9.2.1 绩效管理体系的内容
集团公司绩效管理体系包括绩效管理目标、绩效评价以及绩效实施与控制等内容。构建绩效管理体系的步骤包括：首先，根据总体战略要求，制定集团公司绩效管理体系的战略目标，作为绩效管理体系的最高指南和准则；其次，根据绩效管理战略目标，设计绩效评价方案，包括绩效评价指标体系、绩效评价方法、绩效评价周期等内容；最后，按照绩效管理战略目标要求以及绩效评价方案，对各子公司进行绩效评价，并运用其绩效评价的结果对子公司进行管理控制。
构建集团公司绩效管理体系的整体流程。
9.2.2 绩效管理体系的战略目标
集团公司绩效管理体系必须遵从于集团公司的战略。集团公司通过综合评估子公司内外经营环境，对特定子公司未来的战略主张进行固化，形成子公司战略重点，并针对这些重点，形成配合战略主张的重点行动方案，并由子公司进一步分解，形成实现子公司目标的“战略地图”，并制定相应绩效考核指标。
构建集团公司绩效管理体系的战略目标的流程。
9.2.3 集团公司绩效管理的指标体系
根据母子公司绩效评价模型，基于控制流程的母子公司绩效评价指标可以划分为投入绩效指标、过程绩效指标和产出绩效指标三类。
1.投入绩效指标
子公司投入到运营中的资源与最终财务绩效有着密切的关系。母公司对子公司进行投入绩效评价，一方面有利于促进子公司对投入资源的重视程度和综合利用率，增强子公司的核心竞争力和可持续发展力；另一方面，母公司能够对子公司绩效进行事前控制，避免产生大的绩效目标偏差。在投入过程阶段，子公司投入的资源包括人财物三个方面，其中“人”代表子公司的人力资源，“财”是指代表子公司的资金投入，“物”则是指从供应商采购来的原材料以及半成品等。“财”需要在产出控制阶段进行评价，因此子公司投入绩效评价主要包括员工评价和供应商评价两个方面。
（1）员工评价。在现代企业中，人力资源是企业最宝贵的资源，员工能力、素质以及工作积极性、主动性的高低将直接影响着企业的转换过程以及产出结果，最终影响企业的长远发展潜力。因此，子公司管理者应十分重视对其员工的投入，加大学习与培训力度，努力提高员工的能力和素质。子公司员工的投入绩效体现在员工培训、员工能力、员工满意度等方面。
（2）供应商评价。随着专业化分工协作水平的提高，供应商绩效已经成为影响子公司绩效的重要因素，以往的母子公司绩效评价对此重视不够。母公司对子公司进行供应商评价的目的是促进其加强供应商管理，提高投入资源的质量，降低投入资源的成本，为整个子公司的绩效提升打下坚实的基础。对供应商的评价主要集中于产品价格、产品质量、交货情况、售后服务等方面。
2.过程绩效评价
内部过程包括确定顾客需求，研制、制造并销售产品或服务，提供售后服务、满足顾客要求的一系列活动。内部管理过程的效率、效果是实现顾客满意和财务业绩的必要条件，是企业改善其经营业绩的重点，也是集团公司控制子公司的重要环节，因此过程绩效评价日益受到母公司的重视。按照企业内部价值链的构成，内部过程可划分为创新过程、经营过程和售后服务过程。
资料来源：罗伯特·S·卡普兰、戴维·P·诺顿：《综合记分卡：一种革命性的评估和管理系统》，北京新华出版社2002年版，第92页。
（1）创新过程评价。创新过程是一个不断改良和变革的过程，表现为企业确立和培育新的市场、新的客户，开发新的产品和服务。创新过程是创造价值的长期过程，而经营过程则是培育价值的短期过程，企业只有不断创新，才能保持活力，才能赢得竞争优势，因此创新过程相对更为重要，尤其对于高科技企业更为明显。研究与开发是创新过程的重点活动，也是企业价值链的重要环节，因此创新过程的绩效主要体现为企业研究与开发绩效。研究与开发绩效评价指标主要体现在研究开发费用、研究开发能力以及研究开发获利能力等方面。
