1.不重学历重才能
索尼公司信奉惟才是用，尤其是对科技和管理人员的考核使用，主要看他们的实际才能如何，而不仅仅重视学历。
早在20世纪60年代，索尼公司的总经理盛田昭夫就写过一本题为《让学历见鬼去吧》的书，结果第一版就畅销40万册。在书中，盛田昭夫提出了三个无情斥责了日本当时流行的“名牌显能力，文凭是人才”的观点：
（1）人才不等于职位。一个人即便身处公司最底层，如果他能把本职工作做得非常出色，他就是人才；一个人即便身为总经理，如果他不能使公司精诚团结，拼搏进取，业务蒸蒸日上，利润逐年提高，他就不是人才。
（2）人才不是辉煌的过去，而是可预期的未来。一个人过去做得再好，干得再出色，并不意味着他将来就一定可以做得好，干得漂亮。尽管过去的辉煌可以用来作为一个参考的标准，但是更重要的是要看他在将来的工作中是否可能会为公司做出更大的贡献，这种预期是否很可靠。
人才不是举止优雅，风度翩翩；人才不是口若悬河，夸夸其谈；人才不是强壮威武，高大英俊；人才也不是娇俏温柔，美丽动人。
那么，人才是什么？人才是最适合于本公司工作的人。一个人再聪明，如果他不能适应本公司的氛围，不能安心于本公司的工作，对于本公司而言，他就不是人才。
（3）人才是最适合其岗位的人。一个人，只要他精于某一行业，即便这一行很不吸引人注意，但是因为他能将这一工作做得非常完美，工作效率非常高，公司再想找一个其他的人来顶替他都很难，那么，他就是一个杰出的人才，一个不可多得的人才。
盛田昭夫在书中说，他宁愿将索尼公司的所有人事档案统统烧毁，以杜绝公司因学历问题而产生的任何歧视。盛田昭夫是这样说的，也真的这样做了。
2.人才内部流动制度
“招聘××要员，欢迎有冲劲、有创意者，学历、年龄、职位不限。”在一周发行一次的索尼公司报中，经常可以看见这类的招聘广告。员工可以不告诉上司或同事，自由前往应征。其实，为了活用人才，有越来越多的企业引进内部公开招聘制度，索尼的做法与其他企业也并无大异，惟一的长处是，公司对贯彻这个制度有真心且果敢的觉悟。例如，即使来应征的员工在原部门是不可或缺的重要人物，只要当事者双方协商后，一旦决定录用就“没有人能提出异议”。当然，公司会评估这名员工对新工作是否能有贡献，但索尼采取的基本姿态是，重视应征员工的挑战精神，并以协助其实现心愿为第一考虑。
至于员工被挖走的部门，心情就好像遭遇车祸一般沉重，“管理阶层间也必定会因此产生感情上的对立。但这是无法避免的事，我们只能坦然承受。”人事主管桥本纲夫坦承道，而且，“换个角度来看，员工之所以被挖走，表示该部门的工作环境缺乏吸引力。管理阶层必须对此负起相当的责任，这对提高组织的警觉心与活力颇有意义。”公司的及时觉悟是使索尼的内部公开招聘制度最后不流于形式，并能发挥实质功效的最大因素。
1966年5月，公司新成立了一个直接由井深大和盛田昭夫领导、由成田光三担任主任的人事开发室。成立这种新机构的目的在于让职员人得其位、位得其人以及对工作做出正确评价。人事开发室迅速实施“公司内部募集制度”政策。顾名思义，这是一项从公司内部招募人才的制度。
这一政策的具体操作是，先由各部门或者新设的项目小组在公司内参中登出广告，说明他们需要什么样的人。见到广告后，想接受这项工作的员工不必向所属的部门上司进行报告，可以直接向人事开发室提出申请。然后招募人才的部门与应招者进行面谈，如果应招者符合招募部门所提出的条件，那么这名应招者就可以调入该部门工作。为了使员工能在公司内找到适合发挥自己特长的岗位，公司报改为周报，周报上登载各单位的征人广告，由员工选择。内部人员的流动，有时是相同职务之间的流动，例如从这个部门的计划室调到那个部门的计划室；有时是不同职务之间的流动，如果警卫或生产线的工人，认为自己有能力担任广告宣传或其他白领工作，只要通过了考试，就可以上岗工作。
如果员工没有被录取，仍然回到原来的工作岗位。公司周报上登出征人广告后，一般来应征的公司职员人数是空缺名额的三四倍。用人部门的领导通过面谈、考试，决定录用人选。
索尼公司的各个部门经常直接从其他部门挖来需要的人才。在公司召开的研究发表会上，或在工作接触中，一旦发现本部门需要的人才，就可以向人事部要求调入。也可以直接与被看中人的上级联系。部门与部门之间相互挖人的现象在索尼公司很普遍。
比起美国公司来，索尼公司内部工作人员的调换要少得多。美国员工的流动率较高，自由度也相对较高。但索尼为了公司的稳定发展，不希望员工流动太频繁。索尼公司希望员工快乐，固守工作岗位，积极工作。
不过，对于工程师阶层来说，索尼公司又主张流动。索尼公司的工程师在刚进公司时，都会被派到生产线上工作一段时间，为的是了解实际生产情况，以及技术指标和他们自己工作的具体领域。日本工程师往往都非常乐意这一安排，但外国工程师不太喜欢。在美国，一个领班可能一辈子都做同样的工作。索尼公司认为，如果工程师个人和公司双方都感到满意，那当然没问题，但采用工作调动的方式，心态要比因长期从事相同的单调工作会更好些。
3.让人才各得其所
