联想有七条战略路线，具体是指：
1.做深做透，勇敢面对海外市场
所谓“做深做透”，一是地域上要从大中城市逐渐拓展到信息化程度较低的中小城市；二是从 PC拓展到多种接入端设备以及高中低端服务器等硬件产品；三是由关注产品到关注客户的应用，再到关注对客户的服务。
2001年，联想采取海外业务规划的方式，把海外业务拓展部定位成了一个类事业部机构，不仅肩负着生产主机板的业务，更重要的是，它将探索从部件/OEM方式向品牌营销方式转化的途径，稳步拓展海外业务，为联想寻找新的业务增长点。
2.把握激发、协同满足客户需求，建立客户体验中心
这一战略路线包含了三个含义：
首先是凭借战略和技术，把握客户对 IT的需求。显性和潜性是客户需求的两种方式，显性需求是客户主动提出的需求，而潜在的是联想根据技术发展的前瞻性、可能性满足客户的需求。对于显性，联想讲求“把握”。而对于潜性，联想讲求的是“激发”。联想的成功就在于它比较成功地把握客户的这两方面需求。1992 年，联想根据个人电脑普及化的趋势，在业界率先提出家用电脑的概念，并马上推出了家庭个人电脑；而后，联想发现家庭虽然买了电脑，但缺乏对电脑的应用知识，只能把电脑作为打字机和游戏机使用，因此，联想又提出功能电脑的产品和概念。随着因特网的普及和发展，联想将这一概念延伸为因特网电脑。联想的这些努力，使中国家用电脑的比重已占到整个个人电脑的一半，而联想也获得了40%的份额。
其次是在具体地了解了每一类客户需求后，联想就通过最大限度整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需求。未来针对商业客户也将通过这种内外部的资源整合，最大限度地满足客户对其IT系统建设的整体需求，这里尤其重要的是与应用软件厂商和系统集成厂商的协同配合。
最后是无论开展业务、设计产品，还是在设计产品的细节上以及实施过程中，联想都尽最大能力体现客户体验。最重要的是每一个员工都能加强这种客户体验的意识，并落实在自己的每一项具体工作中。此外，联想还将从研究和管理两方面来保障。研究上，联想计划成立一个客户体验中心对一些关键的客户需求或客户使用特性给出科学的结论。管理上，联想要求对客户、对员工的每一项合理化建议都有一个落实的闭环。
3.服务助产品增值，产品带服务成长
为了保障在业务探索投入的同时，也能促进业务发展，联想采取了服务助产品增值、产品带服务成长的业务发展策略。这是一个既能帮助联想提高投入成效、又能降低投入风险的业务发展策略。
联想早在1998年就预感到因特网带来的冲击，因此，联想在“幸福之家”随机软件的基础上，开始创建“幸福之家”网站，目的就是通过因特网给联想的1+1 家用电脑客户提供持续的服务和应用增值，提升联想1+1 对家庭客户的使用价值。联想在1999年下半年发现此产品的巨大客户群对服务的需求，可能会给联想带来一个新兴的服务市场，所以，联想决定把通过因特网为家庭客户提供服务的模式发展作为一项业务。这就是FM365，即今天联想六大业务群中信息运营业务群诞生的缘由，有人称之为“天禧模式”。联想认 为，“天禧模式”就是服务助产品拓展市场、助产品增值，产品带服务成长的范例。这也是家用电脑核心业务带动信息运营新兴发展的一个典范。
4.联盟合作增加客户满意度，投资以求业务腾飞
柳传志在 20 00 年赴美考察时，听到最多的一个词叫“All i-ance”，意思是联盟合作。其实，联想早就认识到，IT领域范围之广，客户对联想需求范围之大绝不是凭联想一家企业所提供的服务和产品就能满足的，因此联想只能在最大程度上采取合作的态度和方式，才能既满足联想客户的需求，也满足自己业务增长的要求。联想既可以在给客户提供的方案或服务中包含进联想联盟伙伴（产品供应商）的软件产品，也可以在联盟伙伴（服务/集成商）给他们的客户所提供的方案或服务中包含进联想的软硬件产品。
5.建立竞争力保障体系，优化资源管理
联想已经确立了六大业务群（消费 IT、手持设备、信息服务、企业 IT、IT服务和部件/合同制造），但是，到底是要组成一支混合业务群，还是让它们各自发展，各自独立抵御所有风险呢？联想决定采用前一种模式。这种模式的特点就是联想常说的事业部体制，并非子公司体制。
联想的优势是它成功的管理，但是要让联想的管理成为标准、能使联想各业务群得到保障，还需要按资源最优化的原则来规划联想的组织结构，同时能建立保障竞争力的体系，从运营企业的各个环节入手，帮助业务群继承联想传统的优势竞争力，发展新的竞争力。
6.建立人力资源保障体系和包容性企业文化
联想一方面坚持以达成业绩目标为导向的企业文化；另一方面，各级干部、员工以身作则，大力推进落实亲情文化，建立一个相互尊重的、公正、公平、开放、共享的文化和环境氛围。使联想更具吸引力，使联想文化更具包容性。
联想管理人才战略最大的特色之一就是给员工提供没有天花板的舞台：采用轮岗工程，建立多种发展途径，使用人机制更加完善，帮助工作上遇到“瓶颈”的员工找到新的发展途径，让积极奋进的员工有更好的发展空间。
联想建立了多元化的薪酬制度，改善员工的收入结构，保证员工收入的行业竞争力。同时联想还要求各级管理人员必须明确：公正、合理的人才安排是保留优秀人才的关键。联想严格执行淘汰制来保障永远拥有并保持业界一流的人才。
7.加大研发投入，建设研发体系，提升研发能力
联想在继续加大对研发投入的同时，将建立系统的、平台与业务相互支撑、中期与远期相衔接的二级研发体系（事业部是第一级，研究院和共享研发平台是第二级）。除了研究院将负责公司前瞻性的产品设计及关键、核心技术的研究外，联想还成立了工业设计中心，并计划建立板卡设计中心和软件中心，使各个事业部的研发部门形成研发梯队，以不断加速将技术转化为生产力的能力。