（2）经营过程评价。经营过程也即生产过程，是指从接受客户的订单开始到将完工产品交付给顾客的过程。这一过程强调对现有客户及时、有效、连续地提供产品和服务。对经营过程的绩效评价应成本、质量、效率并重，其评价指标有成本、质量、生产效率、设备效率等。
（3）售后过程评价。售后服务是指企业在客户购买产品以后，向客户提供的有关安装、使用和维修等方面的指导或工艺性活动。产品的整体概念包括核心产品、形式产品和附加利益三部分，其中附加利益又被称为延伸产品，即通常所说的售后服务，因此售后服务是完整产品不可分割的组成部分。作为企业内部过程的最后一环，良好的售后服务是企业赢得顾客的重要途径。评价售后服务过程有利于企业重视和改善售后服务，提高顾客满意度。售后服务最主要的评价指标是售出产品故障及时排除率，即在售出产品出现故障后企业及时排除故障的效率，这一指标可用本期售出产品故障及时排除次数与售出产品出现故障次数之比来表示。
3.产出绩效评价
产出控制是母公司对子公司控制的最后一环，它对子公司的本期经营成果进行及时的监控，并根据其成果进行未来的战略决策，因此产出控制是母子公司控制中最常用的手段。母公司对子公司的产出控制包括两个方面，一是子公司的财务结果，即子公司的财务绩效如何；二是子公司的客户结果，即子公司对其客户的管理绩效。子公司客户结果与子公司财务结果之间存在着一定的因果关系，子公司加强其客户管理，提高客户满意度，可获得更好的财务结果。因此，产出绩效评价包括两个部分：客户绩效评价和财务绩效评价两部分。
（1）客户绩效评价。随着竞争的日益激烈，企业的产品和服务本身已经很难分出优劣，谁能把握客户的需要，加强客户关系管理，谁就能取得竞争优势，立于不败之地。客户关系管理（CRM）的目的就是通过持续提高客户满意程度，获得更多新客户，留住更多老客户，从而扩大企业市场份额和提高企业利润率，因此客户绩效评价应包括五方面内容：客户满意度、客户获得率、客户保持率、客户利润率以及市场占有率。
（2）财务绩效评价。虽然财务绩效评价的重要性因平衡计分卡评价方式的推广似有降低，但作为最终产出结果评价的财务绩效评价始终是企业绩效评价的落脚点，因此财务绩效评价指标仍为最重要的绩效评价指标之一。财务绩效评价指标体系包括企业盈利能力、偿债能力、营运能力等众多类别，其各项财务绩效评价指标根据资产负债表、利润表和现金流量表中的财务数据进行计算得出。其中，盈利能力包括投资报酬率、净资产收益率、销售毛利率以及销售净利率等；偿债能力包括流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率等；营运能力包括存货周转率、应收账款周转率、资产周转率、流动资产周转率等。
根据上述分析，作者构建了基于控制流程的母子公司绩效评价体系模型。
基于控制流程的母子公司绩效评价指标体系与传统的基于财务指标的母子公司绩效评价指标体系有着明显的区别，其主要原因在于该评价指标体系是建立在母子公司管理控制流程基础上的，适应了母子公司管理控制的要求。具体而言，基于控制流程的母子公司绩效指标体系有以下特征：
（1）控制流程与绩效评价流程相辅相成。母公司对子公司的控制流程按投入产出过程分为投入控制阶段、过程控制阶段和产出控制阶段，而每一阶段都需要相应的绩效评价手段相辅：投入控制阶段进行人员和供应商绩效评价，过程控制阶段需要做好创新、经营及售后服务过程的绩效评价，产出控制阶段需要评价子公司的客户绩效和财务绩效。
（2）各绩效评价指标体系之间存在逻辑关系。控制流程前端的绩效影响后续控制流程的绩效，为了取得满意的最终产出绩效，必须努力提高各个控制流程阶段的绩效。
（3）各控制流程阶段的绩效评价结果有利于母公司战略管理的实施。绩效评价结果有利于及时发现子公司在战略实施过程中的偏差，使母公司采取相应的纠偏措施，避免子公司管理失控。
