熊彼特（1990）指出“经济发展不是可以从经济方面来加以解释的现象；而经济（在其本身中没有发展）是被周围世界中的变化在拖着走；为此，发展的原因，从而它的解释，必须在经济理论所描述的一类事实之外去寻找”①。与此相类比，企业执行力也同样如此，我们套用熊彼特的语言来说明企业执行力的影响因素问题，“企业执行力不是可以从执行方面来加以解释的现象，执行是被企业管理世界中的变化在拖着走，为此，企业执行力形成的原因和它的解释，必须在执行力现象所描述的一类事实之外去寻找”。
在本章中我们首先在基于破坏性创新的企业执行力变革的影响因素与执行力变革绩效之间建立了关系模型，并在此基础上提出理论假设，通过因子分析将问卷中变量问项进行聚类，最后通过回归分析对破坏性创新条件下企业执行力形成的关键影响因素进行识别。这些关键影响因素将为第6章形成路径与变革机制的研究提供了研究基础。
5.1.1 企业执行力影响因素分析
企业执行力的影响因素实际上涉及到很多方面，似乎在任何管理研究领域都存在着执行力问题，而在管理的每一个环节中也都存在着执行力问题，这就使得很多学者开始避开企业执行力，认为执行力研究仅仅是一个短暂的管理风潮，缺乏生命力②。这也正是不少学者认为好的管理一定拥有好的执行力，执行力就是管理。事实上，好的管理未必能够取得成功（Scott D。Anthony，2004）③，其关键在于缺乏执行力。研究企业执行力问题实际上就不得不关注企业执行力的影响因素。Larry Bossidy和Ram Charan（2002）在阐述企业执行力④时，实际将人员、运营和战略这三大流程视为企业执行力影响的关键因素，其他的一些因素则视为支撑或环境因素（如领导者行为、人事搭配和文化变革等）。Jame M。Higgins（2005）则是以Waterman R。H。（1982）的战略七个组成内容来研究企业执行力的影响因素（结构structure、技术流程skill、战略意图strategic intent、管理风格style、人员staff、系统资源resources①以及共享的价值观shared value，由于这七种因素都已英文“S”打头或都包含了字符“S”，在学术界统一将这七个因素界定位“7S”），当然Jame M。Higgins更多的考虑了这七种因素的方向一致性问题。台湾中正大学陈皆升（2005）②利用扎根理论（Grounded theory）的研究方法分析企业执行力的实现因素，从企业现实观察和访谈中归纳出企业执行力的影响四类因素即领导力因素、人员因素、组织因素以及管理活动的运作方式因素，影响因素内容的具体表现。
台湾高雄第一科技大学柯碧蘭（2005）从结构面和流程面两个方面来研究企业执行力的影响因素，其研究过程主要通过问卷获取数据并进行理论假设的实际验证，最终验证出两大关系，其一是企业高管与结构和流程面的关系，其二为结构面和流程面对企业执行力绩效的影响。
张英华（2005）等人则是从现场管理的视角通过对184家企业的实际问卷调研归纳总结出企业执行力影响的一般因素，并进行了排序和归类。
综合已有的研究来看，企业执行力的影响因素似乎囊括了企业管理的各个方面，这也不可避免的使得不少学者将执行力与管理等同起来。然而结合已有的研究，我们可以将企业执行力影响的关键因素进行如下归类：
1、企业执行力建设的基本规划
法约尔（1916）强调计划是管理的首要职能，执行力形成的首要因素也同样在于好的执行力建设规划，缺乏有效的规划是难以形成企业执行力的，陈皆升（2005）在研究企业执行力的现实因素中用目标设定①作为企业执行力影响的因素之一。企业了解自身执行所处的状态和企业现实是执行力建设规划的基础；有效反映企业执行状态的数据是企业执行力建设规划的依据；明确执行力建设的未来状态以及未来与现状的差距是执行力建设规划的条件；规划阶段充分考虑执行力建设过程中涉及到的相关利益者是执行力建设得以顺利进行的保证；清晰的目标并让相关部门和人员理解这一目标对执行力的建设也是不可或缺的。
企业执行力的建设规划必须考虑企业实施的可行性，因此在组织资源上企业需要考虑是否有足够的资源；仅仅拥有一个规划目标还不够，一个明确的时间界限似乎更有利于企业执行力的形成；当然企业在执行的过程中组织关注的战略重点能否被传达和贯彻也是必须的；当然企业执行力建设规划还必须考虑外部环境的变化，因而执行力建设规划不应是静止的，而应是动态的建设规划②。
2、企业执行力建设的过程管理
在已有的企业执行力建设规划条件下，企业的管理层要通过对企业内部人员的教育和培训才可能获取到建设过程中企业所需的知识和技能（因为企业执行力建设规划本身就是一个动态的规划）。另外执行力建设过程中，不同执行环节的信息沟通③是相当必要的，通过有效的信息传递，从而避免了执行力建设上可能存在的漏洞。依靠有效的培训、教育和顺畅的信息沟通能够推动企业执行力的建设。
好的建设过程还需要企业去有效引导。因而在评估执行行为和个人绩效上不断通过不同的考核指标去引导企业内部的有效执行。同时，由于环境的不稳定性，不断对执行行为评估和修正也是引导执行力建设的重要内容。
3、企业执行力的自我管理④
好的企业执行力不是通过外部强制来实现的。因而执行力的影响因素中自我管理的因素也显得相当重要，自我管理自然就使得企业员工对其自身行为的自我评估，提供一个有效的评估工具对于执行力的自我管理是很有帮助的，Kaplan和Norton（1992）把平衡记分卡①（BSC）引入到管理中来，对于执行力的自我管理是有一定的帮助的。笔者曾经对这一问题进行了论述，认为有效的企业执行力应该是由强制执行过渡到引导执行最终表现为自发执行。
强制执行下企业的培训和教育是员工的一种负担，执行力是在高压下形成的，不具有持久性，一旦没有了强制，执行力就会迅速瓦解。引导执行下企业是通过一定的利益诱惑（包括经济和非经济的）来使得执行力形成，一旦环境发生变化企业没有足够的资源保证这种诱惑时，企业执行力也同样瓦解。而自发执行下形成的企业执行力具有持久性，在这一状态下，企业的培训和教育被员工视为福利内容的一部分，同时快速的分享企业业已成功的经验和知识是企业能够适应变化环境的重要基础。好的企业执行力事实上是一种有效的自我学习与自我管理。
