“敢不敢用比自己强的人？”这恐怕是老板在用人中对自己最大的考验，同样也是老板最容易犯的错误。由于受文化素养、虚荣心理等诸多方面因素的影响，能够真正放下所谓的自尊而大胆起用在能力上超过自己的人，确实是需要一定的勇气和自信的。“他都比我强了，那在其他员工眼里，他是老板还是我是老板？”某企业老板直言不讳，一针见血，这种武大郎开店——不允许伙计胜过老板的心态一目了然：
1.别人比自己强就意味着自己不称职，不称职的老板会在员工心中丧失威信，丧失了威信当然做不了老板。
2.员工中有人比自己强，那么肯定会对老板的位置虎视眈眈，早晚想取而代之，又何苦养虎伤身呢？
3.有本事的人都多少有点野心，迟早要另立门户，我干嘛给他营造个发展的机会，到时多个强敌呢？
4.公司里，天老大，我就老二……在这种心态支配下，老板往往是希望别人拿放大镜来看他，而他自己却用显微镜来看别人。当比老板强的员工工作取得各部门的赞许和支持时，老板会觉得他们是在树立自己的威信而且是在动摇老板的最高权力。于是乎，老板会有意无意地疏远他们压制他们，从而严重地挫伤这些员工的积极性。这种武大郎型的心态说到底是一种弱者的心态，外表的强硬正透露出内心的虚弱，反映出自信心的极大缺乏。真正的强者，愿意接纳桀骜不驯的部下。因为他有信心，他能控制局面。
因为这样的老板关心的并不是别人对自己是否顺从，他有能力赢得别人真正的尊敬。更因为他看重的是人的才能，也更关注企业发展的大计。我们看到这样的现象：一个老板雇用了一批庸才，然后老是奇怪为什么这些人一点干劲都没有，更谈不上有所创新。一个小企业的老板录用人员的标准是：能干但不能精明，以免抢走公司的用户另立门户。后来他发现越来越不对劲：怎么雇了这么些庸才？老板不雇用一流的人才并促使他们作出一流的成就那么你就将你的公司降至二流、三流，甚至不入流的行列。美国钢铁大王卡耐基的墓志铭一直被商界人士传为佳话，因为上面这样写道：“这里长眠着一位先知，他勇于用比自己强的人才！”日本松下主张采用强过自己的人，认为员工某方面的能力强过自己，领导者才有成功的希望。他认为，即使一个才智出众的人，也无法胜任所有的事情，只有重用在某方面能力超过自己的人，才能取人之长，补己之短，使自己不断进步，不断完善，从而完成超过自己能力所及的伟大事业。对于小企业老板来说，能力比自己强的人才，既必须用又难用。说难用，恐怕是老板见手下员工比自己能干，心理上不平衡，生怕这些人有朝一日取代自己；还有，这些人在性格上一般有一股傲气和犟劲，使用起来不太顺手。
如何处理这一矛盾呢？
1.心存“忧心”，转变观念
小企业创办不容易，守住基业，发展壮大更不容易。因此，小企业生存发展的危机感最主要的是对企业内人才的危机感。如果小企业始终像个“武大郎”烧饼店，这个企业时间不长就会被同行挤垮。人才与智力资源是企业内最宝贵的物质财富，是小企业实现差别化竞争战略的前提条件。因而，小企业老板只有把重视人才提高到企业发展的战略高度，他才会真心诚意地去选用比他们自己强的技术与管理人才。
2.诚心待之
对于比自己能力强的人才，越压制他，他就越不服管；越尊重他，就越能使他对你信服。尊重表现在以下几个方面：
①在语言的沟通交流上，以礼相待。注意在称谓上要使对方有亲切感和被尊重感。
②对于他们的工作（是他们发挥长处的方面），大胆放手，出了成绩归功于他们，出了问题自己主动为之承担责任。③对于他们所长而正好为己所短的知识，不耻下问，主动请教，甘当小学生。
④背后多讲他们的好话，对其能力进行夸奖和赞赏，并表现出这也是企业的光荣和骄傲的自豪感。
3.适时适地地指出其不足，并协助他改正或补救
所谓适时，就是在他急躁时使他冷静下来；在他悲观及情绪低落时为他鼓劲打气。所谓适地，就是根据对象的个性心理特征，对承受力强且自我约束力低的人当众指出其不足；对于承受力弱或自尊心强的人用“蜻蜓点水”的方式予以暗示或私下单独交换认识，分析其不足的原因。在指出不足的同时，要用实际行动来帮助他改正或补救其不足，使他认识到老板的作法不是在整他，而是真帮助他完善自己。
4.推荐并提出忠告
当这些能人希望干别的工作或提出离开企业时，首先要开“绿灯”，并向他们提出忠告，看从事的工作是否适合他们，根据他本人的情况及即将面临的环境，应当注意哪些问题。同时表明，若到新位后感到不适，欢迎他回来。另外，应积极推荐他们去干更能发挥其长处、更能做出贡献的事，因为这样做不但能使被推荐者对老板产生敬意，而且还能使其他未被推荐者也对老板产生敬意，结果必然通过多干工作、干好工作来回报。
§§绝招九千 万别只为赚钱而毁掉底线
