（一）资产负债管理
寿险公司的高负债率以及负债金额和期限的不确定性的特点使得寿险公司财务管理承担着非同寻常的任务。寿险公司对这些负债的计量依赖于大数法则和精算工具，财务管理的首要任务就是将因购入这些“期限和金额均不确定的负债”而形成的资产进行合理的运用。资产运用的五个目标是确保安全、提高资产获利能力、满足流动性需要、尽可能实现资产与负债期限的匹配和提高资产的利率免疫程度。这些目标决定了寿险公司的资产组成最主要的是“固定收益类金融产品”。
西方先进的寿险公司已经研究出建立在复杂的数学模型基础上的“资产负债管理”工具，我国的各大寿险公司亦在想方设法引进这些技术。但限于人才缺乏、我国金融市场状况和寿险投资渠道严格受限等原因，这些技术尚未得到普遍应用（或者说尚不具备应用的条件）。然而可以预见，随着外资寿险公司的进入、大量合资寿险公司的成立、内资寿险公司引进“海外军团”计划从前线人才到后台管理人才的转变、寿险投资渠道的逐渐放宽，国内寿险公司探讨、引进和应用先进风险管理工具的意义会逐渐现实化。对于如何选择证券组合以达到以上五个目标的问题，更多的会在“寿险公司资金运用”部分加以讨论，这里不作详细分析。需要明确的是，投资管理应涵盖在广义的财务管理范畴之下，并且对于寿险公司来说，投资管理中的风险控制和内控机制与前端运营风险控制至少具有同样重要的地位。这是因为，从历史上来看，导致保险公司破产最直接的原因主要有两个：一是对承保标的的风险估计不足或对巨灾风险的准备不足，如“9·11”事件导致若干保险公司和再保险公司破产；二是对因利率变化而引发的退保潮估计不足导致无法满足流动性需要，例如1997~2001年间七家日本寿险公司的倒闭。
（二）偿付能力监控
偿付能力制约寿险公司承保业务的能力。为避免因偿付能力达不到监管要求而被勒令停业整顿，寿险公司可以采取的对策无非三条：
一是增加资本金。近几年来，各寿险公司都在寻求上市或通过私募、引入外资参股经营等方式融资，其目的就是增加资本金，从而提高承保能力。
二是提高资产的认可比例。认可资产占总资产的比例（认可比例）越高，同样资产数量情况下的偿付能力就越强。近几年，寿险公司控制固定资产的规模、加大不良资产的清收力度、寿险资金大量以协议存款形式存在，在一定程度上提高了认可比例。
三是控制业务规模。在一定的资本金规模水平上，寿险公司承保业务总规模是受限制的。在一定规模之内，尽量提高高利润产品的业务占比，发展资本额度占有比例较低的产品，将成为寿险公司的必然选择。在经历了几年的投资连接型、万能型、储蓄分红型保险的热潮之后，寿险业喊出“回归保险真谛”，除了因资本市场不繁荣导致的资金运用压力之外，偿付能力监管恐怕也是重要因素之一。
因此，寿险公司财务管理在后台和总部资产负债表级别上的任务还在于对公司整体偿付能力的评估、监控、预警，并对与此相关的融资决策、业务发展策略、投资和股利分配决策提供建议。因此，寿险公司需要按照《保险公司偿付能力额度及监管指标管理规定》的要求建立起专门的统计系统，对各种偿付能力指标进行定期的统计、收集和分析，并在进行重大的业务策略调整决策或财务决策前，预测偿付能力指标的变化，从而避免因偿付能力达不到监管要求而被勒令停业或被迫调整业务策略的风险。
（三）分支机构预算与考核机制
1.分支机构的组织特点。
在目前的组织架构条件下，寿险公司分支机构呈现出数量大、层次多的特点，总、分公司之间形成的委托代理关系成为寿险公司财务管理必须要面对和解决的问题。
