建立财务结算中心是实现统一财务控制与统一收支结算的前提条件，财务结算中心按照预算标准和全球资源支持系统的资源供给，进行统一的收入与支出结算。
一、现代公司财务管理的首要功能定位
在职能部门与事业部及子公司职能专业分工后，总部最关心的是投入资金的安全性以及长久的保值和增值。与此相适应，现代公司财务管理的首要功能是控制财务风险，现代公司财务管理强调在控制公司风险的基础上进行成本管理。
1.实现从成本管理向风险控制的转变
财务管理作为公司管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作，财务管理的目标取决于公司的总体目标。在公司发展的初期，大多公司面临筹资困难的局面，其生存的基本条件是收支相抵，资金的高效运转是维持其持续经营的基本条件，也正因为该条件是公司生存的基本条件并且公司初期的发展规模决定了公司业务简单，公司内部级次较少，信息传递快捷，财务管理的方式可以非常简洁并且奏效，财务管理的方法也非常容易被公司管理者认知，所以财务风险较小，公司的决策者在公司发展的初期更多关注外部的市场和内部的成本控制，只要拥有足够的订单和相对合理的成本，公司就能够发展。市场和成本成为公司成立初期首要的关注目标。随着公司的成长，业务规模不断扩张，投资的领域不断拓展，公司自有资金通常很难满足公司的发展需求，资金的缺口开始凸显，更多的公司都会采取举债的方式支撑营运和投资的需要，此时，财务风险开始初露端倪。为了保证公司的正常营运，公司的高级管理层把更多的注意力投向资金的筹集上，但对于内部资金使用效率以及潜在资金回收的风险往往关注甚少，由于公司规模的迅速扩大，事业部及子公司的管理链不断拉长，如果没有体现公司规模的配套制度的支持，资金周转放慢甚至停滞，同时，财务信息也传递失真，就极容易导致财务风险。为了避免由于资金链断裂引发的不可控危机，处于良好发展轨道上的现代公司必须将财务管理的注意力从公司发展初期的成本管理转移到公司财务风险的控制，避免公司的破产倒闭。
2.在风险有效防范条件下强化成本管理
“管理就是细节”是现代公司管理理念，成本便是公司最重要的细节之一。公司发展的初期，公司的管理者能有更多的精力去关注成本，公司的财务风险也相对于大公司容易控制。此外，小规模使公司管理者有精力集决策、执行、监督职能于一身，信息收集成本很低，公司的决策通常比较及时、准确，和大公司相比小公司也能够在成本上获得比较优势。因此，成长初期具有成本优势的公司能够得到长足发展。
随着公司规模的扩张，公司管理底层的成本信息开始变得很难让公司的高层管理者知晓。此外，成本的核算是按照权责发生制进行的，与现金的收支并不完全同步，业务量的庞杂也使管理层忽视成本信息与资金流量的关联性，成本信息与成本相关的现金流量的分析数据传递不及时又导致高层决策迟缓，直接降低了公司对外界环境的适应能力，从而丧失了市场竞争中最重要的能力———信息捕捉能力，结果是产品的优势实际上已经丧失，恶化的财务状况早已开始腐蚀组织的肌体。此外，在多级法人治理机构或其他分权模式管理制度下，总部对下级事业部及子公司的成本管理约束弱化，各个利益部门或下属事业部及子公司有时为了本部利益不惜牺牲公司或其他事业部及子公司的利益，造成一个部门成本得以控制而其他部门成本升高从而使整个公司系统成本升高、利益受到损害的情况，公司的投资利益无法得到保障。
因此，随着公司规模的扩大，总部的成本管理应着眼于公司整体成本，体现公司整体利益而非个体利益，总部必须强化对事业部及子公司的资金的控制以及信息的管理，遇到财务风险或下属事业部及子公司的利益和总部的利益出现不一致时，总部能够有效依靠资金纽带关系进行及时有效的调控，从而降低公司整体的成本，获取公司系统价值最大化。
二、财务结算中心的业务构成
财务结算中心是现代公司在组织结构扁平化条件下实现总部集中配置资源、控制财务风险、强化成本管理的手段。财务结算中心核心思想是：建立“资金总库”，将事业部和总部资金集中，进行统一的资金调度和资金结算，实现内部资金的余缺调剂，同时做到对责任单位资金集中配置、服务、监督、考核和控制，解决各事业部及子公司争夺资金的矛盾。财务结算中心的建立能够充分发挥公司的整体优势，增强公司内部的凝聚力以及在国内外市场的信用及抗风险能力。
