能组织的保险公司中，这些部门的工作人员负责公司所有产品业务。
2.按产品组织。
这是指根据保险种类划分公司部门。每一个险种由公司一个主要部门管理，如健康保险部门，就要负责公司健康保险的营销、承保和顾客服务功能。然而，投资和其他功能通常通过中心管理部门负责。按产品组织倾向于分散公司组织结构，允许那些负责某一险种业务的雇员做出更多的决策。
3.按区域组织。
这是指根据其经营地域划分公司部门。一个公司如果在全球经营业务，可能会设置亚洲、欧洲、美洲部门；如果只是在一个国家内经营业务，那么可以按照州、省或者大区来划分部门。在每一区域部门，公司可以按照功能和产品组织运作。区域公司的最高执行人通常是公司的一个高级副总裁，负责向总公司的总裁汇报。区域公司的运作包括承保、保单签发、保费收取、顾客服务、理赔管理以及在指派区域的监管和市场营销活动的支持。区域机构可以有自己的人力资源部门和必要的法律、精算人员。某些特殊情况下，区域机构实际上可能是一个母公司的子公司。
4.利润中心组织。
保险行业的竞争导致某些公司重新建立它们的组织结构，根据利润中心或收入中心来组织企业的运作。利润中心可以看做是组织中控制其本身的收入和成本并自身进行经营决策的部分。在以利润中心组织为主的公司中，存在为利润中心服务但不是利润中心的部门，一般称之为服务中心或者资源中心。利润中心组织方式的应用决定公司运作的效率，通过关注效率，减少运作成本和控制产品成本，使公司变得更有竞争力。在寿险公司中，公司的险种类型是产生收入的主要因素，因此可以以产品组织利润中心。
在一些公司中，基本职能部门与不同的利润中心结合，利润中心应该包括它自己的精算、承保、人力资源以及信息系统等部门。在这种情况下，利润中心就被看做是一个战略事业单位，它作为一个独立的利润中心运作，有自己的顾客群和竞争者，一般由其自身的管理和功能部门制定自己的运作计划。
一些公司已经建立了某些服务领域，如信息系统、承保或者投资，作为利润中心。这些服务部门能够向这些特定功能领域以外的公司其他部门提供市场化服务，并根据它们的工作收费。
利润中心的优点是使公司全体人员能够在决策时变得更加投入。
利润中心或者战略商务单位的缺陷是可能会产生重复工作，从而增加运营成本。例如，个人健康险和团体健康险中心均设有自己的信息系统人员，以维持各自的信息系统，公司为此可能花费比正常支出更多的资金。
5.矩阵组织。
按照项目工作的不同原则，选拔合适的人员，成立特别委员会或者项目组运作某些业务，这种寻求组织任务的业绩和资源利用最优的结构称为矩阵结构。矩阵结构将产品部门和功能部门的工作人员合并在一起。
采用矩阵组织的优点是，有更多的信息交换，灵活性强，矩阵中人员对项目可做出更多贡献。其缺点是，由于权利和义务交迭，易引起权力争斗，并且这种结构常常违反命令原则的整体性，雇员可能不确定向谁汇报。在人寿和健康保险公司中，矩阵组织在项目中的采用非常普遍，这些项目需要公司不同部门参与，比如新产品的开发和销售等。
6.委员会。
当公司运作的某些方面不属于任何单个部门的权限时，公司就会集合一定数量的人员建立特殊委员会，各委员会在公司范围内特别是在部门交叉权限方面有特定责任。委员会可以在公司内部各个层次上存在，并且当一项特殊任务需要不同天赋和能力的人员来处理时，采用委员会制度能够取得很好的效果。有些委员会作为常设委员会将长期存在，公司执行部门将其视为得到持续建议的源泉；有些委员会被称为特别委员会、项目队、工作组或者任务分队，是为特殊目的建立起来的，如开发一个新的计算机系统，建立一家子公司，开发一种新产品等。这些委员会一般由一个主席或者项目组长以及几个委员会成员组成，在委员会的目标实现以前，所有成员将一直在委员会工作。在项目期间，虽然委员会成员与他们原来部门的联系没有完全切断，但是，他们对委员会的主席负责。委员会的成员可能是全职的，也有可能是兼职的。
特别委员会和项目组的采用产生了与公司正常组织结构平行的结构，新结构打乱了权力和责任的正常关系。然而，委员会本身能够特别有效地处理单一问题，常常能胜任处理面临的各种问题。
（1）董事会中的委员会。为了加强董事会对公司经营状况的了解，减少经营风险，在董事会中成立一些专业委员会，这些委员会一般由公司董事会成员和公司核心经理管理人员组成。在寿险公司中，主要有执行委员会（ExecutiveCommittee）、投资委员会、审计委员会和税收委员会等。一些公司还建立了附加委员会，如索赔委员会等。通过参与委员会，董事会成员能够在正常董事会会议期间以及休会期间获得公司经营的信息。
（2）部门间的委员会。作为对董事会委员会的补充，公司经常设立一些由公司内部不同部门的执行人员和较高层管理者组成的部门间委员会。部门间委员会的功能和类型因公司而异，但一般包括市场营销委员会、预算委员会、公司交流委员会、研究委员会和不同类型的人力资源委员会，例如投诉委员会和奖励委员会等。
在许多情况下，如果一个公司已经采用利润中心、矩阵或者更传统的组织结构，随着环境的变化，可能有必要全面重构商务运作模式。实际上，由于各保险公司之间的规模差异很大，其分支机构的地理分布不同，规模很大的保险公司除设有总公司之外，还设有地区分公司。区域管理总部通常负责许多与总公司相同的职能和营业活动，但它在地理位置上更为接近它所服务的市场，而且一般应该向总公司报告工作。各保险公司的组织结构千差万别，具体采取什么样的组织结构取决于保险公司的运作方式和它所服务的市场的地理布局。