索尼公司调整干部队伍的基本原则是使人才各得其所，各尽其能。盛田昭夫认为，任何人都希望有个满意的职业和岗位。但在现实生活中，人们往往在一个不喜欢的岗位上干上10 年、20年，甚至于一生。这是极不人道的，也不利于调动这个人的积极性和创造性，浪费埋没了一个人的才华和专长。
当索尼公司提拔任用的管理者在新的岗位上成绩不佳，或出现较大失误后，井深大和盛田昭夫不是采取一降到底和其他惩罚性措施，而是把这些人调到能力适应的岗位，让他们各尽所能。盛田昭夫认为，这不是某个人的错，而是高层管理者用人不当。倘若一个人犯了错误，就记入个人档案，再也不予重用，将使这个人永远灰心丧气，失去工作的兴趣。
鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄以厚望，希望他能组织带动公司整体的技术开发和研究，加快索尼的创新步伐。鸠山本人也希望在索尼干出一番成就来，他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。
鸠山以前在工业技术研究院电气试验所任物理部部长时，一直从事基础性研究，进入索尼时，井深大也曾表示同意继续进行基础研究。所以，鸠山为索尼研究所制定的研究规划，以基础研究为主，致力于长远成果。
在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究，3年过去了，他们没有拿出任何一项重要成果。鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目。他希望公司领导能予以理解。但是井深大和盛田昭夫认为，企业的研究所不同于社会研究机构，要为企业产品创新服务。基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。
公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。1969 年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理。在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有 70%的份额，并一直保持着较高的盈利水平。
索尼公司各得其所的用人原则，还适用于退离管理岗位的资深干部。
为了保证公司的各级领导岗位，都能由具有蓬勃朝气和活力的人负责，索尼公司规定，董事会成员级别的干部到 65 岁退休。在退休的管理干部和技术干部中，有许多人在索尼的创立发展中有重大贡献，他们在几十年的工作中积累了丰富的经验，与社会金融机构、政府部门和其他大企业有广泛的联系，在企业内外有较高的威望。如果让他们回家赋闲，是索尼的一大损失。
索尼公司在“井深大厦”里为每位退离管理岗位的资深经理提供了办公室和工作班子，让他们继续为索尼的发展出谋划策，上至公司的董事长、总经理，下至一般管理人员，随时可以向他们咨询，听取他们对具体工作的建议。有一部分高层管理者退休以后，安排到索尼的系列企业或附属机构中任经理，继续发挥余热。曾任索尼公司副总经理的栖口晃先生和曾任索尼公司常务董事的岛茂雄先生、高崎晃升先生从管理岗位上退下来以后都担任了顾问职务。
4.给予员工最大的支持
索尼公司对员工的最大支持，就是帮助他们明确任务目标，让其对自己所做之事有清晰的认识，否则模棱两可只会让员工感到不安，从而离开组织。人才也只有在科学的目标诱引下，才能做有用功，发光发热，体现聪明才智。
索尼公司认为，如果公司要留住那些有才能的人，必须给予人才充分的支持，帮助他们确立明确的目标，避免他们走弯路，遭受挫折。
为了更充分更有效地调动每一位人才的各种才能，索尼公司在确立较大目标的同时，也希望每一位主管、开发人员乃至每个员工，都能够找到自己的近期目标，从内部创业，在岗位上革新，把多层次的创意发挥到每一个具体环节。
像索尼这么大的公司，分门别类可以划出诸多不同的领域和员工的类别。例如电视机小组、录放像机小组等等。公司规定，不管哪个部门或个人，提出有创造性的建议，都可上报高级主管，确认为有效的，就积极鼓励他（们）继续搞下去，当做自己的近期目标，去不断努力，公司也尽最大可能予以支持。
一般来说，索尼公司希望每一项大小创意，都能和现实紧密挂钩，但当有些创意还比较超前、提出创意者又十分感兴趣时，索尼公司也会大度成全。
索尼公司曾经有一个年轻研究人员，发明了一种电浆显示系统，他的创意是将来把这一系统用在电脑和平面电视显像器上。经过仔细研讨，公司对这一创意首先予以肯定，但认为离实际应用时间还比较长，所以不宜投入大量的资金和时间来开发。但这位年轻研究人员对自己的创意和研究成果割舍不下，一定要继续下去。最后索尼公司专门为他筹措了一定的经费，他自己也筹集了一些，就另起炉灶，组建了一家个人公司。不管怎么样，索尼公司还是很欣赏这种有创意、有目标的青年。他能把自己的发明及时告知公司，对公司本身也是一种信任。
索尼公司还有一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。
