在管理中，领导身教不仅能起到导向和示范作用，而且还有凝聚人心、化解矛盾、鼓舞士气和催人奋进的特殊功能。可以说，身教是密切管理人员与下属的黏合剂。
不要摆领导的架子
如果你是单位里的一员，难免会听到或参与过这样的讨论，“我们单位的领导，官虽然只有芝麻粒大，架子摆得倒不小。他越是这样子，我们就越懒得理他。”“你们单位的领导讲起话来怎么是那个样子，拿腔拿调的，真让人受不了。”“他总以为自己很了不起，却不知背后有多少人骂他。”
对于爱摆架子的领导，人们很不喜欢。现实中，这样的领导还真不少，这些人不仅与上层领导之间关系一般，而且与下属之间关系也较差。
俗话说：“骡马架子大了能驾辕，人架子大了不值钱。”人们还把架子戏谑为“臭架子”，可见对其厌恶之深。常听人们说“某某人没架子”，这是对一个人发自内心的褒奖。特别是那些有一定权势有一定地位的人，念念不忘自己的“身份”，常常放不下架子，总好摆谱，以为那样能显示自己的“身价”与“威风”，结果摆来摆去，反倒让人觉得是一种虚伪和浅薄。
从领导的威信方面来说，那些借助自己的真才实学、高超的业务水平和工作能力，与众人建立密切的感情关系的领导，威信越大。而那些借领导的资历、官职的大小、常摆出一副官样的领导，其威信越小，更容易成为孤家寡人。过分突出自我，藐视他人的存在，严重脱离群众基础，这不是现代领导的作风。作为一名现代领导者，还是少摆架子为好。
人一旦有了架子，就好比盖楼时搭的架子，架子可以把人抬到与楼一般高，没有了架子，人就达不到那样的高度。但有了“架子”很不方便，弯不下腰，转不了身，脖子和眼睛都不灵活。“架子”看上去威风得很，其实虚弱得很。
我国前外贸部副部长、博鳌亚洲论坛秘书长龙永图，曾多次谈起他在国内外两次不同的经历。这两次经历给他留下了深刻的印象，让他进一步认识到了什么叫放下架子。
一次，龙永图乘飞机去某地开会，登机前在候机室里休息。突然传来一阵十分嘈杂的声音，热闹的气氛顿时弥漫了整个候机室，吸引了众旅客好奇的眼球。龙永图也和大家一样，不由得近前观看。这一看，再一打听，令他十分震惊：原来是某县一位县委书记要出国“考察”，属下几十号人为了向领导献殷勤，争先恐后地前来送行。
出差回来后，他和同事谈起此事，感触颇深：这就是角色意识的一种错位，错得令人生厌，令人可怕！
龙永图经常出国参加一些国际性会议。他十分讨厌讲排场，也讨厌没完没了的致词，而最喜欢人家这样介绍自己：“这是来自中国的龙永图，下面请他讲讲中国经济。”
一次，他出席一个国际性会议，地点设在意大利的一个小镇，会场上既无豪华摆设，更没有设领导席、嘉宾席，大家都坐着一样的普通长凳，就像农村开会时坐的长凳一般。与会者全是国际上有头有脸的重要人物，他们按照到来的先后顺序随意就座。龙永图刚在一条长凳上坐下，随后有一老太太独自进来，向他礼貌地点了点头，然后很自然地坐在他的旁边。这时会议还没有开始，于是老太太与他寒暄了很长时间。
龙永图一直忘了问老太太的身份。会议结束后，他向会议组织者打听，“请问，刚才坐在我旁边的那位和蔼可亲的老太太是谁？”
会议的组织者对他的提问感到十分惊讶，反问龙永图：“你真的不认识她吗？”
龙永图如实回答说：“不认识。”
对方这才说：“她就是荷兰女王啊！”
对于这件事，龙永图感触颇深：她哪里像个女王啊？丝毫没有王者的气派和威严，简直就是一位邻家大妈！这也是角色意识的错位，但错得让人可爱可亲可敬！
毋庸置疑，荷兰女王是个高明的领导，她甚至没有领导的意识，更不会端领导的架子。在公司里，这样的领导能随和地往来于员工之中，平常根本看不出他与众不同的身份，下属可以很随便地对他说：“喂，领导，你的领带今天又打歪了。”他也会在高兴时拍着某助手的肩膀，请他到对面的小店去喝杯小酒。
