沃尔玛之所以能取得今天这么大的成功，最主要的是它独创、先进、高效的运营管理模式。
1.折扣销售
熟悉沃尔玛名下各种商店的顾客，对沃尔玛的一个突出的感觉就是薄利多销，天天平价。沃尔玛认准的顾客群就是中低收入的大众阶层，因此它经营的都是低价位、多而全的商品。几十年来，沃尔玛薄利多销的经营战略一直没有改变。
沃尔玛起步于美国中部偏远小镇，在那里，无论从顾客还是商品供应方面来说都无法与大城市相比。作为独立的零售商，沃尔玛必须找到切合小镇实际的发展战略，那就是低成本、低售价、高数量折价销售，简单地说就是经常性的减价让利活动。折价销售作为一种特定的销售方式，实施起来要更长期，更稳定，也需要整个经营管理过程中前后各个环节的默契配合。因此，沃尔玛在定价时坚持两点原则：一是尽可能地低价，仅仅比成本高出一点儿；二是长期稳定地保持这种低廉价格。即使是某些商品拥有绝对垄断优势或是遇到什么意外情况也不轻易改变。
例如，价目表上一种商品的市场价为2美元，而沃尔玛的进价却仅为0.8美元，那么，在沃尔玛的实际价格就要通过对比来确定，而且一定比一般价格低。有的员工就认为，既然市场价卖2美元，我们为什么不卖1.5美元呢？尽管这个价格比市价低了0.5美元，非常有竞争力了，但沃尔玛的价格要比1.5美元还低，利润就更低了。对此，沃尔玛的经营理念是：“不管为此支付了多少费用，如果公司得到了大笔好处，那么，应当把这些好处让给顾客。”
折价销售尽管表面上看起来也就是减价让利，但其与减价让利有很大的差异，例如周期性的或不定期的减价活动，往往是为了通过一次性的“甩卖”，达到商家在特定时期特定情况下某一特定的促销目的，如换季清仓、宣传新产品、推销滞销产品等等。而折价是一种长期的稳定的让利，即通过尽全力地压低价格来保证销售数量，从而保证利润总量，同时保证客源。也就是说，让顾客对该商店形成一种固定的认识，它的商品在任何时候都最便宜。由此不断地强化这一信息，将使顾客对商店形成一种信赖感，人们一想到沃尔玛商店就会想到低廉的价格。而且，他们完全可以确信不可能在其他任何地方发现更便宜的售价，从而成为沃尔玛的固定顾客。
2.高效的分销系统
沃尔玛能够成功地向全世界拓展，源于它在技术方面进行了大量的投资。正是凭借这些投资，沃尔玛公司在通讯和分销方面总能领先于整个行业。
在20世纪70年代末期，沃尔玛公司的高层管理者就确信，要维持增长同时降低成本，就必须使用计算机。事实证明，他们的决策是完全正确的。甚至可以说，他们在分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰就是他们最大的竞争优势之一。
沃尔玛现在所拥有的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已。随着业务的拓展，沃尔玛公司拥有全美最大的卡车运输队，超过2000 辆的公路长途运输卡车和 1.1万辆以上的拖车，并相继建立了 20 家分销中心。这些分销中心是一些占地大约1万余平方米的建筑物，面积相当于23个美式足球场。分销中心从地面到屋顶堆满了各种各样商品。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机专门负责追踪每箱商品的位置和移动情况，从它的储存到运输。那里大约有600~800多位员工，在每天 24小时轮班工作。
沃尔玛将这些分销中心战略性地安置在全国的各个销售区域——其中绝大多数离它们所服务的商店只有一天的路程，有的是在大约560公里范围之内，合计占有 160 多万平方米以上的销售空间，有8万种以上的商品在这些商店出售。而这其中有 85%的货都是由它们的仓库直接供应的，相比之下，其竞争者只能达到50%~60%的水平。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到得到新货的时间间隔平均只有两天左右，而其竞争者因为没有自己的销售网络，至少需要5天。对沃尔玛来说，时间节约和灵活性固然不错，但更主要的是这其中的节约就足以证明这笔投资很值得。他们将商品运往商店的成本只有不到 3%，而其竞争对手相应则需要4.5%~5%。也就是说：如果以同样的价格销售同样的商品，那么他们将能获得比竞争者多2.5%的额外利润。
当一家公司能拥有自己的销售和后勤渠道时，就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势，它能缩短交货时间，改善经营状况，从而提高效率。当有客户来订货时，只有当公司对情况有所了解，才能做出安排和计划，在恰当的时间将货物运往客户手中。这样一来，就会使公司的库存状况得到最大的改善，而这点至关重要。这就是沃尔玛要求建立分销系统的理论。
3.严格的采购环节
沃尔玛的服务宗旨之一就是重视每一分钱的价值，即帮助每一位进店购物的顾客省钱。因为为顾客每多省下一分钱，就多赢得顾客一份信任。为此，沃尔玛要求每一个采购人员，在采购过程中态度要坚决。公司的创始人山姆·沃尔顿是这样对采购人员说的：“你们不是在为商店争取利益，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取到最低的价钱。”
20世纪80年代，正值沃尔玛向外扩张，公司力求从交易中剔除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%~6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛无人能及的销售能力，各制造商都不愿放弃沃尔玛这个生意伙伴。
