在微软的发展中，其“只青睐聪明人”的选人标准令人耳目一新。
1.挑选聪明人
微软领导人对“聪明”一词的理解本身就很具有创见性。他们认为，“聪明人”就是指：反应敏捷，善于接受新事物；能迅速地进入一个未知领域，对之做出言之有理的解释；提出的问题一针见血，正中要害；能迅速掌握所学知识，博闻强记；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决，即富有创新精神和合作精神。
为了获得这样的顶尖人才，微软公司领导人往往会主动出击，亲自去吸引最优秀人才到公司里来。如果某位特别出色的天才程序员需要更多的劝说才会加入微软，这时比尔·盖茨就很可能会亲自打电话给他。微软认为，作为一个领导人需学会惟才是举，挑选到最聪明的人来为公司工作。
微软领导人除了亲自寻找聪明人之外，还号召公司所有杰出的人才将自己所熟悉的能人推荐到微软来，微软公司不但敞开胸怀接纳这些优秀人才，而且给那些推荐杰出人才的员工以优厚的奖金。
为了发现那些隐藏在世界各地的软件天才人物，微软公司对所有员工执行一项奖励政策：
——凡推荐一个研究员、高级研究员和主任研究员，微软公司将奖励3000美元。
——凡推荐一个助理研究员或者工程师，微软公司将奖励1000美元。
不过，微软公司这一人事制度，是以推荐员工的信誉为基本前提的。任何人在举荐旁人的时候，须以自己的“信誉”为无形担保，倘若有滥竽充数之人，本身就极难通过严格面试，即使众多考官全被蒙蔽，使得“三流”被当做“一流”引进公司，那么微软的环境也不能允许其永远滥竽充数。一经发现，立即辞退，同时，推荐者的信誉也会受到牵连。
此外，微软公司在选择人才时很注重启发求职者的创造性思维，即求职者总体智力状况或者认知能力的高低。他们对于求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。在很多时候，微软会拒绝那些在软件开发领域已经有过多年经验的求职者。同时，他们经常到一些名牌大学的数学系或者物理系去网罗那些智商很高的人才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。
微软喜欢从高校中寻找此类聪明人才。在公司每年录用的新进员工当中，这些初出学校的高校毕业生所占比重高达 80%以上。微软认为，这些刚毕业的年轻人非常适合微软公司。因为电脑行业变化很大，需要不断学习，对此应该找准这方面的人才。而这些年轻人一般要对电脑、对软件特别感兴趣，有一定的理解能力，并愿意和其他探讨软件未来的人一起工作。同时，这些年轻人没有其他压力，容易集中精力对工作产生极大的热情。
微软公司招聘程序中最重要的一环是面谈。当应聘者面对微软公司的招聘者时，可能首先被问起：“你对什么感兴趣？”微软的招聘主管认为，如果能使应聘者谈起自己感兴趣的东西（熟悉的业务），他们就可以很自然地插入一些问题，这样面试会变成一种双向交流。在这一交流过程中，他们就可以看出：应聘者是否精于此道，他的相关知识是如何积累起来的，他对该业务的前景有何见解等。
微软在对年轻的求职者进行面试时，有时会问“为什么下水道井盖是圆的”或者“在没有天平的情况下，你如何称出一架飞机的重量”等问题，以启发他们的创新性思维。对于这些问题，最糟糕的回答莫过于“我不知道，我也不知道如何计算”。因为这无疑是缺乏想像力的。如果有人回答说：“这真是一个愚蠢的问题！”微软并不认为这是错误的回答，当然应聘者必须说明他这样回答的理由，如果解释得当，甚至还可以为自己创造极为有利的机会。对于微软，最主要的并不是想得到正确的答案，它只是想看看应聘者是否能够创造性地思考问题。
同时，微软公司在面谈过程中还很注重测试应聘者的可塑性。微软认为，如果一个人不能不断地学习新的知识，那他就不可能获得发展与成功。为此微软在面试过程中常常在上午给应聘者一些新知识，下午则提出与之相关的问题，看看他们究竟掌握了多少，以考察应聘者是否具有较强的可塑性。
最能够体现微软对招聘人才创造性要求的问题是一道著名智力测验题。题目是这样的：有4个人需要通过一座桥，该桥最多只能承受两个人的重量，而且每次过桥的过程中必须持手电筒。假定当时漆黑无比，而这座桥没有栏杆，如果没有手电筒根本无法通行，手电筒只有 1只，这 4 个人过桥的最快速度分别为 1 分钟、2 分钟、5分钟和10分钟，问他们全部通过这座桥至少需要多长时间？要解决这道题目需要高度的逻辑性和创造性，据说一度难倒了多数应聘者。