显然影响企业执行力的因素对于本书研究执行力形成的影响因素必然有着很好的借鉴意义。对于本书来说，文章研究的主体是基于破坏性创新的企业执行力变化规律，因而有必要分析基于破坏性创新的企业执行力变化的一般特征。
5.1.2 基于破坏性创新的企业执行力变化的一般特征
破坏性创新造成的企业内部思想、技术、行为的不连续性，必然带来企业执行力的变化，对企业执行力变化的特征的把握有利于归纳与整理企业执行力形成的影响因素。在引言部分我们已经发现企业执行力是建立连续性假设基础上的卓越运营，而破坏性创新则是建立在非连续性基础上的创造性破坏②（理查德？福斯特，莎拉？卡普兰，2007）。因而基于破坏性创新的企业执行力变化所表现出来的特征也会有其特殊性，常常表现为一种突变性。
1、基于破坏性创新的企业执行力变化带有突然性
由于破坏性创新本身无论对企业还是对用户都是具有破坏性的（Constantinos Markides and Paul Geroski，2005）。对于用户来说，破坏性创新改变了用户原有的习惯与行为，无形中增加了用户的学习成本，在一定程度上打破了用户原有的行为习惯，这是用户在消费原有产品或服务时所未曾想到的①。对于企业来说，破坏性创新破坏了建立在企业原有互补性资产（complementary asset）和能力基础上的成功经验、知识和行为，因而企业天生对破坏性创新有一种无形的抵制。然而破坏性创新却又是不可避免的，这就使得本身就难以识别的破坏性创新最终引发的企业内部执行力的变化在表现上带有突然性。而事实上在企业发生破坏性创新时，企业执行力已经在无形中削弱，只是企业没有意识到而已，当企业意识到执行力变化时，其变化的幅度和范围就已经相当广泛，此时的企业就是在被动环境下修正企业的行为从而确保有效执行。
2、基于破坏性创新的企业执行力变化过程的短暂性
蒂蒙斯（2002）②强调创新过程的核心是机会，而机会却是不断移动的，当市场变大并趋于稳定时，“机会窗口”就会关闭。当然蒂蒙斯是从创业视角来阐述创新或创业的时效性，蒂蒙斯认为机会窗口敞开的时间越长对于创新或创业就越为有利。对于破坏性创新来说，其所显示的“机会之窗”远比蒂蒙斯所强调的要短暂得多，“机会窗口”随时可能关闭，而打开的时间不仅短暂而且难以识别，这就使得企业内部的行为难以适应破坏性创新的步伐，企业由拥有较强的执行力到执行力的丧失所需的时间相当短暂，企业甚至还没有意识到事态的发生，执行力就已经丧失，因而其变化几乎是瞬间发生的。Christensen和Raynor（2003）强调破坏性创新对于企业内部的破坏是一个过程而不单纯是一件破坏事件，这一破坏过程在Christensen和Raynor（2003）看来需要经历一段很长的时间，然而对于企业执行力来说有效的识别并在执行上上适应破坏性创新所需的时间却相当短暂，因为当创新开始时似乎还没有人能够意识到这一创新是破坏性的。
3、基于破坏性创新的企业执行力变化常常表现为非连续性
破坏性创新之所以称其为破坏，在于其本身所表现出的非连续性上。理查德？福斯特和莎拉？卡普兰（2007）在对环境进行了分析后认为连续性假设已经不再适用，取而代之的是不连续性的观点，并主张放弃连续性假设。如果建立在连续性基础上的企业执行力依然发挥作用，那么企业的创新可能就不是破坏性创新，因此基于破坏性创新的企业执行力自然也表现为非连续性。破坏性创新的不连续性会使得企业由于沉迷于惯性思维和习惯而引发财务危机甚至破产①，企业执行力变化的不连续性同样会由于企业执行惯性而引发执行力的削弱或丧失。
4、基于破坏性创新的企业执行力变化带有全局调整性与变革性
由于破坏性创新本身是一种战略性创新②（Constantinos Markides，1997，1998，2006；Stephen A。W。Drew，2006）。破坏性创新会使得企业的目标、管理过程、人员行为等发生变革性调整，因而其变化是一种系统性变革，因而由此引发的企业执行力变化同样不仅仅表现为执行行为的变化。
5.1.3 基于破坏性创新的企业执行力影响因素
显然基于破坏性创新的企业执行力变化特征使得我们在考虑其影响因素时，更多的从系统、全局的视角去考虑，同时兼顾到执行力变化的突然性、短暂性、不连续性和全局性。因而破坏性创新条件下企业执行力形成的影响因素主要包含的内容在于：
1、基于破坏性创新的企业执行力规划
虽然已经有不少学者在破坏性创新的识别上做出了卓有成效的贡献（如Mark P。Rice，Donna Kelley，Lois Peters，Gina Colarelli O'Connor，2001；陈劲，2002等），但仍然没有改变破坏性创新难以识别的本性，因而建立在传统预测基础上的规划对于破坏性创新条件下的企业执行力规划是不合适的，显然传统预测基础上的企业执行力通过PDCA（计划-实施-检查-处理）循环是可以实现的，在这一方面众多学者展开了较为深入的探讨和研究。而对于破坏性创新来说，最大限度的收集外部数据（发现潜在的竞争对手，发现可能的产品替代，发现新的竞争手段和模式等等）应该成为企业执行力规划的第一步。事实上对于企业的执行力的规划设计目前还难以找到一个有效的规划方法，奥里特？加迪什（Orit Gadiesh）和斯科特？奥利维特（Scott Olivet）（1997）认为完美的执行力规划设计方案是并不存在的，也无法找到一个有效的工具来解决这一问题，但他们认为好的企业执行力规划设计应该包含完整的纵向结构、优秀的协调机制、好的决策过程以及不断变化等等①。
2、实施或遭遇破坏性创新时，企业执行力的推动过程管理
破坏性创新条件下很多初期经营成功的企业常常会遭遇失败（Paap and Katz，2004），产生这一现象的重要原因在于对于过去成功经验和知识的依赖②。为了有效避免这一现象，企业的强制推动就显得相当必要，在强调人性化管理的今天适当的强制性是执行力得以形成的重要基础。企业执行力的推动过程管理主要在于企业针对不断变化的环境对员工实施的培训和教育以及实时的信息沟通。
3、实施或遭遇破坏性创新时，企业执行力的自我管理
Matthew W。Ford（2000）就强调企业的变革需要有效的自我评估，张英华等（2005）经过对制造型企业的调研和访谈发现企业执行力的形成最终需要企业的自我学习与管理。根据本章中图5.3所展示的基本逻辑，基于破坏性创新的企业执行力的真正形成同样源于企业的自我学习与管理。
