在多级法人治理结构下，每一个子公司不仅仅是下一级次或更下一级次子公司的管理控制层，而且还是下一级次或更下一级次子公司的信息传递环节。子公司的不同级次及对上一级子公司的隶属关系，决定了各级子公司向总部传递信息是间接的。信息传递的滞后及失真，不仅仅丧失了信息尤其是财务信息的价值，而且加大了集团公司及总部对子公司的监督成本。
一、母子公司链条过长而导致的信息传递滞后
公司规模比较小时，公司所有信息都可以在最短时间内反馈给管理层，即便没有专门信息传递渠道，也不会因为信息反馈不及时而影响公司的经营甚至决策。但是随着规模的扩张，信息反馈或传递成为影响经营甚至决策的一个重要因素，尤其是在一个母子公司链条过长的集团体系内，信息传递滞后甚至严重滞后成为一个十分严重的问题。
1. 由下而上的逐级次传递信息延缓了信息传递的周期
在大多数集团公司，母子公司链条是依照一级子公司、二级子公司、三级子公司、四级子公司、五级子公司……的级次自上而下延伸的，而信息的传递往往又是按照……五级子公司、四级子公司、三级子公司、二级子公司、一级子公司、集团总部的顺序由下而上逐级传递的，每一级子公司都是从更低级次几个子公司获得信息，再传递给更上级次的子公司，每一级子公司既是信息传递的一个环节，又是信息汇总的一个级次，集团总部获得的最后信息是经过了几个甚至十几个环节传递上来的。由下而上的逐级次传递信息，大大延缓了信息的传递周期；往往母子公司链条越长，信息传递的速度越慢；在母子公司链条最末段、次末端的子公司，不仅离母公司的中间级次多，而且信息传递大大滞后。无论各级子公司传递的信息多重要，滞后尤其是严重滞后的信息导致集团总部不能根据市场变化而及时决策。
2. 小而全的信息传递内容降低了信息传递速度
对于集团公司而言，深知信息的重要性，因此，总部都把信息的全面传递作为各级子公司一项重要工作。为了全面把握信息，总部的各职能部门都分门别类列出了各级子公司必须传递信息的内容。通常情况下，集团规模越大，总部设置的职能部门越多，与此相适应，各级子公司往总部传递信息内容就越多。各子公司由于业务分工及市场区域划分的不同，其提供产品或服务的环节及客户定位差别很大，但是，无论各子公司经营业务、客户类别、规模大小有多大差别，都要按总部各职能部门的全面要求传递信息，从而导致了子公司传递信息内容的小而全。因此，信息传递而且按照总部的统一格式全面传递成为各级子公司一项繁琐而机械的工作。信息传递内容的小而全，而且分别按不同部门要求传递，决定了各级子公司传递的信息带有很大的重复性，重复性信息消耗了各级子公司更多的时间与精力，降低了信息传递速度。按照格式化要求小而全的传递信息，重要的紧急的信息往往被众多的一般信息所掩盖，而重要的紧急的信息，不仅影响着某一个子公司的经营，而且影响着集团公司的经营。集团总部不能在最短的时间内获得各个子公司重要的紧急的信息，往往错过了一次又一次的市场机遇。
二、管理控制层过多而产生的信息传递失真
在母子公司链条中，一级子公司、二级子公司、三级子公司、四级子公司、五级子公司……的级次，决定了每一级次的子公司都是一个相对独立的管理控制层。作为不同级次的管理控制层，既可以要求更低级次的子公司向其传递信息，也可以对传递上来的信息进行处理。正是每一级管理控制层对信息的处理，导致了信息传递的失真甚至严重失真。
1.不同管理控制层对坏信息截留或缩小而形成的信息失真
集团公司及总部对子公司的考核主要围绕经营业绩制定指标，与此相适应，子公司的管理人员及员工也是依据完成业绩获得更多的奖励，除此之外，各子公司为扩大其规模，增强自己的实力，千方百计向总部要求更多的资金及其他资源，而总部为各子公司增加资金等资源，也是以其经营业绩为依据。因此，在信息传递中，总部最关心的往往是与各子公司经营业绩相关联的信息。各子公司在其各自的经营中，由于受到各种因素的影响，经营业绩上升或下降是正常的。在业绩上升中，子公司往往是真实地向上一级子公司传递相关信息；在业绩下降中，子公司往往事先进行相关信息的处理再传递给上一级子公司。更上一级子公司在汇总隶属自己的各子公司信息后，如果达到总部对其奖励或从总部进一步获取资金等资源的要求，信息会相对真实地传递上去；如果汇总后的信息影响总部对其奖励或影响从总部进一步获取资金等资源，那么，这一级次的子公司就要对信息进行处理，通常的办法是截留或缩小影响业绩的信息。在与业绩相关联的信息中，财务信息是最直接最能真实反映各子公司经营状况的信息，但是，作为管理控制层的更上级子公司往往都要对其所辖子公司汇总后的财务信息进行处理，从而导致许多财务数字都是失真的。