微软这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。因为，软件开发领域是处于经常性的变动之中的，这就意味着在过去拥有多少技能远不如具备新技能显得更为重要。因此，微软的企业战略就是承认条件是在变化着的，然后以最快的速度去适应变化了的条件，从而以比竞争对手更为敏捷快速的反应来取得竞争的胜利。由此在微软公司中形成了一种极力提倡活跃智力思考的文化，即精英文化。
2.起用好员工
对于什么才能算是好员工，比尔·盖茨有他独特的见解。他曾经在一家报刊的专栏中列举了他心目中一个现代公司员工应具有的十大特征：
（1）对公司的产品有好奇心，而且要实际使用自己公司的产品。盖茨强调，假如公司的员工对自己的产品不能入迷，那他很快会落在别人后面或者陷于停滞的境地。
（2）对于引导顾客讨论公司的产品要有执著的兴趣，虚心听取顾客对自己公司产品的评论，勇于面对缺点，有改进公司产品的勇气和决心。
（3）在深入了解顾客的需求之后，乐于不断地思考公司的产品如何能更加有效地帮助顾客。
上述三项特征是相互关联的，因为公司每一个成功来自员工对公司产品的了解和关注，同时依赖于员工对技术和顾客需求的熟悉。
（4）像公司一样有长期目标，有长远的详细规划，努力提高自身工作能力和与人相处、合作的技巧。即自我发展的同时，需要自我约束，并相信辛苦努力终究会得到令人心满意足的回报。如果一个做营销的员工只是把完成营销的配额和把奖金作为努力的目标，那他最终会失去在团队中长期发展的基础。
（5）具有完成工作的足够的知识和技术，同时清楚地意识到知识和技术并非一成不变的，有不断学习的意愿和能力。
（6）能够接受新的挑战。微软公司常安排员工到不同的工作岗位。比如从事管理工作的可能会被派去顾客服务部门工作。
（7）有渴求学习经济学原理的兴趣。例如：“为什么公司要这么做？”“公司的经营模式是什么？”“公司是怎样赚钱的？”等等，并要对这些道理都能有所了解。
员工只有了解并意识到公司赚或赔与他们的工作有直接关系时，他们才会积极关心公司的产品和经营。
因此，员工应当有较高学习积极性，同时勤于学习。
（8）积极关心并注意公司竞争对手的发展，对竞争对手的产品和经营状况都能够努力了解。能够从竞争者那里学到有用东西。
（9）善于动脑分析问题，同时注意避免冗长的分析使自己的行动趋缓。善于权衡各种得失，比如行动快但信息少和行动慢但信息完整两者在不同状况下的得失。
（10）不可忽略诚实、本分和勤劳工作的美德。之所以放在最后，是因为这一点对公司同样十分重要。
3.重用技术型人才
企业管理者是企业活动的推动者，没有一流的企业管理者，就不可能有一流的企业。高素质的企业家是企业成功的第一要素。
传统的管理理论认为，管理能力最为重要。因此，许多公司雇用或提升职员的条件仅仅基于对管理能力的考虑，而并不看重他们的技术知识和经营管理相结合的程度。
但是微软认为，对于计算机和软件业来说，一个管理者的技术能力和管理能力是同等重要的，从某种程度上讲，前者更重要。这是因为，在该行为中技术起着推进性作用，不精通技术，就难以提高管理能力，就难以判断市场机会和制定适宜的竞争策略等。因此，可以说技术能力是管理能力的基础。
在公司组织和管理方面，微软始终遵循着这样一项策略，即坚持挑选那些既懂专业技术又懂经营之道的精英人士担任领导职位，并把这项策略归结为四个原则：
● 聘请一位对技术和经营管理都有极深造诣的最高管理人。
● 能够围绕产品市场，超越经营职能，灵活地组织和管理。
● 尽可能任用最具头脑的经理人员——既懂技术又善经营。
● 聘用对专业技术和经营管理都有较深了解的一流职员。
这些原则并非微软独家所创。但从实践上看，它们极大地影响了微软选择管理人才的标准。
微软选择管理人员的最初做法是从技术骨干中提拔鼓励他们继续在技术领域发挥作用。选拔管理人员的标准就是他们的技术水平，这种政策的结果导致一旦应聘者被雇用为开发员后，就会逐渐晋升，最好的开发员将最终成为最高级别的管理人员。
微软公司要求技术管理人员应当具备超群的技术才能，否则在公司内将无法得到其他员工的尊敬。而管理人员不应当仅仅是优秀的程序设计师，更应当具备领袖的气质和魅力。要想成为一位经理或者领导——虽然在本质上经理就是领导——他必须具备两种基本的素质，如果两者兼而有之，那就是天生的领导者：第一是其各种能力应当超过其同事或将要成为其手下的那批人；第二便是领袖气质。
微软在选择过程中发现，在第一线管理层的经理人员大多不具备领导才能，而在第二线，具备这两种素质的经理人数要多一些，职位越高的经理素质越高。在第三、第四层，经理们能把管理工作干得很出色，同时他们的技术才能也十分卓越。
由于坚持选择技术与管理能力兼备的人担任管理职务，这使得微软从来都不惧怕改变自己的拳头产品，其中主要的原因就是微软的高级经理都是技术型人才。