4、实施或遭遇破坏性创新时，企业执行力的引导过程管理
根据第4章的分析，企业实施或遭遇破坏性创新时，执行力极易遭遇破坏，因而有效的引导企业内部的执行过程并与破坏性创新环境相适应是执行力形成的条件。
基于以上分析，基于破坏性创新的企业执行力影响因素与企业执行力的关系模型。
5.1.4 基于破坏性创新的企业执行力变化影响因素的理论假设
1、破坏性创新条件下企业执行力变化的衡量标准
企业执行力的衡量一直是困扰企业实务界的重大问题，正是因为此不少学者将执行力内容引入到战略管理领域甚至把企业执行力推到了咨询实务领域而非学术领域。奥里特？加迪什（Orit Gadiesh）和斯科特？奥利维特（Scott Olivet）（1997）认为变革环境下企业执行力用五个方面的内容来衡量①：（1）清晰的外部驱动力量（重新强调目标、价值观、战略核目的这些根本内容，巩固新的行为方式并指导决策）；（2）绘制未来的生动图景（避免员工根据自己有限的信息开展想象）；（3）沟通新结构和新结构的实际运作方式；（4）严格管理转变过程；（5）给新设计留一定的时间来发挥作用。
Melissa Raffoni（2003）则从三个方面来衡量企业执行力：（1）企业目标是否实际、简洁、清晰；（2）是否存在有助于解决问题的追踪系统；（3）人事匹配后企业是否具备足够的资源。当然Melissa Raffoni（2003）也同样认为一个正式有效的执行力评估对于企业执行力是非常必要的。柯碧蘭（2005）用两个指标来衡量企业的执行力：（1）目标达成的满意度；（2）企业竞争地位的满意度。
综合已有的研究，我们发现反映企业执行力的指示变量仍然较为模糊，在柯碧蘭（2005）界定的企业执行力衡量的启发下，本书将基于破坏性创新的企业执行力变化用四个方面的指标来衡量：（1）企业的执行内容与执行力规划的高匹配程度；（2）对企业实施或遭遇破坏性创新时企业执行过程高满意程度；（3）企业内部由破坏性创新引发的企业执行力变化的高满意程度。
2、基于破坏性创新的企业执行力规划
（1）企业内部现有信息反映破坏性创新的情况
Jimme A。Keizer 和Johannes I。M。Halman（2007）的研究表明，破坏性创新本身就是一个高风险事业，它的确定性程度低、可控程度低。这就使得实施或遭遇破坏性创新时期业容易遭受失败。Steve Denning（2005）认为即便用最好的方法也无法保证破坏性创新的成功。这些都源于企业缺少对破坏性创新信息的把握，缺乏信息企业也就失去了执行的基础，执行力也就难以保证，所以即便最好的方法也是难以保证创新的成功的。根据理查德？福斯特（Richard Foster）和沙拉？卡普兰（Sarah Kaplan）（2007）的观点，企业执行力是建立在原有业务和持续性假设的基础之上。由此可以看出企业执行力是建立在对企业信息的把握基础上。Steve Denning（2005）强调要用数据信息驱动企业实施破坏性创新，才能保证破坏性创新条件下企业拥有执行的依据。本研究初期所实施的访谈也表明，尽可能的把握已有的破坏性创新信息是企业执行力得以保证的基础，因此在破坏性创新条件下，本书提出以下假设：
H1：企业内部拥有的破坏性创新信息越多，越有利于企业执行力提升
（2）企业对现实的关注程度
Michael Tushman和David Nadler（1986）强调企业的创新要求企业不仅要关注变化，还需要关注现状。Larry Bossidy和Ram Charan（2004）①强调对于企业及其所有这来说，最大的持续破坏不是由于低劣的管理方式而在于没有能够面对现实实现转型。对于企业来说，所关注的现实不仅仅是企业经营、管理、技术等所处的现状，还在于发现市场的整体竞争现实，而不能一味的选择逃避破坏性创新对企业的冲击。显然破坏性创新条件下生产或服务对象如果脱离现实，失败也就成为必然。基于以上分析，本书提出如下假设：
H2：企业管理层对企业现实状态的关注越多，越有利于企业执行力提升
（3）企业对破坏性创新的识别时间
Christensen（1995）在提出破坏性创新时就已经让学术界和实务界意识到破坏性创新难以识别的特性，正是这一原因使得企业常常在发现破坏性创新时已经为时过晚，此时企业就有必要通过再造（Reengineering）手段对企业实施变革，而这种不连续性的变革显然对企业的执行力是不利的。根据Christensen的观点，在破坏性创新的初期，多数企业是无法看到某一类创新是属于破坏性创新的②，只有在破坏性技术带来的新产品开始侵占主流市场时破坏性创新才被既有企业识别。陈劲等人（2002）根据Christensen的观点从技术、产品、市场、项目、财务五个维度对破坏性创新的识别进行了归纳，显然有效的识别对于企业尽早转型，有意识的培育自身的破坏性创新能力和保证企业执行力不受或少受破坏是有很大帮助的。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H3：企业越早的识别到破坏性创新，就越有利于企业执行力提升
（4）对破坏性创新目标与现实间差距的清晰程度
Gregory H。Watson（2005）从企业实际运营的视角认为企业的执行力应该是一个循环，其基本的循环是由目标评估、设定、执行再到评估的一个闭合的循环，目标评估的目的在于把握目标设定与企业环境变化现实间的差距，这是企业执行力的起点也是终点。
Larry Bossidy和Ram Charan（2002）在阐述企业执行力缺失时用了一个词来形同，即“鸿沟（Gap）”，执行力缺失是企业想要达到的目标与企业现实之间的差距。破坏性创新条件下，清晰的把握目标与现实间的差距，有利于为企业执行提供明确的前进路径，能够让企业自身了解到自己的位置和未来自身应处的位置。基于以上分析，本书提出假设四：
H4：对破坏性创新目标与现实间差距越清晰，越有利于企业执行力提升
（5）破坏性创新目标的清晰程度
目标是企业管理过程的基本方向，目标越清晰对于企业的执行过程自然就越为有利。对于执行者来说，清晰的执行目标能够使执行者能够寻求到较为合适有效的路径。对于管理者来说，清晰的执行目标有利于管理者对执行者执行结果进行考评。破坏性创新本身虽然表现为难以预测和识别，但如果有了清晰的预测和识别无疑对于企业的执行是相当有利的。Robert Kaplan和David Norton（1996）强调有效的管理在于三个方面：一是可以描述、二在于可以衡量、三在于可以管理，显然在破坏性创新目标方面如果做不到清晰明确，企业的方向也就会变得模糊，执行力就会受到很大影响。因此本书的第五个假设也就自然而然的产生了，其假设如下：