（1）分支机构数量大、层次多。国内寿险销售仍然处在寿险公司自销为主的时代。虽然保险代理公司和保险经纪公司等中介机构在数量上已超过了寿险公司，但总体上来说力量相对薄弱。从2003年寿险总收入3010亿元来看，绝大部分以寿险公司自销为主，中介代理的收入不超过20%；从从业人员数量上来看，在总计150万名寿险销售人员中，绝大部分是各寿险公司的个人代理人（仅中国人寿一家就有65万名寿险销售人员）。经过多年的发展，各寿险公司在长期的营运过程中都建立了一支成熟而且分工明确的销售队伍，并通过这些队伍建立了庞大的销售网。国内寿险公司的分支机构层次多，一般分为总公司、省级（或中心城市）分公司、市级中心支公司、县级支公司、营销服务部等5~6层。全国的销售分支机构数量庞大，仅中国人寿一家即拥有4000多分支机构，遍布全国各省、市、县。分支机构层次多、数量大的特点使得寿险公司如何解决对各分支机构的管理，尤其是建立对分支机构负责人的激励约束机制这一问题显得十分重要。
（2）总分机构之间的委托代理关系。激励约束机制源于委托代理关系的存在。对于寿险公司来说，董事会（股东）与管理层之间的委托代理关系涉及公司治理结构的问题，实际上是内部控制中最重要的问题；其次是总公司与分公司、分公司与中心支公司、中心支公司与支公司以及支公司与营销服务部之间的委托代理关系。
委托代理理论指出，由于代理人与委托人的利益不一致，委托人需要建立有效的激励约束机制，促使代理人做出有利于委托人利益的行为，并对代理人可能因道德风险而采取的有损委托人利益的行为进行必要的监督。以总公司与分公司之间的关系为例，分公司管理层（代理人）与总公司管理层（委托人）的利益并不完全一致。这主要体现在分公司对保费收入和展业、服务费用负责，即对寿险公司利润来源中的“费差”负责，对“死差”不负责或部分负责，对“利差”不负责。这可能导致在某些时候，如资本市场萧条投资收益难以获得和利率下调等情况下，总公司基于减轻资金运用压力或防止“利差损”的动机期望控制投资型或高预定利率产品的承保规模，而分公司则可能基于分公司经营费用最大化的动机在这些时候仍然倾向于扩大承保规模。这在20世纪末央行连续降息之时已成为事实，从而导致了困扰我国寿险业的“利差损”问题。此外，分公司管理层可能迫于短期的经营费用压力而做出不利于公司长远发展的决策。分公司管理层可能还会存在其他的道德风险。这些因素的存在可能导致局部（分公司或下属的分支机构）最优的决策往往不会带来整体（总公司）的最优。
2.寿险公司总分委托代理关系的现状。
建立怎样的激励约束机制，使得总分机构之间的利益契合达到最大，并使得分公司管理层在做出不利于总体最优或有悖代理义务的决策之时受到监督，是一个同时涵盖人力资源管理和财务管理的课题。由于各家寿险公司对分支机构的绩效考核办法属于高度机密，我们无法获得全部的方法体系，但是，通过调研并对可获得资料的对比分析，我们发现各家公司采取的办法主要有四种。
（1）从预算机制上而言，实行“分险种费用率包干制”，即分公司按照其获取的收入对应不同的险种费用率取得经营费用的预算额度，并在额度内安排销售费用、人力成本、服务成本、管理成本的支出。
（2）分公司管理层的年薪制度。分公司管理层的报酬与分公司的经营绩效浮动挂钩，并实行“一票否决制”，即在分公司未达到预算目标（主要是经营费用超支）的情况下一票否决，更换分公司一把手。
（3）实行分支机构财务经理委派制度和稽核经理派驻制度。这主要旨在加强监督，防范分公司管理层的道德风险或重大决策失误。
（4）设计综合的分支机构经营绩效考核办法，从管理基础、销售队伍建设、收入规模、增长率、续期继续率、市场占有率、费用结余等方面加权综合计分。
