海尔推行了一套管理方法叫做“OEC”，其中 O 代表 Overall（全方位），E代表 Everyone（每人）、Everything（每件事）、Eve-ryday（每天）、C代表Control（控制）、Cl ear（清理）。“OEC”管理法也可以表示为：日事日毕，日清日高。也就是，当天的工作要当天完成，天天清理并且天天都有所提高。
1.OEC的具体形式及内容
OEC的具体形式及内容主要表现为“三本账”和“三个表”。“三本账”是指：
（1）管理工作总账，就是企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，按工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
（2）管理工作分类账，即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，是由分厂厂长或部门负责人签发执行、按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解。对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人，对分厂则按照产量、质量、物耗、设备计量、现场管理、安全和管理等方面进行控制和分解。
（3）管理工作明细账，即工作控制日清台账，其基本内容为项目、标准和指标价值比率、责任人、每天的完成情况、见证性材料、考核结果、实得总额及考核人。此工作账以天为单位进行动态控制，以达到有效控制及纠偏的目的。
“三个表”是指日清栏、3E卡和现场管理日清表。
（1）日清栏由两个部分组成：一部分是在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。另一部分是职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，它将对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
（2）3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每人、每事和每天三个英文单词的第一个字母。3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理计算日清并填写记账和检查确认，车间主任和职能管理员，月底汇总兑现计件工资。其计算公式为：
工资=点数×点值×产量+各种奖罚
这就使每个人每天的工作都有了一个明确定量的结果，体现了数据说话的公正性及权威性，确保了各项工作的有序运行。
（3）管理员日清表，是由各级管理人员在下班以后进行清理时填写的，其主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出所存在问题的原因、修整措施及责任人，不断提高受控率。
“日日清”的内容包括区域（生产作业现场）日清和职能日清。
——区域日清主要有七项内容：质量日清；工艺日清；设备日清；物耗日清；生产计划日清；文明生产日清；劳动纪律日清。这七项内容是由区域上的员工在各职能人员控制基础上进行清理，并将清理情况及结果填入“3E”卡。区域日清主要所要解决的问题是：各个生产作业现场七项内容的受控情况；发生问题的原因和责任分析；员工当日工资收入的测算。
——职能日清是指各职能部门对其本部门的职责执行情况所进行的日清。它包括两个部分：
一是生产作业现场，按“5W3H1S”九个因素进行控制性清理，对所发现的问题及时填入相对应的“日清栏”区域。
“5W3H1 S”是指：
WHAT：何项工作发生了何种问题。
WHERE：问题在何地发生。
WHEN：问题在何时发生。
WHO：问题的责任者。
WHY：发生问题的原因。
HOW MANY：同类问题还有多少。
HOWMUCHCOST：造成多大损失。
HOW：如何解决。
SAFETY：有无安全注意事项。
二是各职能部门的工作人员按自己的分工区域及分管职能的受控情况、问题原因的查找和修整措施的制定情况进行分类清理，填入其个人的“日清工作记录表”。职能日清需要解决的主要问题是：找出问题的原因及其改进措施；分析责任；变例外因素为例行因素；测算职能人员的工资。
2.OEC管理法的三个体系
OEC管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励机制。即首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；为使基础工作朝对企业有利的方向运动，就必须对日清的结果进行正的或负的激励。
（1）目标体系。海尔在目标制定出来之后，为确保其目标的执行与实施，将全体成员认可的目标层层分解落实之后形成各级子目标；然后再将它们进行串接，形成一条完整的、系统的、有机的、目标之间相互关联又相互制约的目标锁链。这一目标锁链的运作有以下几个具体步骤：
——目标的分解。目标的分解是目标锁链的基础，是指基层单位让员工将企业的总目标，根据各自的实际情况，进行层层讲座和研究实现上级目标的种种现实措施，制定自己的目标。其最终目标是要实现组织与个人的目标一体化，在统一方向的前提条件下，使企业的总目标和各级子目标成为企业各部门总全体员工同心协力努力的总方向。
海尔在目标的分解完成之后，又对其分解后的各级子目标规定了责任者、配合者、审核者，工作程序、见证材料和措施方法，从而做到企业内部的每一件事情都有专人负责。
目标分解确保了企业内工作、任何一件事情和任何一件物品，都处于井然有序的管理控制状态中；使企业内的所有员工都能够十分清楚地知道自己每天应该做些什么，做多少，按什么标准去做，要取得怎样的效果。企业各项工作的目的性与有效性，减少了资源浪费和损失。
——目标的执行与控制。海尔通过几本账解决了目标如何执行和控制这一问题，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都要有一本详尽的“账本”即 OEC台账。通过它将对于某一个目标执行的详细进度计划，按时间的先后顺序将目标分解到每一月、每一周乃至每一天，即形成年度 OEC台账、月度 OEC台账和日清。