H5：破坏性创新目标的越清晰，越有利于企业执行力提升
（6）支撑破坏性创新的资源
Christensen和Raynor（2003）在研究企业破坏性时建议企业建立一个独立的创新单元（independent business unit），这样有利于企业组织内部不同层级人员为了保护既得利益而对破坏性创新进行抵制①。然而Steve Denning（2005）发现Christensen和Raynor的观点是不现实的，企业高层管理者在本质上对破坏性创新是抵制的，可能不会对独立的创新单元给予足够的资源支持。David G。Sirmon，Michael A。Hitt和R。Duane Ireland（2007）研究认为动态环境下更需要对企业资源实施管理，企业应注意资源的结构化，并为企业能力提升有效集成内部资源等等。缺乏资源支持的执行是不可能拥有执行力的，资源是企业执行力最基础的元素。全球化的市场环境使得企业为了追求效率而不断将非核心和业务资源外包，但是对于与企业执行力相关的资源是不能外包的（Ron Das，2006），必须由企业自身掌控，否则企业执行力是无法得到有效保证的。基于以上分析，本书提出假设：
H6：支撑破坏性创新的资源越充足，越有利于企业执行力提升
（7）破坏性创新的计划可行性
破坏性创新的计划应该是建立在对企业资源把握的基础之上，事实上对于企业来说有效的执行的根本并不在于企业完美的计划，Larry Bossidy和Ram Charan（2002）在提出企业执行力问题时就已经发现完美的战略在缺乏实施性的状况下对企业是没有任何帮助的。劳伦斯？G·赫雷比尼亚克（Lawrence G。Hrebiniak，2006）就强调制定计划与执行计划是相互依赖的，因为计划的制定将影响到其执行，因而“执行者”和“计划者”之间的沟通越密切就越有利于企业执行力的提升。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H7：破坏性创新计划可行性越强，越有利于企业执行力提升
（8）企业行为调整的时间表
时间是企业的重要资源，在企业互相竞争中应该存在一个时间竞争范式（Sin-Hoon Hum和Hoon-Hong Sim，1994），通过有效的时间规划消除企业可能浪费的时间对于企业提升竞争力是很有帮助的，一个有效的管理包括了基于时间的管理规划，尤其在创新环境下能够加速产品创新和快速进入目标市场（Loi Teck Hui，2004）。破坏性创新对企业内部的影响的战略性、突然性使得企业有必要建立一个有效的行为调整时间表，来促使企业快速的适应破坏性创新要求，清晰的时间表在一定程度上对于企业的执行过程是一种无形的压力。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H8：企业行为调整的时间表越清晰，越有利于企业执行力提升
（9）企业执行过程中贯彻战略重点的程度
企业战略是在充分考虑外部环境和内部资源的情形下界定的，而破坏性创新对于企业的发展来说在一定程度上也隶属于企业战略的内容（Stephen A。W。Drew，2006），企业贯彻战略事实上也是贯彻破坏性创新的基本要求，从而便于企业更有效的执行。在本书调研的过程中，不少管理者认为一线员工没有必要理解战略，因而给基层人员贯彻战略是不必要的，从而否定企业执行力中有效贯彻企业战略的必要性，Larry Bossidy 和Ram Charan（2002）毫不客气的批评了这一观点，并认为战略本身并不复杂，一线基层人员把握企业战略是相当必要的。Robert Kaplan和David Norton（1996）用平衡记分卡这一工具来分解和贯彻企业战略，从而达到了提升企业执行力的目的。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H9：执行过程中对组织战略的贯彻程度越高，越有利于企业执行力提升
（10）组织根据环境不断调整内部流程的频率
在相对稳定的环境下，企业内部行为相对稳定并逐渐形成路径依赖，路径依赖类似于物理学中的惯性，事物一旦进入某一路径，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并对这种路径产生依赖，此时企业对内部流程调整的频率相对较低。而当破坏性创新发生时，企业的原有路径可能就不再发挥作用，甚至可能成为企业有效执行的阻碍。随着创新成为企业持续成长的基因（David Aaker，2007）企业的环境就随时面临改变，破坏性创新给企业造成的影响更是如此，由此引发的企业组织及行为也不断面临变革，建立在原有制度、行为基础上的企业执行力在新的环境下必然需要不断调整才能适应不断变革的外部环境。一个普遍接受的观点就是企业内部的资源与能力和外部的机会与威胁相匹配才能使企业保持竞争力（Andrews①，1971），当然这种匹配就使得企业需要不断针对环境的变化来调整自己的资源和能力。然而匹配虽然对企业的执行力是如此重要，但遗憾的是没有一个有效的工具来衡量匹配的程度，本书考虑企业自身根据外部环境调整企业内部流程的频率来衡量匹配程度，匹配度越高企业越能够有效执行。Larry Bossidy和RamCharan（2002）强调一个优秀的战略应该是可以随着环境的变化而随时调整，而在破坏性创新条件下，一个好的企业执行力也同样能够随着环境变化而随时调整自己内部的组织流程。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H10：组织审视环境与调整内部流程频率越高，越有利于企业执行力提升
3、基于破坏性创新的企业执行力推动过程管理
（1）企业的管理层对应付不连续性所需的关键资源和技能有很好的把握程度