3.完善分支机构激励约束机制的建议。
以上是目前寿险公司分支机构激励约束机制的主要做法，这些方法对于理顺总分机构的委托代理关系、增进利益契合和加强监督起到了重要作用。但是，还可以从以下几方面加以改进。
（1）费用考核政策。我们先分析总公司对分公司实行“分险种费用率包干”的做法。
首先，除了其他行政上的关系，如果仅从财务利益关系上来考察，这种做法使得总公司与分公司的关系等同于保险公司与代理公司。代理公司通过代理产品取得收入，分公司通过销售总公司产品取得费用额度。此条制度设计的正面意义在于，鼓励分公司拓展业务，体现了“按贡献分配”的原则，并约束分公司的经营费用总量，从而增加在总公司层面上“费差”利润来源的把握性和预算编制的方便性。然而，如果仅是简单的“分险种费用率包干”，就不可避免地会导致前面提到的，在总公司期望减轻资金运用压力和防止产生“利差损”的时候分公司却反其道而行之，因为分公司预算费用额度仅是收入的函数，分公司管理层没有动机在这些时候控制业务规模，特别是投资型和高预定利率产品的规模。
其次，如果仅是“简单的险种费用率包干”，分公司不对“死差”负责，则可能导致分公司的逆向选择，因为宽松的核保有利于分公司收入增长，宽松的核赔有利于声誉传播。
最后，在“险种费用率包干”的政策之下，部分分公司或者因为地域经营成本高，按“险种费用率”取得的费用无法弥补经营需要而苦不堪言，而另外一些分公司则会在即使有费用结余的情况下选择全部用足，产生众所周知的“期末狂欢”现象。
所以，这一制度设计虽然简便，但在激励约束分公司的经营行为上并非十分理想。各家公司针对此问题亦采取了若干配套的补充措施，例如，对短期险实行费用率与赔付率挂钩的包干的政策，从而使分公司对该险种“死差”负责，提高分公司对核保质量的关注程度；对核保核赔实行高度集中，降低分公司的核保核赔权限以减轻逆向选择；将分公司经营费用区分为非预算费用和预算费用，从而提高对分公司大类费用的集中控制，对分公司可控费用加强考核力度；对分公司的大额合理拒赔实行单独奖励政策，从而提高分公司精细理赔的动力，等等。
针对以上问题，我们提出如下改进措施：
一是针对不同地域市场的特点采取不同的费用考核政策，实行地域差别性管理。例如，北京、上海等发达城市和中西部地区的省份在保源、客户需求及经营成本上存在巨大差别，在针对不同地区采取不同的业务发展策略的同时，费用管理政策上也应当实行差别化。比如针对中西部地区居民对保障类产品的需求，提高个人传统保险的费用率，针对北京、上海等发达城市对分红型保险的需求倾向，提高个人分红险的费用率。
二是改变单一的险种费用率政策，实行累进或累退费用率政策。在单一的险种费用率政策下，当年业务发展好的分公司往往会在年底放缓业务进度，即使已经敲定的大单被“有意地”留到来年，其动机在于为来年业务的开门红做准备，同时，在总部“鞭打快牛”的做法下减轻来年的业务压力。如果对分公司采取累进经营费用率的政策，则可以增加分公司跨年预留收入的成本，降低其动机。同时，对公司既期望有一定规模又不希望规模过大的某些业务可以采取相应的累退费用率政策达到目的。
三是引入作业成本法（ABC）和作业预算法（ABB）技术，逐步建立分渠道和分险种的成本模型。建立强大的预算管理信息系统，在积累足够的经验数据和总部对分支机构的预算管控能力把握性提高到一定水平之后，逐渐取消“险种费用率”包干的做法，走向真正意义上的全面预算。
