美国现代企业的企业文化，一般都具有以下的几个内容：1.顾客就是上帝。
美国传统文化注重成本、技术、理性，在市场经营中忽视客户，带有一些“价格傲慢”。而现在，“顾客至上”、“顾客就是厂家的上帝”、“顾客总是有道理的”、“虚心听取顾客的意见”、“经常访问顾客”、“尊重顾客”、“顾客买的不是东西而是期望”等口号，已是美国企业界的名言。美国最佳管理企业的经营方式和企业精神之一就是紧靠用户和顾客。
国际商用机器公司（1BM）的口号是“IBM就是服务”，它几十年来一直都没有在技术方面居领先地位，它的优势在于服务方面的高度责任感。在与 IBM签订的合同上，不仅是机器的销售，同时还包括所有的服务项目（如机器本身的安装服务和顾客向 IBM员工的进一步咨询和建议等）。
很多公司的助理通常只是为老板提公文包、传递文件、跑跑腿之类，IBM则不是这样。IBM专门提拔表现突出的业务员担任3年主管助理。在这3年当中，他们只负责一件事，那就是：务必在24小时内解决顾客的任何抱怨和疑难。
2.质量至高无上。
靠优质的产品取胜是美国成功企业的一条经验。在质量问题上，他们的原则是：坚持一贯性，不把质量仅仅看做一种技术问题，注重培育质量意识，并且日复一日、年复一年地贯彻这一精神。
世界著名的麦当劳公司多年来的宗旨就是“保证质量，服务周到，清洁卫生，货真价实”，缩写是 QSCV。公司的创办人雷·克罗克说：“要是我每重述一遍 QSCV就给我一块砖的话，我想我可能已经能用它们在大西洋上建起一座大桥了。”今天的麦当劳年销售额高达25亿美元，在世界各地拥有几千家连锁店，每一家连锁店都是从 QSCV四个方面来考评，达不到标准者，经理就会被解雇或者取消特许经销权。
麦当劳公司在1980年的年度报告上写道：“麦当劳公司的座右铭 QSCV的头一个字眼是质量？？因为质量是顾客每次光临麦当劳快餐馆时所喜爱的东西。”
麦当劳公司有一本“教科书”，详尽规定了各种操作程序
和细节。如做汉堡包时选用最好的牛肉；煎汉堡包时要顺着翻动，切勿抛砖式；“巨无霸”汉堡包出炉 10分钟及法式炸土豆条炸完后7分钟，若仍未售出，一律废弃。
3.注重行动。
美国许多出色的企业都注重行动。他们认为，管理不再局限于办公室内，而是到处走动，不拘形式地进行沟通。
以行动为导向使美国人特别喜欢在企业内建立形形色色的专案小组，如“特别行动小组”、“闪电小组”、“项目小组”充斥在美国各个企业里。倾向行动派的专案小组是有效行动的缩影，其灵活性高、目标性强、实效性强，在企业里发挥的作用是非凡的。它通常是用于解决和管理棘手问题的最佳途径，是实际行动的突破点。
注重行动的最重要和最明显的表现就是他们愿意去把事情试出来，愿意去试验。“去干，去弄，去试”，“不要只是站在一旁，做点什么！”优秀企业的行动导向中，最显著的是他们乐意尝试诸事。尝试绝不玄妙，它是一个小小的完整行动，是一个可控的试验。试验是多数优秀公司廉价学习的一种方法，其结果证明：试验所付出的代价比起严密复杂的市场研究或谨慎的人力运用要少得多，但却更为有用。
4.管理的四大特色。
美国的企业文化还表现在它独具特色的管理文化上。这种特色与日本的截然相反，具有鲜明的个性：短期雇用。美国人员流动性大，雇员与公司的关系往往视其条件而变化，雇员习惯于“人往高处走”，只要有合适的去处，他们就“跳槽”。他们不愿长久停留在一个地方，总想寻求新的机会而甘冒较大的风险。密执安大学的教授罗伯特·科尔的研究表明，美国公司人员补缺率约为日本公司的4~8倍，而辞职和解雇在日本大企业内是很少的。
（1）流动率大。雇员的迅速流动迫使美国公司采取迅速评价和升职的办法。如果一个人在几年内没有得到重大升迁就意味着失败，他就会感到不耐烦而转换到别的公司去。
（2）讲究理性。美国人不像日本人那样重视感情因素，他们是讲究理性的。另外，高度专业化的经历道路使同在一个企业的人员彼此“陌生”，由生产部门升上来的经理不懂得人事或会计工作的细微、巧妙之处，所以，除了一个外行的身份之外，他既不能指挥也不能评价人事或会计人员。仓库经理不懂得计算机程序编制员的工作性质，因此只能与他们进行疏远的和形式上的协调。任何事情都不能听凭默契和想像力去决定，因为涉及的双方都很可能持有不同见解。因而，控制方法变成了明确的和形式的讲究利益。
（3）讲究利益。美国企业一般给雇员分配比较多的利益，以高薪激励人员，而且利益分配与能力或等级层次挂钩，不同层级的人员薪水差距较大。大多数基层监工的年薪在25000~45000美元；中层管理者的起薪约为 35000 美元，最高可达90000美元左右；大公司管理者每年可挣到 100 万美元或更多。例如，柯达公司总裁乔治·费舍尔1993年所得到的年薪、特别津贴等总值合计2500万美元。这还不算他所得到的股票及其他激励津贴的价值。
（4）强调个人决策。美国企业以“个人能力”作为决策行为的准则，强调个人决策。在典型的美国企业里，主管、部门经理和总经理都一致地认为他们不能“踢皮球”——只有他们自己才应当担起做出决定的责任。个人决策的结果是决策迅速，责任清楚明确，但有一点就是贯彻中的协调难度大。美国人曾嘲笑日本人做决定需要很长时间，日本人反唇相讥说：“你们签合同、做决定是很快，可是让你们履行合同呢——你们需要无限长的时间！”
通用电气管理模式
20 世纪80年代以来，许多世界知名的大公司，如IBM、通用汽车、埃克森、AT&；；amp；T、福特、西尔斯等，都曾一度陷入严重的困境，推崇“速度”、“简化”、“自信”、“要领导，而不是管理”、“以人为先”的通用电气却一枝独秀，始终保持强劲健康的发展势头。自20世纪90年代以来，先后有9个事业部入选《财富》500强。并连续3 年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