根据破坏性创新的特点，企业在突变状态下所需要的资源和技能与一般状态下有着很大差异。很多企业更多的关注渐进式创新和对现有关键技术和资源的投入，这种关注和投入形成了企业自身的优势设计（dominant design），最终使企业形成路径依赖，这对企业的破坏性创新是不利的，它会损害到企业的破坏性创新能力，破坏性创新条件下的路径依赖会使企业执行力下降（Marnix Assink，2006）。破坏性创新对企业的冲击是革命性的而不是简单演化式的影响（Marnix Assink，2006），因而在保持原有优势资源和技术的同时，注意把握应对企业突变的关键资源和技能对企业执行力提升是有帮助的。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H11：企业对不连续性所需的关键资源的把握程度越深，越有利于企业执行力提升
（2）企业针对不连续性通过培训、指导等各种方式学习
破坏性创新条件下，企业有必要开发新的资源和技能才能应对企业内部的变革。然而把握破坏性创新所需的关键资源和技能，需要企业的培训、指导和教育。战略性人力资源管理的基本思想在于将人作为资产对待而非成本（Armstrong，1991），而破坏性创新作为一种基本的战略思维必然要遵循这种思维，在这一思想的指引下，企业就有必要通过培训、指导等各种方式学习，其目的不仅在于掌握现有工作知识、提高现有技能，还在于对未来任务和知识的获取从而应对企业不连续现象的产生。而对于培训和学习来说不仅仅单纯的学习某一方面的知识，还在于系统学习与破坏性创新有关的一切知识，尽可能的让受训者系统的进行学习，才能避免企业执行过程中的顾此失彼现象。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H12：企业针对不连续性的培训和学习越完整，越有利于企业执行力提升
（3）企业的技能和知识适应破坏性创新要求的程度
在竞争日趋激烈的市场环境中，技术以及游戏规则的改变速度日益加快，Bourgeois和Eisenhardt①（1988）强调技术及游戏规则的变化不仅速度快而且带有很强的不连续性，因而企业原有的技术和技能如果不进行快速更新很快就会变得陈旧而不适应环境的要求。破坏性创新正是环境快速变革带来的，由于破坏性创新给企业带来的变化的一些特点决定了企业只有不断更新自身的技能和知识使其适应破坏性创新的要求，才能够使企业执行力得到保证。基于以上我们分析，本研究提出以下假设H13：企业的技能和知识越适应破坏性创新的要求，越有利于企业执行力提升。
（4）培训和教育与破坏性创新的联系程度
由于环境变化的速度加快，企业知识更新的速度也同样加快。很多知识和技能对于企业可能还没有了解和把握就已经变为陈旧的内容而惨遭淘汰。而对于企业来说，日常的事务性工作使得企业不可能花费大量的时间和精力来处理企业内部的知识、技能问题，因而专业的培训和教育就显得非常必要。然而我们在调研中也发现很多被调研企业在日常管理中也有着种类繁多的培训和教育，甚至很多企业已经将这部分内容作为人力资源管理的一种日常事务性工作，但是这些培训和教育显然都是针对企业日常管理、现有知识技能的强化、企业制度和文化以及相关理论的培训。当谈及培训效果时，不少管理者由于缺乏有效的测量手段或工具也只能用比较模糊的语言来描述，显然这种培训和教育可能对企业是一种浪费，甚至可能成为企业发展的障碍，这种障碍就体现在不断强化原有的知识和技能最终就是导致这种陈旧的知识和技能很难被企业人员舍弃而最终变成了一种消极的资源依赖，因此企业在培训和教育过程中要不断的给员工注入创新思维和方法才能保证破坏性创新条件下企业执行力不缺失或少缺失。基于以上我们分析，本研究提出以下假设H14：培训和教育与破坏性创新的联系程度越高，越有利于企业执行力提升。
（5）组织全体人员对认识破坏性创新给企业造成的影响的一致性
对于破坏性创新给企业造成的影响，企业常常认为是一些短暂和偶然性的影响，甚至一些企业将其作为危机或突发事件进行管理，最终给企业造成的影响是巨大的。Christensen（1997）强调破坏性创新发生时，新进入的企业常常关注的是既有企业（incumbents）不太关注甚至着手放弃的低端市场（由于没有高额利润的存在），而这种低端进入常常是破坏性创新的开端，这也正是很多企业忽视这种现象而葬送自己的起点。当然Christensen还是专门说明了这种破坏性创新给企业的影响在于既有企业为了保证自己在高端市场的利润就不得不有效维持和维护原有的关键客户，而这种维持和维护只会让该类企业不得不在原有的技术、能力上“越陷越深①”，在一定程度上削弱了企业的创新能力、资源和机会。同是企业内部员工由于对原有知识的依赖也会造成这一现象的发生，本书在第4章概念模型中对此进行了专门论述②。因此企业从高层到最基层必须对破坏性创新有一个相对一致的认识，才能够保证企业行为在方向上的一致性，也才能避免企业执行力的缺失。Jame M。Higgins（2005）把Waterman谈及的战略“7S”内容进行修正也正是出于对这一问题的考虑③。薛云奎等人（2005）通过对企业数据的实证分析得出战略共识应该是企业执行力构成的第一个重要内容的结论。基于以上分析，本书提出以下假设：
H15：企业上下对破坏性创新造成影响的认识越有一致性，越有利于企业执行力提升
（6）公司管理层对破坏性创新的认可程度
Steve Denning（2005）研究发现很多现有企业（尤其是大型企业）常常打压一些破坏性创新，Christensen和Raynor（2003）在分析创新者之道④（the innovator's solution）时发现大型企业是不愿意处理破坏性创新问题的，无论是在实施或遭遇破坏性创新时，他们常有的选择是逃避，因而就不可能保证在这一问题上的执行力，失败也就在所难免。Steve Denning（2005）研究发现破坏性创新对企业管理层来说是一种威胁，即管理变革的威胁、职业生涯的威胁以及权力结构的威胁，这些威胁的存在使得企业管理者对破坏性创新缺乏积极的态度，自然也就降低了破坏性创新条件下企业的执行力。为了保证破坏性创新条件下企业执行力的状态不受太大影响，企业管理者有必要了解如果不有效的克服现有威胁、不对企业的创新在一定程度上进行鼓励和激励，管理者自己就设置了企业未来发展道路的通行障碍，这种状态下即便企业保持原有状态下的执行力也不能在破坏性创新条件下获得成功，因为破坏性创新使得企业的竞争基础发生了改变（Christensen，2005）。基于以上分析，本书提出以下假设：