四是在前项的基础上，建立分公司管理层参与的“利润分享计划”，提高分公司管理层对公司整体经营绩效的关注程度，提高其对节约经营费用的动机。
（2）分公司管理层报酬计划。对于分公司管理层实行与综合经营绩效挂钩的年薪报酬制度的做法，问题的关键在于两方面：一是如何评定分公司的综合经营绩效；二是年薪报酬制度的设计。
如前所述，各家公司对分公司的综合经营绩效考核多是由各种经营指标（KPI）的加权计分，并辅以对管理基础的评价。经过各家公司多年的应用经验，这种综合的绩效考核设计变得越来越丰富。进一步的改进方向在于提高该体系设计的理论指导性，一个好的选择就是引入平衡记分卡工具。目前各公司的绩效考核设计主要集中在收入（包括收入结构）和管理基础两方面，欠缺对客户、员工成长方面的关注，对财务指标的组成仍待思考和选择。把客户满意度及相应的驱动指标纳入绩效考核的关注因素，有可能加快催生“寿险公司客户关系管理系统”的建立和实施，目前有些寿险公司的负责人已经高度意识到“客户关系管理”的重要性。对“员工成长”因素的关注则有可能促成公司建立真正的“人力资源管理和人力资源开发系统”，在公司内部形成透明的人员晋升通道和高度学习成长的气氛，有利于促进企业建立“学习型组织”。仅从财务指标的组成来看，至少在目前的市场状况下，应当淡化总保费市场份额、规模增长率等指标，代之以重点业务增长率、重点业务市场份额、资源投入回报率等指标。
分公司管理层年薪制，主要解决的是激励问题。目前各公司采取的做法多是依据当年综合绩效考核的结果，将各分公司进行排名分级，对不同等级分公司的班子成员实行不同水平的年薪报酬。基本上仍然是一年一算账，对短期利益关注的多，对长期利益关注的少。这一方面是绩效考核设计本身的问题，另一方面则是报酬机制设计的问题。通过调查发现，目前国内各寿险公司的分支机构负责人的更换频率较快，如2002年、2003年各寿险公司在北京的分公司有四家调换了“一把手”，其中一家还更换了两次。各家固然都有各自特殊的原因，但会对保持分公司经营政策的稳定性和发展策略的持续性产生一定的影响。对年薪制进行进一步改良的方向可能在于引入“期权计划”，这在寿险公司内部被称为“员工福利计划”。各寿险公司在给客户推荐“分账户管理”的年金产品时多以此名称之，但擅长向客户推荐“员工福利计划”的寿险公司本身，却没有一个有利于员工稳定与成长特别是激励高层管理人员的“员工福利计划”，这是一件颇为奇怪的事情。实际上，这种制度安排会对公司内控环境产生巨大的影响，激励投入，增强员工稳定性，对提高绩效和内控水平都有重要的意义。
（3）财务委派和稽核派驻。不仅在寿险公司，在几乎所有有分支机构的集团公司中，财务负责人委派或派驻（下文统称委派）是普遍采取的做法。委派的目的是加强对分公司管理层的监督，是激励约束机制中“约束”的部分。但就目前各寿险公司实行委派制的效果来看，往往收效甚微，有的还事与愿违。究其原因固然与委派制本身固有的缺陷有关，但更主要的还在于实行委派制的具体做法。目前，各公司采取的委派做法多是由分支机构在当地物色招聘担任委派职务的人选，报总公司审批（通常不会不批），被委派人的职位限于部门经理级别，被委派人的薪酬待遇水平由分支机构确定并发放，且对被委派人的考核实质上以分支机构负责人的评价为主。这些做法有悖于委派初衷，削弱了被委派人行使委派职责的能力。