财务结算中心的主要业务包括母子公司体系内的收支结算、体系对外的收支结算以及与收支相关联的财务信息管理。
1.母子公司体系内的收支结算
母子公司体系结算业务主要是指结算中心对公司内部各职能部门、事业部、子公司之间发生的资金业务往来以及总部费用分摊进行的结算业务。
建立财务结算中心后，所有的业务往来都通过财务结算中心完成，改变以往都通过银行完成内部结算的做法，此举能够节省大量的银行手续费用并减少在途款利息损失，大大加快公司下属成员单位之间资金往来的速度，也便于在公司内部引入市场机制，考核成员单位的业绩。母子公司体系内的收支结算包括以下内容：
（1）事业部及子公司之间提供产品、服务的结算。事业部及子公司之间相互提供产品或劳务，结算中心将按照一定的价格（可以是市场定价或公司内部定价）对此类交易进行结算。
（2）影响各个事业部及子公司成本核算的费用分摊结算。事业部、事业部及子公司和独立核算单位会发生共同费用，这些费用需要在这些事业部、事业部及子公司和独立核算单位之间按照一定的原则或方法进行分摊，从而更加准确地确认各个事业部、事业部及子公司和独立核算单位的业绩。
2.母子公司体系对外的统一收支结算
外部结算是结算中心控制的重点，因为其涉及资金从系统“流入”和“流出”。建立财务结算中心后，母子公司所有的收入都直接进入结算中心在银行开立的账户，同时，由结算中心统一拨付各成员公司因业务所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向，避免资金的体外循环。
外部结算的内容包括收款的结算以及付款的结算：
（1）收款结算。这里的收款结算是指事业部、事业部及子公司、独立核算单位和外部客户（整个公司系统之外）发生的所有收入的结算。
（2）付款结算。这里的付款结算是事业部、事业部及子公司、独立核算单位和外部客户发生的所有支出的结算。如：
①总部委托外部公司宣传发生的广告费用等；
②总部筹资发生的财务费用的结算；
③下属事业部、事业部及子公司、独立核算单位管理人员和员工的薪酬的支付；
④向外部采购商品的核算。
3.母子公司体系与收支结算相关联的财务信息管理
无论是内部的资金结算还是外部的资金结算都仅仅是事后的财务结果，这样的结果可能是对公司有益的，也可能已经对公司形成了危害，资金资源的集中并不能完全保证公司所有的收支是合理、有效并且没有财务风险的。为了保证所有的资金收付行为是合理、有效并且不会对公司构成财务风险，财务结算中心就不能仅仅扮演一个“资金收支”的执行者的角色，必须通过大量的财务信息的收集整理、分析，从纷繁复杂的财务信息如公司内部的预算信息、核算信息以及外部的国家、地区与财务相关的法律、法规、政策中发现潜在的问题，对于出现问题的结算申请应当及时告知决策者，采取果断措施停止结算或者减少结算金额，尽最大可能将公司财务风险消灭于萌芽之中。
三、财务结算中心的组织机构设置
结算中心的组织机构应当根据公司规模大小、结算业务种类设置。财务结算中心的组织机构设置应当考虑其结算功能及信息管理职能，通常可以设置以下部门。
1.结算部门
结算部门是财务结算中心的核心部门。该部门主要负责事业部及子公司的账户管理、内部收支结算、内部账务管理、银行结算等。
2.资金计划部门
该部门负责根据事业部、子公司、职能部门的资金预算安排资金，保证公司的收支的流畅性，尽量避免结算中心资金头寸的大起大落，同时根据资金计划向银行或其他金融机构融资，审定事业部及子公司向结算中心的贷款以及进行外汇的调剂，编制结余资金的短期投资计划。3.信息收集、分析部门
该部门负责收集和分析所有事业部及子公司与结算相关的财务和非财务信息以及国家、地方的法律、法规、政策，对资金的收支和转移的可行性、合理性、风险性进行评估以防范系统内和系统外的财务风险。