H16：管理层对破坏性创新引发的行为变革越有认同感，越有利于企业执行力提升
（7）企业对变革过程的了解程度
通过内部信息的传递，员工对破坏性创新可能引发的企业行为变革过程的了解是消除员工对原有知识、技能依赖的基础。另外从管理层面来看，企业核心能力的相关观念已经让不少管理者发现“归核经营”的优势，轻易放弃企业长期建立起来的核心优势而进行转型是很多管理者难以接受也不愿意接受的事情，因此通过有效的信息传递将破坏性创新对企业造成的影响及企业内部行为变革的相关信息传输给执行人员，对于破坏性创新条件下企业执行力的提升是有很大帮助的。另外，由于企业决策一般是高层做出，而真正的执行则是由组织金字塔底端的最基层员工实施，因而上层到基层间信息传递的缺失是导致不少企业失败的主要原因（Massimo G。Colombo，Marco Delmastro，2002）。企业组织和行动团队必须收集对企业执行有效的信息才能够保证企业的执行力，尤其对于那些非常规的事件来说更是如此（Mary J。Waller，1999），而破坏性创新对于企业来说正是这种Mary J。Waller（1999）所谈及的非常规事件（non-routine events），因此对于遭遇或实施破坏性创新的企业来说，有效的传递破坏性创新信息对企业执行力的提升是大有裨益的。基于以上我们分析，本研究提出以下假设：
H17：员工对变革过程的了解程度越深，越有利于企业执行力提升
4、基于破坏性创新的企业执行力自我管理
在破坏性创新条件下，仅仅依靠企业引导和强制推动对于保证企业执行力显然还是不够的。根据本书对企业现场一线工作人员的访谈和对一些管理者的调研，我们发现企业执行力的推动常常是自上而下进行的，不少推动措施对企业现场一线人员和基层管理人员的影响不大，同时现场一线人员对企业内部的推动措施有着一定程度上的抵制，这种抵制源于一线人员认为企业的某些推动措施带有强制性，同时一线人员对推动过程和原因了解不深。大前研一（2007）认为主动思考要胜于被动学习，事实上对于执行力来说，企业的推动措施仅仅是执行的外部因素，企业应该关注的是将这种引导和推动转化为执行人员主动执行的意愿（张建宇，张英华，2007）。张建宇、张英华（2007）曾从运营层面以现场管理的视角将企业内部执行力形成和提升的基本逻辑架构通过逻辑模型表现出来。事实上对于企业执行力来说，其最终的目的应该在于员工的自我管理和行为的自我修正。
（1）破坏性创新的成功在公司内部的分享程度和速度
破坏性创新由于是建立在不连续假设基础之上，遵循企业原有操作规程和思维习惯显然难以适应破坏性创新的要求。而持续学习是这一环境下企业获取破坏性创新能力的关键，由于破坏性创新条件下企业执行力变化的特点①使得这一状态下的组织学习常常需要通过其内部分享来实现。由于破坏性创新本身的战略性（Stephen A。W。Drew，2006），而强调战略的参与性是学术界一直关注的问题，战略的形成与发展就是思想与行动、控制与学习、稳定与改变相结合的艺术性过程。战略制定是过程导向的，在此过程中集体学习对战略制定与形成至关重要（沈桂平，2007）。20世纪80年代末明茨伯格就明确提出了战略形成的草根（grass-root）模型。在该模型里，明兹伯格认为战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持，当这些战略扩散成为集体中多数人的行为模式时，便成为组织战略，这就强调了员工对企业战略的贡献，同时也表明了一个有效的企业执行力必须依赖基础员工的充分参与。
在企业的具体实践方面，从日本汽车生产企业的质量圈（quality circle）到美国摩托罗拉（Motorola）公司的参与管理计划（Participative Management Program）和佛罗里达能源与照明公司（Florida Power and Lights）的质量改进计划（Quality Improvement Program）①的实践来看，参与管理无疑对于改进企业生产或服务的质量是很有帮助的。按照这一逻辑，在破坏性创新条件下通过多渠道、宽范围的交流成功执行的经验和流程对于企业提升执行力也应该是有很大帮助的。
Kathleen M。Eisenhardt，Behnam N。Tabrizi（1995）认为快速适应企业的外部习惯是企业建立战略能力的关键内容之一。对于企业来说，环境变化不仅仅是一种必然的趋势，而且这种变化的速度和程度都比过去要大。大前研一（2007）②强调在不确定的21世纪商务人士解决问题的能力关键在于摆脱既定观念的束缚，而这种摆脱显然越快越有利于其自身适应变化的环境。基于以上分析，本书提出以下两种假设：
H18：成功的执行过程在企业内部的分享程度越高，越有利于企业执行力提升
H19：成功的执行过程在内部形成习惯的时间越短，越有利于企业执行力提升
（2）企业高层参与分享创新成功执行过程的积极性
Gupta和Wilemon（1980）通过对80家企业经理人员的调研发现③，管理者的思想和行为能够对企业的创新有加速或降低的作用，尤其体现在高层管理人员对创新的支持程度和参与程度上。威廉？大内（1981）强调高层经理积极参与到企业具体实践过程中不仅能够有效解决企业现存的问题，也能够促进基层人员执行的积极性④。从已有的研究来看，高层管理者的积极参与对于企业基层执行人员执行的积极性有着很大帮助。基于以上分析，本书提出以下假设：
H20：企业高层参与经验分享的积极性越高，越有利于企业执行力提升
（3）分享成功时企业对经验教训的关注程度
对于任何组织来说，向自己的过去学习、向自己的经验教训学习是组织成长的一般路径之一（Anthony et al。，2001）①，学习成功的经验或知识无疑对企业是有帮助的，而对经验教训的关注也是企业持续成长的重要内容。对于破坏性创新来说，其本质上的高风险（Marnix Assink，2006）就已经让企业不得不不断去学习，从而使经验教训成为规避风险的一种方式。沟通破坏性创新的成功执行过程有利于企业遵循其路径而找到成功的捷径，然而破坏性创新对组织的要求在于其放弃连续性假设（理查德？福斯特，沙拉？卡普兰，2007），分享成功执行过程事实上也是一种短暂的路径依赖，虽然这种依赖未必成为企业惯性的内容但依然与连续性假设紧密相联，因而为了适应破坏性创新条件下企业执行力变化的特点，关注破坏性创新的失败对于企业的成长来说必要的。基于以上分析，本书提出以下假设：