针对委派制存在的问题，一种可行的方案是委派人选由分支机构推荐，但总部人力资源部和委派主管部门必须亲临考察定夺，且委派之前必须经历在总部至少3个月的培训期；被委派人员的薪酬应当靠齐总部待遇并由总部直接发放，对委派人员的考核，总部评价应该占较大的权重（如80%）；对委派人员应实行2年一次的定期异地轮换。在成本允许的情况，应将财务经理委派制升级为财务总监委派制，因为处在部门经理级别负责具体决策落实与实施的委派财务经理很难对重要的经营决策实行监督权和否决权，而财务总监委派制则可以在一定程度上解决这个问题。
（四）资金流转管理
寿险公司的资金流量大但却组成零散的特点，要求其必须建立一整套对资金严格监控的制度和程序。
对于个人业务来说，保费由大量自然人交付，理赔给付的对象亦是同样。历史上出现的代理人挪用保费、业务员埋单、代理人或客户通过保全变更漏洞欺诈等案件数量很大，部分原因是与资金流控制环节的不完善有关。特别是前几年保费由代理人代收现金的方式收取，风险更是难以防范。近几年北京各大保险公司普遍与银行合作，通过银行授权划账方式收取保费，风险程度大大降低。但国内大多数落后地区还是采取代理人代收现金的方式收取保费，风险隐患很大，难以控制，即使在北京，也仍还有新成立的寿险公司采取这种方式。即使采取银行划账的方式收取保费，仍然存在若干风险。这主要与银行划账系统的缺陷有关，例如有的银行对于寿险公司提供的划账清单，仅核对“账号”一个字段，不核对姓名和身份证号。在这种情况下，即使投保人提供的是非本人的账号，保费划取依然成功，这可能导致某些纠纷。另外一个风险在于退保、给付的形式，恶意的投保人可能采取用他人账号划账交费，然后通过保全变更账号办理退保，或直接要求现款退保的方式进行欺诈，历史上曾出现此类典型案例，涉及金额达数十万元。
对资金流环节的控制，依赖于一个功能强大的信息处理系统，对保费收入、给付进行准确的批量操作，同时还依赖于对各个岗位环节的职责划分、风险提示和严谨的操作规程。由于资金流安全与承保、保全、理赔、合同管理、账务核算等各项管理职能相关联，为达到各项职能严谨协调控制的目的，建议各公司可以利用专门的流程分析工具和风险评估工具寻找流程中的风险控制点，建立内部控制评价标准，并编制《内部控制检查手册》检查控制制度的完整性和控制手段的有效性。
内部控制的关键一步在于风险评估，因为“最大的风险是尚未意识到的风险”。对于意识到的风险，我们自然会采取一定的措施去防范或减轻风险发生后的危害程度，“未意识到”自然就无法防范，当风险事件发生后就会造成较大的危害。表5-1是某寿险公司财务人员在实际工作中寻找业务流程中可能存在的风险和控制点的风险评估表。
在实际应用中，通过利用表5-1进行风险查找和评估，分为以下五个步骤进行：一是将公司的各种运营活动归类为若干流程，对每个流程再细分为子流程，根据目前的操作程序制作流程图；二是检验各流程图的效率和主要控制点对风险控制的防范能力；三是下发流程图至各岗位进行调查，检验风险控制点的完整性；四是进行穿行测试，检验对风险控制的有效性；五是对尚未得到控制的风险或控制不足的风险进行控制措施设计与评估。
从业务操作层面的控制制度来看，通过比较发现，各公司都制定了条目繁多的内部控制制度，制度建设较完整，但是，普遍的问题是执行不力。执行不力的原因归结为：内控环境不理想，对员工的内控意识教育不够；定期检查和追踪的力度不够；成本压力导致本来应该分立牵制的岗位由一人担任，等等。因此，针对上述问题，公司管理层应对内部控制高度重视，并致力于提高员工的风险控制意识，加大检查、追踪和处罚的力度，营造积极而警觉的控制环境。