——目标的动态管理。市场永远不变的法则是市场永远都在“变”。海尔对此的理念是：“绝不对市场说不”。海尔认为，在目标施行过程中，有时会因为人为的因素，造成目标施行时出现偏差而达不到预期的效果；又或者由于一开始在制定目标时没有充分考虑到实时及具体的情况，而导致目标客观上在施行到位时出现与实际不相符的情况。这就需要设立一个对目标的整个施行过程随时进行全面监控和审核的机构。一旦出现问题，就可以立即反馈。
——目标的协调一致。当目标被分解落实之后，还必须对目标进行一致性的协调。因为实现企业组织长期的、总体的目标是通过逐级地、分部门地分解为近期的、各部门的子目标，所以不可避免地就会出现企业内各层次、各部门各自目标之间的矛盾。目标的协调一致就是指在分清目标的轻重缓急、前后主次以后，对比确定哪个或哪些目标是第一位的，然后制定出第二以及第三位的目标支持它的实现。
——目标效果的评价——闸口论。即当预定的目标到达期限时，对目标施行所带来的结果进行评价，海尔有其独特的方法——闸口论。是指多个被称为“闸口”的部门从不同的角度对目标的效果来进行考核和确认。
“闸口论”中的闸口包括：目标闸口是由计划的整体进度考核目标是否保质保量按期完成。财务闸口是对投入产出进行具体核算和确认，通过对目标完成的效果进行量化和计算得出其目标，为企业带来多少实际经济效益。劳工闸口是根据以上各个闸口的确认情况对责任人进行激励兑现。而当目标项目效果涉及产品质量时，就多一道由质量部门考核的质量闸口。倘若又牵扯到企业外部市场竞争时，就又会多一道由销售部门考核的市场闸口。由于各个闸口都有其特定、独立的作用，因此海尔的目标评价较为客观、科学，通过各道闸口的互相均衡和互相补充，既使目标效果收益达到最大化，又使目标结果评价的指导性、可靠性和准确性大幅度地提高。海尔这种独特的“闸口论”就是通过对上期目标结果全面均衡地评价，而为下期目标制定的优化提供了必要的前提条件。
（2）日清控制系统。日清控制系统是海尔在实践中建立的一套员工每天对自己所从事的每一件事进行检查和清理的“日日清”控制系统。其包括两方面：一是“日事日毕”，即对当天所发生的各类问题，在当天弄清原因、分清责任和及时采取处理措施，避免问题堆积，确保目标及时得以实现。二是“日清日高”，即对工作中的薄弱环节进行不断提高和不断改善。海尔要求员工坚持做到每天提高1%，那么70天后的工作水平就可以提高一倍。
在具体操作上，“日清”控制有两种方式：一是企业全体员工的自我日清；二是员工自我日清的现场复审，即按所规定的管理程序，职能管理部门依据自己所肩负的管理职能定时或不定时地对管理对象进行现场巡视检查。组织体系的“日清”控制的两条主线是生产作业现场及职能管理部门的“日清”，其两者的结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控制网络体系。不论是个人自我日清还是组织日清，都必须按日清表和日清管理程序进行清理，并将清理的结果每天记入日清管理台账。
日清体系的最关键环节是复审。如果工作只布置不检查的话，就不可能形成闭环，也就更不可能达到所预期的效果。因此，在日清体系中最重要的就是抓管理层的级级复审。在复审中所发现的问题，就要随时地纠正。在生产现场设立“日清栏”，要求管理人员每两小时巡检一次，将所发现的问题及其处理措施填入“日清栏”中。若连续发现不了问题，就说明其目标定低了，就应尽快提高目标值。
（3）有效激励机制。激励机制是保证日清控制系统正常运转的条件。在激励政策上，海尔有两条原则：一是公开、公平、公正，每天通过“3E”卡公布员工每个人的收入，不搞模糊工资，使员工在心理上感到相对公平。二是要有合理的计算依据。如海尔实行的计点工资，对每个岗位从12个方面进行了半年多的测评，并根据条件的变化不断进行调整。“计点工资”就是指将一线员工工资的100%与奖金捆绑在一起，按点数分配。海尔在此基础上又进一步在一、二、三线对每个岗位实行量化考核，从而使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩，即能者多劳。
海尔在激励的方法上普遍采用的是激励方式。例如，在质量管理上利用质量责任价值券。在海尔，质量价值券手册，员工们是人手一本，在手册中编汇了企业以往生产过程中所出现的一切问题，并且针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节所应负的责任及每个缺陷应当扣的钱数。质检人员在检查发现缺陷之后，当场撕毁价值券，由责任人签收；操作人员互检时所发现的缺陷经过质检人员确认之后，当场予以奖励，同时对漏检的操作人员及质检人员进行处罚。质量价值券分黄券和红券两种，黄券用于处罚，红券用于奖励。
3.OEC的运行程序
“日日清”的运行分为三个阶段九个步骤。
第一段为班前监控，包括三个步骤：
（1）召开班前会，明确其当天的目标和要求。
（2）按目标及标准工作。生产系统要按七项日清要求进行生产，职能系统针对七项日清任务，则要按“5W3H1S”的要求，从事瞬间控制。
（3）填写日清栏。由车间主管及职能巡检员每两小时一次巡视中公布所发现的问题和处理意见。
第二段为班后清理，分五步，按组织体系进行纵向清理。
（1）自清。所在岗位的职工对当日的工作按日清的要求逐项清理，生产岗位填写“3E”卡交予班组长，管理岗位填写日清工作记录交予科长。
（2）考核。由班组长根据每天对每个人各方面情况的掌握进行考核确认，然后报于车间主任。
（3）审核。由车间主任根据当日对各班组情况的掌握，复核各班组的“3E”卡，确认以后返回班组。由本人填写“日清工作记录”报于分厂厂长。
（4）分厂厂长审核各车间的“日清工作记录”，登记分厂日清台账，并且将每天分厂的运作情况汇总报于公司经理助理。与此同时各职能部门负责人审核所属人员“日清工作记录”，并将当日职能分管工作所出现的问题，解决的措施及遗留的问题，准备采取的办法汇总报公司副总经理。
（5）公司副总经理复审之后签署意见及建议，尔后再反馈给各级管理者，并汇总后报于总经理。
第三段为整改建制。由各职能部门同有关部门和岗位根据“日清”中所反映出的问题进行分类分析。在提出妥善地解决措施的基础上，制定和修改相应的管理制度，提高薄弱环节的目标水平，并且作为下一循环的依据。