没有架子的领导不仅不把自己当领导，还没有“我的”、“你的”的概念，他总用“其实不是下属们在为我工作，而是我和他们共同为大家工作”的思想去思考问题。他的公司里，每个员工都有自己的梦想和追求，他绝对不会用某个框框去限制大家，反而会尽最大可能支持他们。
没有架子的领导从不轻易得罪下属，从不对下属说一句苛刻的话。即使是下属错了，他也会平心静气地与下属一起研究解决，更不会去抓谁的小辫子，去打击那些直言进谏的人，下属可以随时发表自己的看法。“领导，我觉得你提的某某建议不是很可行，我建议……”他会十分兴奋地告诉下属：“好吧，这事你直接负责，就照你说的去做吧。当然，如果在做之前你能考虑一下我的建议，也许会更好些。”
没有架子的领导不会为维护自己表面的尊严去打击任何人，他的处世原则是：重要的不在于谁是对的，而在于什么是对的。
领导需要在下属面前树立威信，以便取得下属的全力支持。然而，靠端架子、摆威仪树立自己的领导威信，最终只会成为孤家寡人，越活越累。而那些糊涂得“忘记”了自己身份的领导，将越做越轻松。与下属打成一片，以个人魅力影响而不是靠权术统御下属的领导，才是真正成功的领导。
有效率的命令传达方式
·如何作出高明的决策
人生中布满着无数的抉择，可以说每天都有许许多多、大大小小的事务在考验我们的智慧。大多数的时候，这些事情只关系到个人或是亲人，因此并无太大的心理负担。然而当你被擢升到主管的职位时，所面临的抉择就复杂多了，不仅五花八门，而且经常是替别人作决定，甚至包括那些与你毫不相识的人。
无论你在作一个决定时有多么的困难，都应该牢记一点，那就是千万不要玩拖延战术。为什么许多人会有犹豫不决的倾向呢？主要的原因之一是害怕犯错。其实你不需要有这么大的心理负担，因为只要缴够了学费自然能从失败中累积相关的经验。近来有一份针对在英国公司的资深经理们所做的调查报告指出，尽管他们个个都已经是“老江湖”了，然而在作决策时也只有55%在事后证明是正确无误的。
世界著名的管理学家彼得·德鲁克说：“在管理决策这方面，人们最常犯的错误就是只一味强调要找出正确的答案，却忽略了要先定位出真正的问题所在。”
1.决策的类型
（1）与“事”有关的问题：比如，如何去分配工作？如何分配公司的资源？如何提高团队的工作效率？
（2）与“人”有关的问题：比如，该花多少时间去了解部属？把工作授权给谁？如何把部属的潜能激发出来？
（3）与“钱”有关的问题：比如，自己是不是在做一件“稳赔不赚”的砸钱生意？该如何去缩减经常性的开支？
2.按部就班作决策
无论你在工作上所面临的是什么样的决策问题，其中很可能都隐藏着太多的变数，要是局势都是这样明朗，也就无须劳烦你去作决定了。为了减少自己在决策上的失误，应当有条不紊地按下列步骤来处理：
（1）定出目标：为什么要这么做？预期的成果是什么？
（2）收集资料：研究所有可行的解决方式，不要一味依赖过去的经验。
（3）衡量后果：把每种办法的风险都找出来，评估下错棋子所必须付出的代价。
（4）择善而从：在能完成目标的前提下，找出一个风险最小的方案。
（5）即知即行：心中有腹案之后，立刻付诸实行，绝对不要玩“拖”字诀的把戏。
（6）虚心检讨：事过境迁后，冷静地检讨这项决策的得失，以作为日后的参考依据。
3.衡量轻重缓急
倘若你发觉可行途径不只一种，就该把所有相关的因素都考虑进去，像是所需的时间、所需的经费、复杂性等，然后再比较各种方法之优劣。由于每种变数所占的比重不同，在作最后决定时也应该一并考虑进去。
4.将决策事务授权给部属
你当然无需事必躬亲，有时也可以让部属替你去伤脑筋，例如：
（1）当部属中有人对这件事比你还了解时。
（2）当部属中有人对这种事比你还老练时。
（3）当部属中有人比你更适合去作决定时。
（4）当某件事只影响到部门内一个部属时。
举例而言，假如你们办公室的墙壁需要粉刷，但不一定要白色。那该由谁去决定呢？没有必要还是你吧。