H21：失败的教训在企业内部的沟通程度越高，越有利于企业执行力提升
（4）企业内部隐性知识共享的程度
隐性知识则具有“个人专属”特性，不易被他人学到，因而被资源的战略学派视为组织的核心竞争力，成为组织构筑优于竞争对手的关键因素，隐性知识研究专家Michael Polanyi（1967）强调“我们知道的永远比我们能够描述的要多”②，因而Polanyi认为实践是分享隐性知识的有效手段。破坏性创新的过程中必然存在着很多隐性知识，而这些无法通过沟通而共享的知识容易使得执行难以到位。Christensen（2001）强调企业的隐性能力是最具持久性的，即便在破坏性创新条件下也是如此。Andreas Riege和Michael Zulpo（2007）认为现场人员每天在日常工作所形成的知识对于组织知识的增加是有益的，而这些现场人员的知识大多是Polanyi所界定的隐性知识，而“干中学（Learning by doing）”作为Nonaka 和Takeuchi提出的一种有效分享隐性知识从而提升企业执行力的方式表明隐性知识的共享程度越多，越利于企业执行力的提升。基于以上分析，我们提出以下假设：
H22：破坏性创新实施过程中隐性知识被挖掘得越多，越利于企业执行力提升
（5）企业实施或遭遇破坏性创新时，企业行为调整的规律性
由于破坏性创新本身难以识别的特性使得由此引致的企业行为调整也变得捉摸不定，这也是很多企业实务界人士在读完Christensen在1997年撰写的《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma when New Technologies Cause Great Firms to Fail）后深感发展之艰难，《福布斯》杂志对该书的评价是“自我感觉良好的企业领袖看了胆战心惊的书”，显然这种胆战心惊源于破坏性创新可能引致企业行为调整的无序性。另外现有企业对原有知识、技术的依赖更使得企业不愿调整自身行为，一些曾经卓越的企业也就难免会遭遇失败。按照以上逻辑，识别破坏性创新并使其导致的行为调整更为有序必然是企业提升执行力的关键。基于以上分析，本书提出以下假设：
H23：破坏性创新过程企业行为调整的规律性越强，越有利于企业执行力提升
5、基于破坏性创新的企业执行力引导过程管理
显然执行力的推动过程管理是破坏性创新条件下企业行为调整的基础，企业执行力的自我管理是破坏性创新条件下企业行为调整的保证，而仅仅依靠这两项还略显不足。强制推动和自我管理能够使企业在一定条件下保持稳定状态，但难以保证企业执行力的真正形成，由于破坏性创新条件下企业环境随时面临变革，要保证稳定状态的持续性，积极的对企业执行力进行引导是行为调整和保证执行力形成的条件。
（1）赋予员工新角色和责任时与破坏性创新的目标的联系紧密程度
经济学家熊彼特断言持续的创造性破坏风暴（perennial gale of creative destruction）是市场得以发展的驱动力，然而创造性破坏并不一定对原有企业的冲击是带有破坏性的，Frank T。Rothaermel（2000）通过生物医药企业和无线电通讯企业的研究认为破坏性创新并不一定就对现有企业造成破坏，现有企业和实施破坏性创新的企业间的共生共存也同样是允许的。这一思想为阅读Christensen破坏性创新理论而心惊胆战①的企业实务界人士有了一个得以缓冲的支撑。然而Frank T。Rothaemel强调当破坏性创新发生时，现有企业注意开发互补性创新（complementary innovation）能力②才能够保证这种共生共存现象发生。开发互补性创新能力就需要针对业已识别的破坏性创新及目标来赋予员工新的角色和责任，如果远离破坏性创新则必然会给现有企业造成很大的破坏，企业自身实施破坏性创新时也同样如此。基于以上分析，本书提出以下假设：
H24：员工新角色和责任与目标的紧密程度越高，越有利于企业执行力提升
（2）企业内部员工的个人绩效评估情况
企业在想方设法提升执行力的过程中，人力资源的绩效考核一直是被关注的主题，因为个人绩效评估的好坏对于员工行为具有极强的调节作用。根据本书对企业现场的调研，员工反映执行力低下最为直接的原因之一就是绩效考评有失公平，显然公平在一定意义上对于保证企业执行力是相当重要的。
根据本书对企业的现场调研，个人绩效评估大多是以工作效率为中心的，这种以工作效率为中心的绩效评估在一定程度上强化了员工执行的惯性最终导致企业在环境发生变化时难以适应新的外部环境，显然在破坏性创新条件下这一评估方式对于企业的发展是不利的。同时工作效率为中心的绩效评估忽视了企业的长期发展，把执行建立在连续行假设基础之上，造成了企业运营的短视性。为了保证绩效评估的完整性、系统性，Robert Kaplan和David Norton（1992，1996，2001，2008）一直提倡在对企业绩效以及员工绩效考评时依赖平衡记分卡①（Balanced Score-card）可以有效的提升企业执行力。基于以上分析，本书提出以下假设：
H25：员工的个人绩效评估情况越系统完整，越有利于企业执行力提升
（3）在破坏性创新条件下鼓励员工创新行为的多寡
赋予员工更高的功效工资才能够使得员工具有持续工作的动力（Massimo G。Colombo，Marco Delmastro，2002），创新的动力是破坏性创新条件下企业执行力形成的源泉。托尼？达维拉（Tony Davila，2006）认为员工从事某项活动的原因在于以下四个方面一是可以得到奖励、二是对活动本身的激情、三是有效的自我实现、四是从事该项活动是员工的理想。显然创新作为一项活动也同样考虑以上四个因素。破坏性创新条件下对员工创新行为的鼓励必然能够促进员工主动执行的意愿。基于以上分析，本书提出以下假设：
H26：员工的创新行为在经济上得到的鼓励越多，越有利于企业执行力提升
（4）企业领导担负变革有关责任的程度