沃尔玛的送货流程一般是这样：首先与厂家谈判，一旦达成协议，总部便通知厂商，把货品直接发送到沃尔玛配送中心，再由公司功能全面的发货中心和强大的运输车队及时保质保量地送货至各家分店。
经常可以看到沃尔玛的采购员与供应商不断讨价还价的情形：“别把回扣算在里面，因为我们不那么做。我们也不需要你们做广告或送货。我们的卡车会直接到你们仓库装货。那么，你们的最低价是多少！”
“一美元是最低价？好吧，我会考虑的，不过我还要去你们的竞争者那儿，如果他开价90 美分，那么这笔生意就归他了。因此你得再考虑一下，一美元是否真是你的最低价。”
4.迅捷的沟通系统
1983年，沃尔玛开始建立美国最大的私人卫星通讯系统，加快了决策传达和信息反馈的速度，提高了整个公司的运作效率，同时节省了总部与分支机构的沟通费用。
在沃尔玛总部，高速电脑和各个发货中心及各家分店的电脑联网，商店付款台上的激光扫描器会把每件货物的条形码输入电脑，再由电脑进行分类统计。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后，送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。这样，只需36小时，由商店发出订单到接到货物并把货物摆上货架销售，一整套工作就完成了。
这种高效率的存货管理，使沃尔玛公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样既可以减少存货风险，又可以加速资金运转速度。
5.严格控制管理费用
沃尔玛一直都很注意保持机构的精简。早在 1960 年，沃尔顿在只有5家分店时就规定了公司办公费用只能占营业额的 2%，包括总公司和地区经理们的薪水、办公室的开支，以及配送中心和电脑系统的巨额投入。所有投入加起来只占营业额的 5%，这样节省下来的钱，就是利润。
在沃尔玛，总裁和部门经理们都是在办公室兼货仓的建筑物内工作，办公室很小，四周墙壁是廉价的护墙板。即便是当沃尔玛壮大为跨国的大零售集团时，沃尔顿也从没有豪华家具或者厚厚的地毯，也没有专为经理人员设置的酒吧套间。沃尔玛的经营始终如一地遵循当它只拥有5家商店时所采用的相同原则。换句话说，就是用2%的销售额就足以支付沃尔玛的采购费用、一般管理成本、经理的工资以及开始增加地区经理或任何其他公司职员后所增的工资。实际上，到了 20 世纪 90 年代沃尔玛这方面支出的百分比比30年前还要低，而且包括计算机支持和分销中心维持所需的大量费用——尽管它不是分销中心运营的实际成本。
现在，沃尔玛机构的精简度依然是为人所欣赏的，其管理结构大致是这样：每家分店由一名经理和至少两名助理经理管理。经理负责整个商店的运营，助理经理则负责商品管理。其中一个负责耐用商品，另外一个负责非耐用商品。他们又领导着36个商品部门经理。然而，根据商品部门的大小不同，有的商品部不止一位部门经理；还有的商品部把两三个柜台连起来由一位经理负责。商店经理向地区经理汇报工作，每位地区经理负责12家商店。地区经理又向区域副总裁汇报工作。每位区域副总裁下设3~4位地区经理。最后，区域副总裁向公司执行副总裁汇报工作。另外还有两位高级副总裁分别负责新店发展和公司财务等。在这套体系中，各区域副总裁是核心，他们负责整个公司的沟通和运营管理，每周一从本顿维尔小镇的沃尔玛总部出发，乘飞机飞到他们各自负责的区域去访问分店，一直呆到周四再飞回总部，准备周五、周六的会议。公司的这一管理结构基本仍与其初建时一样简单、精练和有效。
6.最低的广告投入
沃尔玛很少做广告，即使做广告也投入不多，沃尔玛的广告费用在同行业中是最低的。公司决策层一向认为，广告费越低，就越能用低价商品回报顾客，使沃尔玛拥有越来越多的回头客。
早期的沃尔玛通过电视和报纸广告来提醒顾客，宣传沃尔玛的低价策略，而且将一如既往。或者干脆声明：我们总是用低价供应你所信赖的品牌。这种简单明了的广告形式给顾客很深的印象。
分店经理们严格细致地规划广告费用，一切都从有利竞争的角度来考虑。据统计，沃尔玛的广告投入，仅占是营业额的 0.5%。1990年，沃尔玛的销售额已是全行业第一，但是它全年的广告费仅为1.69亿美元。
不过，在贯彻低价原则的过程中沃尔玛还很注重自己的“广告”商品。所谓“广告”商品就是指每家商店的主导商品，也叫“形象”商品。在不同经营风格的商店，会选出不同的主导商品。
为了不因“广告”商品过多而损失利润，同时又保持其广告作用，沃尔玛想出一个很巧妙的方法，那就是周期性地轮换“广告”商品：每一个时期内只选取其中的1~2种商品大幅让利，并将其摆放在显要的位置上，大肆宣传。这样做的结果是某一时期因为人们会尽量在一种商品降价最厉害时去购买它，使这种商品成为真正的核心。而且，实际上商店里所有商品的销售量都飞快地上升，利润达到了很高的水平。
沃尔玛的广告是依靠顾客的嘴巴和耳朵来传递效应的。而选择“广告”商品并非是盲目的，这些商品必须有其自身的特殊点，它们作为“广告”商品是有充分的理由的。
比如，商品本身价值不能太高，这样按一定比例压低价格的绝对数实际不是很大，因此，商家在减价时损失也不会很大。同时，由于这些商品的品质都大同小异，人们在选购它们时就不那么在乎品牌之间的比较了，价格才是他们最关心的。而且，由于这些商品都很普通，因此几乎任何一家商店都不具有什么明显的垄断优势，所以这些商品都会在每个商店里出现。作为生活必需品，人们对其需求是长期的，也是大量的，这就为薄利多销提供了前提。同时，由于与日常生活密切相关，人们对它的关注也就更多一些，它的价格将会很大程度地影响人们对商店价格高低的整体印象。
由于有低价销售的吸引，沃尔玛公司就用不着花太多的时间和精力去制定各式各样的促销计划，也不用做太多的宣传广告，沃尔玛在零售业同行中，是广告花费最少的，而销售额却是最大的。