所以，员工们感于同事的创意，会更加努力寻找自己的目标，争取在自己的岗位上有所提高，有所创新。这就迫使每一个员工去进一步熟悉自己的领域，和同行、和对手相比较，找出差距，发挥余热，提高自己的观察能力和实际操作水平。那些敢想敢干的员工，心里也就没有顾虑，只有动力。在生产、制作、开发的过程中，就会主动多个心眼，加上自己的理解和创意，在别人没有做过的事情上试一试身手。
在这个过程中，高层主管也经常深入下属，了解进程，总结经验和教训，并不断提出和修改新的目标方案，以使支持方案更科学更完善。这样也就调动了大家的聪明才智，集思广益。
5.不追究员工错误
索尼公司尊重每一位员工，使他们人尽其才，安心工作。同时也能包容员工的不同意见，包括—些难免的错误。索尼公司的观点是，只要能知错即改，引以为戒，那就还有可取余地。
盛田昭夫就曾对属下说过：“放手去做好认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这体现了索尼公司的容人之心，宽容之心。
盛田昭夫还说过：“在企业里，如果所有的思考工作都由管理阶层来做，那这家企业就很危险。正确的是，每一个员工都在贡献他的聪明才智。”
所以，盛田昭夫不主张基层的员工，老是在重复简单的工作，而是既“劳务”，也“劳心”。也因此索尼公司可以每年获得八条以上的建议，当然不少建议都是围绕关于如何使工作更轻松，减少错误，提高效率等问题。有些本土人士不欣赏这种做法，觉得“诱导”员工复述那些简单的道理，是管理层无能的表现，十分外行。但索尼公司从没有强迫员工这样做，既然意见提出来了，也就认真听取，并选择最好的方案实施。毕竟这些意见来自基层，具体情况，在基层的员工应该最清楚。
还在盛田昭夫任公司副总经理期间，他与任公司董事长的田岛道治先生发生了意见不合。田岛道治是位旧派的绅士，当时还担任着宫内厅长官的政府要职，为此大发雷霆。可盛田昭夫就是据理力争。田岛道治跳起来吼道：“盛田君，你我意见相左，我不愿意再呆在一个对立意见层出不穷的公司里了，我要辞职！”
盛田昭夫反唇相讥：“依我的看法，假如我和您的意见完全一致，我们俩才没有必要呆在同一个公司里。我们的公司之所以能少犯错误，并获得今日之发展，不正是由于我俩意见相左吗！”
盛田昭夫认为，不同的意见甚至针锋相对的意见，对于正确结论的做出帮助最大，就像他和董事长田岛道治的分歧，恰好可以从不同的方面互为补充。“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”
索尼属下一家公司的总经理，曾对盛田昭夫抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工。盛田昭夫赶紧说，找不出是好事，如果真找出哪位员工，可能就会影响其他员工。他还说，谁也免不了会犯些错误，何况从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。而如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就一蹶不振，遑论为公司做更大贡献？所以，假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心。
6.重用“不良员工”
一向以独创技术驰名的索尼公司，有几年却在成倍增长的计算机市场上落后于人。索尼知道，要想后来居上，必须及早拿出新产品。
索尼公司认为，在开展新事业、开发新产品时，若只召集一些由组织培养出的“乖宝宝”来担当，很难产生什么成果。相反，选出不为组织接纳、始终无法出头的不良员工组成一个斗志旺盛的团体，才是开展新事业的诀窍。
索尼公司对“不良员工”下的定义是：自尊心强，欠缺协调性，在组织中常招人厌恶，但却有本事、有才干，在工作上表现优越的人。
后来成为超微事业部门的经理土井利忠设计了一个方案来组成“斗志旺盛的集团”，那就是筹办由员工自由报名参加的研讨会。他从选定课题、邀请讲师，乃至运作方式，均由参加人员自行决定。这个研讨会，吸引了事业部内大半的年轻工程师参加。土井先生经过谨慎观察后，首先从中选出3名合意的“不良员工”，其中有两名与上司关系不和、考绩亦低，是名副其实的“多余员工”。翌年，转调开发研究所的土井利忠，又从技术干部中挑出 7个人，正式组成一个开发小组。
在进行开发时，土井利忠强调：“由上而下的指示须减到最少，同时要注意不成为开发小组的累赘。”在各方面的配合下，开发小组成立不到半年就完成了 NEWS的开发工作。
NEWS具有微型电脑的功能，售价却极其低廉。索尼公司自1987年1月开始生产后，新产品广为市场接受，在短短的一年多内就席卷了日本国内市场，进而威胁到过去独占市场的美国厂商。1988年7月，索尼又推出处理能力提高两倍以上的新机种，使得超微事业部门1988年的营业额高达150亿日元，比1987年增加了50%。对因电脑部门业绩不振而深感头痛的索尼来说，“NEWS”真的是名副其实能够使公司起死回生的产品。
1985 年仅有 11 人的开发小组，在 1986 年扩大为事业部，1987年与其他电脑相关部门结合，在短短的半年间又升格为编制多达300人的事业部门。这个产品的成功使开发人员步步高升，为索尼神话更添新的一页。