2.不同管理控制层对好信息编造或夸大而形成的信息失真
子公司良好的经营不仅可以获得更多的奖励，而且可以获得更多的资源。与经营业绩相关联的各种信息，是集团及总部对子公司评价的主要依据。在奖励和获取更多资源的刺激下，子公司经理人大都会尽力通过强化管理与成本控制提高其业绩，与此相适应，反映经营业绩的信息也是良好的。受更多奖励与获取更多资源的诱惑，作为管理控制层的更上一级子公司往往在所辖子公司的业绩良好的条件下，也要再进一步夸大业绩；在其自身及所辖子公司经营业绩不好时，往往是编造信息。应该说，任何子公司夸大或编造信息的技巧再高明，往往也会轻易被上一级子公司或总部发现。但在集团公司规模高速扩张时期或集团最高决策层过分看中销售额和总资产的条件下，夸大或编造的信息也就变成了总部的统计数字。在夸大或编造的信息中，财务报表的数字具有极大的可变性。有时总部甚至容忍各子公司编造数字，依据编造数字形成的统计报表，容易从银行获得更多的贷款或供应商更大额的信用供货等。集团及总部对财务信息失真的默认，往往助长各子公司夸大或编造数字的冲动。当然，对于一个管理比较规范或已经完成规模快速扩张的集团而言，总部不能容忍各子公司对财务报表数字的夸大或编造，总部面临的问题是如何及时而准确地判断出被夸大或编造的财务数字。
三、信息传递滞后及失真而无限加大的监督成本
信息传递滞后及失真，不仅影响着集团管理层的决策，导致决策的经常性失误，而且加大了总部对各子公司的监督成本，从而不得不支付越来越多的审计费用。因此，在多级法人治理结构条件下，往往集团的规模越大，监督成本越高，甚至在一些集团，每个财务年度的经营收益不足以支付监督成本。
1.子公司独立法人条件下财务审计成本的居高不下
子公司作为独立法人，无论是按照工商注册登记的要求，还是服从子公司经理人的意愿，都形成了事实上各子公司的收入与支出的独立。子公司财务的独立或相对独立，使子公司的资金收支等财务信息可以脱离总部的直接监督。应该说，各级子公司信息失真尤其是财务数字的夸大或编造，主要在于集团体系内没有建立母子公司的统一收支结算制度和统一财务信息系统。在每一个子公司都有独立财务的条件下，子公司经理人与财务人员对财务信息的处理也就变得十分容易。大多数子公司信息尤其是财务信息的失真，必然迫使集团总部加大对各子公司的财务监督力度。通常的做法有两种：一是由总部直接向各子公司派出财务人员，派出的财务人员直接接受总部的管理；二是在财务年度内或财务年度结束后的财务审计。对于总部向子公司派驻财务人员的办法，往往受到一些限制，规模较大而且子公司分布区域过大的集团，由总部往各子公司派出财务人员的成本太高，而且派驻子公司的财务人员往往容易被子公司经理人收买。因此，定期对各子公司进行例行财务审计成为对子公司财务信息失真进行监督的主要方法。新设立的子公司或经理人不断更换的子公司，大多财务混乱，缺乏基本的财务制度，对这类子公司的审计往往既费时又费力。除此之外，各子公司人为的账外账及资金体外循环，往往要为这类子公司支付更高的监督成本。
2.以财务审计为主导的事后监督并没有因监督成本上升而减少资源的浪费与流失
在各子公司独立财务条件下的财务审计，可以实现集团及总部对子公司的监督，但是，这属于事后监督。以财务审计为主导的事后监督，可以发现子公司信息传递与经营管理中的一些问题甚至是重大问题，这些问题在审计时已经发生并给集团造成了损失。依据审计结果，总部可以对子公司经理人及相关者进行行政处分和经济处罚，但是，这种行政处分和经济处罚并不能挽回利益损失。有时对子公司经理人及相关者的行政处分和经济处罚也只能是形式上的，因为子公司经理人已辞职、跳槽或不辞而别。在某种意义上，以财务审计为主导的事后监督，既不能减少集团的利益损失，也不能对其他子公司经理人起到震慑作用。由此而带来的是集团及总部对子公司周期更短、力度更大的财务审计，在频繁的审计下，子公司经营中的违规行为会有所收敛，但是，子公司往往也会针对审计实施更隐秘、更巧妙的违纪违规行为。因此，需要把事后监督转变为事先监督，建立母子公司的统一财务控制与统一收支结算系统。
