1933年，松下电器发展势头强劲，员工已增加到 1400 多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界可以说是屈指可数的大企业。
松下电器认为，任何企业在规模较小时，业主能够单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，业主就会逐步感到力不从心，从而造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽然比较好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，可给松下的教训是极为深刻的。
松下电器公司曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，但因工厂未相对独立，各工厂的待遇都是一样的，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下幸之助汇报，请他裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题在所难免。但松下从不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定要下放权力，一定要相对独立。
对于这种情况，松下想到了建立“事业部制度”。“事业部制度”实际是一种“分权经营”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从形式来看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间有着固定的子公司与母公司的关系。
松下认为事业部制度有以下优点：
（1）不但使企业得以顺利扩大，而且解决了自己力不从心的问题。
（2）每一事业部都是一个责任中心，产品划分，责任分明，盈亏明朗，便于考核。
（3）各事业部都具有小型企业之特点，产品比较单一，致力于技术的开发与产品的开发，因此能培养出许多技术专才。
（4）一个事业部盈利，绝不能分利给另一亏损的事业部。每一事业部都必须靠自己想办法去盈利。因此，各事业部就不会抱有依赖思想，而且把自己放到整个电器同行业中去竞争。
（5）由于各事业部部长负盈亏的全部责任，自然而然就会产生强烈的消费导向——非常重视并竭力满足消费者的需求。
第二年，松下建立了“事业部制度”。
松下把收音机部门建立为第一事业部；电池车灯和电池部门建立为第二事业部；配线器具、合成树脂及电热器等部门合并成第三事业部。另几个直属公司的部门是：人事部；营业部；研究部；财务部。
这样一来，每一个事业部都成为一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，并拥有一定的自主权。部长负该部盈亏的全部责任，对各部的检验标准是以盈亏为第一标准。
为了更有效地加以管理，松下电器还制定了若干措施：
——日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一个员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人。
——各事业部长应全盘处理日常事务，并且要定期向公司汇报。
——各事业部面向市场竞争，但开发的新产品如与另一事业部的经营范围形成重叠的，必须报总公司审批并裁决。
——员工的日常人事管理由各事业部负责，但人事的升迁必须由总公司统一决定。另外，高中毕业以上学历的职员，未经总公司的认可，一律不得任用。
这种管理方式的推行，既有效地解决了松下力不从心的问题，又强化了公司内部竞争机制。
