一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。
——罗伯特·沃特曼
管理原理：木桶定律
对于企业的发展，有一个非常恰当的比喻——“木桶定律”：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于桶壁上最短的那块木板。人们把这一规律总 结成为“木桶定律”，“木桶理论”或“木桶效应”，本书中则统一称之为“木桶定律”。
根据这一核心内容，木桶定律还有三个推论：
·只有构成木桶的所有木板都足够高，木桶才能盛满水；
·所有木板比最低木板高出的部分都是没有意义的，高的越多，浪费越大；
·要想增加木桶的容量，应该设法加高最低木板的高度，这是最有效也是最直接的途径。
木桶定律告诉我们：一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板，要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下功夫依次补齐最短的木板。
木桶和企业的共同之处，即构成系统的各个部分往往是优劣不齐的，劣质部分往往决定了整个系统的水平。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，从而决定了整个系统的战斗力，影响了整个系统的综合实力。因此，一个组织，不是单靠在某一方面的超群和突出就能立于不败之地的，而是要看整体的状况和实力；一个团体，是否具有强大的竞争力，往往取决于其是否存在突出的薄弱环节。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
引申到企业管理中来，制约企业发展的往往是少数的，一二个重要的、关键的问题，如管理能力、资金、技术、人才问题等。如果我们把企业当成一只木桶，而把企业经营所需要的各种资源与要素比喻成组成木桶的每一块木板，比如：资金、技术、人才、产品、营销、管理等等，那么一个企业取得业绩的大小，则取决于企业资源中最短缺的资源和要素。
在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很难在市场上长久获利。
其实，一个企业做的再好，管理上都有潜力可挖，换句话说，每个企业都有它的薄弱环节，正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。
管理警示录：劣势部分决定整体水平
谈到木桶定律的应用，我们可以先对它所应用的对象做一个明确的分类。木桶定律的应用对象，可以分为组织和个人两种。这里，我们将主要谈到木桶定律与团队精神，因为团队精神是组织和个人共同努力的结果，团队建设也是组织和个人互动的过程。
“木桶定律”可以启发我们对团队建设重要性的思考。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。
因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了整个团队的战斗力，影响了整个团队的综合实力。也就是说，只有想方设法让短板子达到长板子的高度，或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用。
说到木桶定律，我们就不得不谈到系统的概念，因为木桶定律的现象正是系统现象中的一种。木桶定律可以启发我们对构成系统的各个要素的思考，比如一个生产流程、一种商业运作模式、一个组织系统中的各个要素。可以想像，如果在生产中少了一个流程或是某个流程不合格，那么生产出来的肯定是废品。“木桶定律”还告诉领导者，在管理过程中要下工夫狠抓公司的薄弱环节，否则，公司的整体工作就会受到影响，人们常说“取长补短”，即取长的目的是为了补短，只取长而不补短，就很难提高工作的整体效应。
案例：为两只老虎营造同一座山
麦肯锡公司之所以如此重视团队的作用，是因为团队的力量是任何个人的力量都不能抵抗的。在竞争越来越激烈的今天，只凭一个人的力量根本不可能做出一番成功的事业，即使是世界上最有商业才能的人也不可能独自经营一个公司。一般情况下，人们都会将团队比喻成一架机器，那么一个人最多也就是一把镰刀，一把锤子，甚至只是一个螺丝钉。团队的确是商业社会中最重要的作战单位。
马文·鲍尔曾经说过：“即使我失去了我现在所拥有的一切，只要留下我的团队，那用不了多长时间，我就会重新创建一个麦肯锡。”一个团队的领导者责任重大，领导者是这个团队行军时的旗帜，是这个团队在大海中航行的船长。在一个优秀的团队中，应该有各种风格、各种能力的人才，这样团队才能应对各种困难。优秀的领导者应该将各种不同类型、不同性格的人才有效地组合成一个整体，并使团队成员形成团结一致的信念。这时候就需要领导者具有强者的心态、心胸开阔、有容乃大的气概。有些领导者，只喜欢那些符合自己用人标准的人，只喜欢那些事事顺从领导的人，认为只有团队的每一个成员都无条件地接受领导的命令和安排，这个集体才是真正团结、真正有战斗力的团队。这其实是一种误解，更是领导者心胸狭窄的表现。一个真正团结的团队，虽然有着严格的纪律，但这种纪律是建立在充分的民主与宽容之上的。领导者既应该有平易待人的心胸，也要不失一个领导者所应有的威严。指导团队成员工作时，就要以能者自居、以强者自居，让每个团队成员从心底里佩服你。
无数的事例已经证明，那些能够为人所用的优秀的职业经理人，除了本身具有出色的才华之外，更重要的是他们具有诚实、敬业的优秀品格，这才是他们取得成功的根本原因。毋庸置疑，任何以牺牲组织和他人利益来获取个人利益的行为，最终必定为组织和他人所抛弃。承诺与信任是团队成功的最大特征。一个优秀的团队必须具有一个明确的互利的共同目标，每个成员对团队内其他成员的品行和能力都确信无疑，并且能够遵守他们共同的承诺。但是，很多公司在招聘员工时为了吸引优秀的人才，打出“高薪诚聘”、“以人为本”的大旗，但事实上其管理现状与其保证相差甚远，甚至难以兑现承诺的薪水，结果是“人才”来得快也去得快，公司在人才流失与人才招聘的恶性循环当中难以自拔，却从来没有从根本上去检讨自己的行为。更普遍的现象是许多公司在执行销售人员奖励政策上或明或暗地克扣和剥夺员工的利益，结果人财两空，得不偿失。
麦肯锡公司团队存在的目的就是要在与对手竞争时有更多的优势，在竞争中击败对手，壮大自己的实力。一个团队只要有野心和雄心，它就会取得相应的成就。在工作时、在与对手竞争时，就要以强者自居，具有强者所应该具有的冷静、高贵的心态。可以被对手打败，但一定要爬起来；可以被对手打败，但一定不能被自己打败。保持强者的心态，那么总有一天，你会变成真正的强者。
优秀的团队一定是一个把纪律秩序与个人自由结合得最好的团队。纪律和秩序是一个团队生存和作战的保障，没有了纪律，这个团队就会向一盘散沙，各自为战。没有了秩序，这个团队就会乱成一团，没有前进的方向。一个团队的整体能力并不是所属成员能力的简单相加之和。它是一种无论在数量还是质量上都超出原有成员能力的新的力量。作为团队灵魂的领导者应该将成员聚合起来，否则就是散兵游勇，毫无战斗力可言。
为此，麦肯锡公司在管理时制定了具体的、可见的、明确的行为规范。为了发挥各级管理组织的作用，为了使管理组织的宗旨贯穿于管理工作的始终，麦肯锡公司严格地实行奖惩制度。奖惩制度的立足点是要发挥和激发团队成员的积极性。
任何一个企业，任何一个公司，任何一个团队，都会存在人员的流动，这是再正常不过的事情。相反，如果在很长一段时间内没有人员的流动，就会在内部造成一种沉闷的气氛。没有了竞争，没有了压力，人们就自然会变得懒惰，这是自然规律。因此，在一个团队中，新鲜血液的补充必不可少。
马文·鲍尔认为，一个健康优秀的团队，应该广泛吸收各种不同类型的成员。领导者应该敢于把那种虽然与自己有不同工作理念，但的确能为己所用的人才吸收到团队中来。我们的社会变得越来越多元化，几乎任何一个命题都有相对成立的反命题。任何一种具有封闭性的思想和行为都会误导我们的判断，限制我们的发展。开放性应该成为我们时代最为重要的信念。