加强业务流程环节内控水平的手段是建立规范的、标准的作业化流程。在这方面，国内寿险公司可以向“麦当劳”学习，在世界各地的“麦当劳”顾客可以接受到几乎同样的环境、服务和同样口味的汉堡，原因就在于其严格的标准化操作流程。各寿险公司的标准化作业水平普遍不高，一个例子就是在同一家公司的不同分公司，财务机构岗位的设置就不统一，操作流程也不统一。五花八门的作业流程，可能增加因流程环节疏漏发生错误和舞弊的风险，而且会大大增加总部进行检查监督的成本。各寿险公司可以对业务流程进行分类整理，制定出规范统一的作业流程文本，在自身力量不足的情况下不妨聘用咨询机构参与标准流程的设计和改造。一套执行有力的标准化作业流程，不仅可以降低流程风险，而且可以降低培训成本，提高运营效率，提升公司形象。
（五）会计系统与业务系统的一体化
内部控制的具体目标之一是保证财务报告的可靠性。财务核算最重要的基础是合同信息，对于寿险公司来说，最重要的合同是大量的个人保单，即使是团体保单，也最终落实到个人。寿险公司财务核算最主要的任务是准确反映每一个保单所处的状态。由于合同数量众多，分类繁杂，手工处理这些数据几乎不可能，这要求寿险公司必须依赖于功能强大的财务电算化系统。
从几家主要寿险公司的财务电算化系统的演变来看，基本上都是经历了由纯手工到独立的财务核算系统，由独立的财务核算系统发展到与业务处理系统、精算系统相连接的财务系统。在独立的财务核算系统阶段，会计凭证制作还依赖于会计人员的录入，财务系统的电算化功能还只是体现在自动汇总、平账和生成报表。在这个阶段之后，公司开始在财务系统和业务处理系统之间搭桥，财务系统在生成业务类会计凭证时直接从业务处理系统中提取数据，会计人员不再需要进行大量的数据录入，职能转为以复核为主。目前，大部分公司仍处在这一阶段。
在经历了若干次系统升级之后，财务系统中的数据与业务数据的一致性受到了较大的破坏，严重影响了财务报表的准确性，特别是涉及往来类科目，准备金提取的准确性也受到影响。除了系统升级中数据转换的遗失、缺漏、重叠等错误外，业务系统数据后台的修改、游离在业务系统之外的部分手工操作等也是造成两个系统数据差异的原因。这一情况颇为严重，根据我们的调研结果，各家寿险公司都在花大量精力清理历史数据。清理历史数据固然重要，但更重要的是防止新的类似错误情况的发生。因此，要做好以下两点。
（1）从结构上改变财务系统和业务系统的关系。如前所述，目前各家公司的财务系统和业务系统是独立的两个系统，依赖于后天添加的“桥”在两个系统间建立连接。但由于两个系统多由不同的系统开发商提供，在数据定义、逻辑结构上多有不一致之处，造成诸多问题。最根本的解决办法是在整体上建立一个范围更广的业务信息处理系统，将原有的业务处理系统、财务系统和其他系统整合升级，从而使原有的各个独立的系统成为互相紧密相连的子系统，此所谓“系统迁移”计划。不少公司已经开始此类计划，虽然投入巨大，但从公司长远的竞争力考虑，这是一个必要且无法避免的投资。在这种情况下，财务系统和业务处理系统、精算系统等紧密集合，准确反映出公司的财务状况和经营成果，提高最终财务报告的准确性。
（2）在目前的情况下，防止业务数据和财务数据产生差异的对策是：集中信息系统管理权限，原则上禁止分支机构对业务处理系统进行后台数据修改，如果进行数据修改，则应建立完整的修改数据流程，关键在于，在任何修改操作之前，必须经过会计人员的确认。同时，对于涉及对外支付的，如给付、退保、余额提取、贷款发放等操作，应严格执行先会计后出纳的规则，防止因业务系统数据错误造成多付款、重复付款的损失。最后，公司应建立定期的核对制度，对涉及预收保费、保户质押贷款、应付保户利差等科目进行定期的清查核对，发现问题及时解决，防止问题累积到无法解决的地步。