有的管理人总爱把自己关在金字塔里，凡事自己一人说了算，从不肯将决策权授予部属。下面就是一个典型的例子！
只要是老陈的部属，都领教过他在下决定时的惊人速度。其实这倒也无须感到奇怪，因为不论部属跟他提出什么要求，他都会在他们话没有讲完之前就冒出两个字：“免谈！”
由于每个员工都碰过好几次钉子，因此索性就采取“自力救济”，什么事都自己决定算了。假如某件事情涉及别的部门，那他们就去请示那个部门的主管。如果他们想休假，那就一律请病假。这么一来，事情就好办多了。
老陈常沾沾自喜地向别人吹嘘说，他部门内的任何风吹草动，都逃不过他的手掌心。不过事情的真相是：他所领导的那个部门早已是“一国两制”，而且是人尽皆知，只有他一个人傻傻的被蒙在鼓里！
有的主管却走了另一个极端，无论大小事务都不敢自己做主张，包括那些只跟他自己有关的芝麻小事。身为部门主管的大伟就是这样一个人。
有一天，大伟的顶头上司问他需不需要腾出一个房间来做他的专用办公室，以便他和客户洽谈？很明显，这件事只跟他一个人有关，然而他硬是把它提到会议桌上去讨论。他的手下七嘴八舌，正反意见都有，结论是不反对经理有专属办公室，但希望每个同事最好也都有一间，因为他们也必须常和客户做面对面的沟通。大伟一时之间昏了头，不晓得该怎么办，最后干脆跟部属说他打消了这个念头，请大家不要再争了。
大伟的上司听到这个消息后感到不可思议，决定还是为他另辟一间专属办公室。他的手下知道后群情激愤，最后他只得承诺将这间规划为“客户来访室”，由有需要的员工轮流使用，才摆平了这场贻笑大方的荒唐事件。
5.评估风险
无论你最后所中意的是何种方案，都有必要去评估其风险。具体来说，须考虑的因素有两点：
（1）下错棋子的可能性有多高？
（2）如果不幸言中，后果有多凄惨？
你可以列个表格，然后针对每个腹案逐一评估。上述的两项因素可以分别归结出三种答案：很高、中等、甚低；很惨、不妙、还好。把你所认为的可能性填在表格内，然后再比较各种方案之优劣。
除非是在特殊情况下，否则只要某项方案中出现了“很高”或是“很多”的评估结果，就该当机立断，排除这条途径。下次面临抉择时，你不妨也试着这么做。
6.下定决心
要是某件事情非得由你亲自决定不可，那该牢记以下这些事项：
（1）快刀斩乱麻，不要拖。
（2）如果你还需要进一步的资料，那就马上通知相关的部属，并告知你最迟在何时会作出决定。
（3）无论是作什么决定，都应该让部属知道你的理由，尤其是你的决定和他们所预期的有所出入之时。
·5W1H+的奥妙
许多管理者都知道组成命令和报告的要素——5W1H。
WHY（目的、意图、理由和背景等）
WHO（主体、客体及人物）
WHEN（时期、时刻、状况或场合）
WHERE（场所）
WHAT（对象、内容、事项）
HOW（方法、手段）
包含了这6个要素写出来的就是一份完整的命令和报告了。
一般而言，如果主管下达的命令部属都能很切实地去办的话，这个主管只需要下达两个的命令就够了，因为如果你太啰嗦，反而会侵犯到部属的自主性。至于上面未交待完整的部分，当然就要靠部属自动自发地把它补齐了。而最后在向主管报告成果时，报告书上一定得包含5W1H这6个要素才行。
+所指的就是这六个要素以外含有感情因素在内的东西。
管理者如果想有效地运用部下的能力的话，一定要充分运用这个+的原理，不可以忽略掉。而无视其存在或重视它，其效果将会有非常大的差别。
精密机械工业公司里施行经营合理化的计划时，郭经理特地在交待李科长一件重要任务之后加上这么一句话：“事实上我觉得这个命令是有点强人所难。但是，在明明知道有点强人所难的情况我还是要特别拜托你，请你尽你的能力去做。到时候反对的声浪可能会很大，不过一切责任由我来承担。”
李科长非常能体会郭经理那种走投无路的心情，于是他就粉身碎骨在所不惜似地日夜为这件事奔波。