破坏性创新失败的高风险使得企业实施或遭遇时变革的意愿不高（Marnix Assink，2006），而促成企业实施创新和变革的是其给企业带来的高收益（David Aaker，2007）这一外在的推动作用。然而高收益常常是针对企业而言的，真正实施变革并随时可能遭遇最直接失败的是企业内部的一线研发人员、市场人员，当失败发生时失败责任的分配就成为破坏性创新实施过程中需要考虑的问题，由于破坏性创新的高失败率就要求企业管理者主动承担变革的责任，这样才有利于企业的长远发展。领导担负变革责任的程度较低时，企业员工创新的积极性必然下降甚至不愿去实施创新或改变，因为遵循原有的执行路径对员工来说是最为保险的一种工作方式。然而破坏性创新让这种保险的工作方式变得极为短暂，因为对于企业来说任何竞争优势都是特定环境下特定时间由特定原因造就的（Christensen，2001），竞争优势会瞬间变为企业的负担。因而破坏性创新条件下，要保证企业的执行力，企业管理者应该更多的承担变革失败的责任。基于以上分析，本书提出以下假设：
H27：企业领导愿意承担创新失败责任的程度越高，越有利于企业执行力提升
（5）企业把握执行行为变化过程信息的程度
把信息传递给企业的员工和客户能够使企业的价值变得清晰可见（David Mosby，Michael Weissman，2005）①，按照David Mosby和Michael Weissman在《卓越的悖论》中所阐述的上述逻辑，企业如果无法有效的把握执行行为变化过程的信息，执行人员的执行意愿就会出现下降，因为对他们来说他们无法确知变化对企业以及对他们自己来说有多大的意义，企业的执行力也就难以得到有效保证。另外由于破坏性创新造成的两种状态——新市场破坏（new market disruption）和低端破坏（low end disruption）给企业带来了令人烦恼的困境（Christensen et al。，2004；Stephen A。W。Drew，2006；田红云等，2007；孙启贵、徐飞等，2006），新市场破坏导致现有企业忽略新进入企业的攻击、低端破坏鼓励现有企业逃避破坏性创新实施企业的攻击（Clayton M。Christensen，Michael Raynor，2003），忽略与逃避破坏性创新使得现有企业对执行行为变化过程的信息把握的较少，这也是Christensen（1997）强调一些卓越运营的企业容易失败的原因。因而把忽略与逃避转化为关注与面对才能够让现有企业对破坏性创新条件下企业执行行为变化过程的信息有很好的把握，也才能保证企业执行力。基于以上分析，本书提出以下假设：
H28：企业对执行行为变化过程信息的把握程度越高，越有利于企业执行力提升
（6）在遭遇或实施破坏性创新时，企业获取的信息对变革的利害程度
张洪石、陈劲（2005）认为常见的从事突破性创新的组织成员一般包括：突破性思想猎头（hunter）及突破性思想信息收集员（gatherer）、公司内部创业投资家、评估专家、监察人员、富有经验的公司领袖。张洪石等人（2005）认为破坏性创新常设人员主要有两类人员：猎头和信息收集员，信息收集员收集所在经营单位的信息经过猎头的初步筛选传送到突破性创新俱乐部（RI club），然后由其成员决定是否进行突破性创新项目的组织。破坏性创新条件下企业设定猎头和信息收集员的目的主要在于其获取的信息能够促进企业变革和行为调整，对于企业执行力是大有裨益的。反之在实施或遭遇破坏性创新时缺乏专门的信息收集人员，在信息极度丰富的现代社会极易使企业难以识别破坏性创新，进而导致获取的信息扰乱企业行为或使企业行为调整发生偏差。基于以上分析，本书提出以下假设：
H29：企业所获取的信息对企业行为调整的越有益，越有利于企业执行力提升
（7）破坏性创新条件下企业纠偏行为的效果
Chris Arggris把企业中行为的错误定义为那些任何目标意图与现实不匹配的状态，这种状态实质上是一种执行力缺失的状态，Chris Arggris认为有效的执行力就是不断发现和纠正错误①，对于遭遇或实施破坏性创新的企业来说，这同样也是一个学习的过程。奎因和明茨伯格认为战略的形成并非是一个严格的计划过程，考虑到组织的权力和行为等因素，战略的形成与演变带有明显的“逻辑渐进主义（Logical Incrementalism）”②色彩，不断的根据企业实际进行纠偏显然是极其必要的。从一般意义上讲破坏性创新的实施是一个有意识的数据收集、整理、分析并进而形成具有可操作性的战略的过程，这一基本过程也显示了破坏性创新本身是一个不断反馈与修正的过程，只有这样才能够使企业的执行匹配企业的内外部环境，从而确保企业的稳定状态，保证企业执行力。基于以上分析，本书提出假设：
H30：不断采取措施纠正企业行为的效果越好，越有利于企业执行力提升
（8）不连续状态下，企业内部实施变革的可执行性
可执行性一直是企业战略制定及目标制定中的基本要求，为了保证企业的执行力，可执行性必然也是对企业执行任务确定的基本要求。破坏性创新本身是带有战略色彩的（Stephen A。W。Drew，2006），因而导致破坏性创新给企业内部带来的变化常常是企业执行人员难以识别的，企业的目标也就变得难以确定或难以让执行人员迅速理解。企业决策的垃圾桶模型（garbage can theory）认为当人们不能确定目标时，以及对做什么不能确定或有分歧时，就会因为过于简单或过于复杂而不能很好的理解目标，此时企业的执行过程可能就会非常随意。而破坏性创新恰恰是垃圾桶模型中所遇到的一种情境，执行的随意性会使得企业执行力有很大的削弱。对于破坏性创新来说，企业在识别时过于简单的理解或过于复杂的感知都是可能存在的，保证在这一情境下企业变革的可执行性和一致性对于企业执行力的保证是有着很大帮助的。在破坏性创新以及尤其造成的企业不连续形条件下，行动总是要先于计划，因为我们对未来市场知之甚少（Christensen，1997），而行动的便利性、简洁性是保证行动得以完成的关键。Kaplan和Norton一再强调企业的执行力在于可以描述、可以衡量和可以管理这三方面的结合。可以清晰的描述和衡量就在于让执行人员有一个正确的认知，只有执行人员在认识正确的情况下才可能有好的企业执行力。
H31：企业变革原有流程后越便于执行，越有利于企业执行力提升
5、理论假设小结
综合国内外学者有关破坏性创新及其与企业执行问题的讨论，结合我们对企业的调研本书的基本理论假设可进行如下归纳。
