GE的激励机制是一种极具达尔文进化论思想的制度，最简单的思想，往往也最有效。
GE的价值观让所有的GE员工建立了共同的信念：在GE，业绩好的人最有发言权。业绩就是真理，业绩是能够说明一切事实的依据，是能够说服一切的标准（但业绩必须建立在诚信的基础上，GE的哲学是“不允许业绩与诚信发生矛盾”，一旦出现矛盾的萌芽，GE会毫不留情地把它从组织中“铲除”）。
GE通过制度化的程序来对所有员工进行价值观评估、业绩评估与未来发展评估，奖励最优，淘汰最劣，表现突出的员工肯定会得到奖励与升迁，对表现最差的员工，则请他们走人。现在，除了价值观、业绩考核之外，GE还每年对员工进行六个西格玛的考核。
评估的标准很简单，GE用四个词汇衡量业务的价值——更多、更好、更快、更便宜。
GE雇用优秀的员工制造产品，并将产品出售给客户，因此，GE评估业绩的标准就是员工创造的价值。GE不会对长得漂亮，或衣服漂亮，或在哈佛大学取得多么出色的成绩感兴趣。
事实上，GE太庞大了，单独靠杰克·韦尔奇或杰夫·伊梅尔特都不足以激励全球三十多万员工。在对GE全球员工起激励作用的，是GE千千万万的经理人，是GE的价值观与企业文化，是企业精神与企业家精神的合力。
活力曲线
●GE的用人区别化
《商君书·算地》云：“用兵之道，务在壹赏。”意思是说，用兵的方法，一定要统一赏赐。但是，在GE却不是如此。GE中国公共关系总监李国威谈起GE在用人中的区别化激励时说，杰克·韦尔奇不遗余力地率领GE人创建“区别化”的激励机制。
GE用人强调“区别化”，把最好的人挑出来，为他们创造条件，让他们承担更大的责任，激励他们，取得更大的成功。绝对不能“平均主义”，杰克·韦尔奇年轻时就因为每个人都得到相同的1000美元加薪而差一点离开GE。
每年，GE都要对员工进行业绩评估，通过评估，将员工划分为A、B、C三级。
A级：公司表现最好的前20%员工。
B级：表现较好或一般的员工占70%。
C级：表现欠佳的人为最后的10%。
如何激励“A、B、C三个层面”的不同员工？
A级：充分发展A级20%最优秀的员工，GE会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。杰克·韦尔奇认为，失去A类员工是一种罪过。所以对待A类员工，GE会热爱他们，拥抱他们，亲吻他们，是的，他们是GE的“超级明星”。
B级：GE同样离不开这部分员工，他们毕竟占到了总员工的70%，他们是公司的主体，也是GE业务成败的关键。这部分员工同样可以得到培训与提升的机会，但GE鼓励他们努力进入A类20%。
GE依靠成熟的奖励制度来支持A、B类员工，增加工资、股票期权、职务晋升统统给他们，但A类员工得到的奖励肯定要比B类高得多——这就是“区分”。
C级：每年，总会有10%的员工表现欠佳，他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分并继续进步。若他们在3～6个月中仍旧不能适应GE的前进步伐，便面临被辞退的危机。GE不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司后腿，这看起来有些不讲人情，但其实这正是GE尊重人才的表现。GE认为，必须为所有员工创造公平的竞争环境，为每一名员工提供均等的发展机会，必须遵守标准！
杰克·韦尔奇认为，10%淘汰制不是一种“残酷”，恰恰相反，这是对员工的“仁慈”，不将真实的情况告诉他，让员工待在一个不能成长和进步的环境里只是“假慈悲”。这样将避免将来等到员工已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：你走吧，这里不适合你——那才是残酷！
所以GE愿意尽早告诉他们，可能你不符合GE的文化与价值观，到其他公司可能有更好的发展。
按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导。甚至包括现任CEO杰夫·伊梅尔特都感受过这种压力，当年他负责GE医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇告诉他，我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。杰克·韦尔奇在他的自传里写到了当时杰夫的回答：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果，第二年，杰夫·伊梅尔特的业绩又重新做了上去。
所以，每一名GE人，包括业务集团的CEO，包括中层经理，包括基层员工，没有一个例外，都在这种文化之下，公平地面对公司的评估，面对“危机与挑战”。
但是，离开GE的那10%的人并不能说就是失败者，事实上，许多离开GE的高层管理者他们后来都成为全球500强公司的CEO，离开GE的员工都成为全球各大500强公司争相“抢夺”的对象。杰克·韦尔奇的退休晚会上，他邀请了一些被他开除过而现任众多跨国公司CEO的人，而他们都来了。
10%的启示——
为什么GE能够连续蝉联“全球最受尊敬的公司”之首？
为什么GE营业额与利润能够在巨大的基数上保持连年的高增长率？
……
管中窥豹，我们也许可以从GE的10%淘汰制中找到答案。10%，就像一个警钟，时刻警示着所有员工，告诉每一名员工：不能松懈，不能掉入后10%！员工队伍时刻保持着几分压力，正是这种压力，才时刻挖掘着员工的潜力，并成为他们进步的动力。于是，我们也会明白，为什么一个拥有三十多万公民的企业王国能够跨越三个世纪而长盛不衰。
对一家年赢利150亿美元（相当于每年创造出一个全球500强公司）的大公司来说，给员工“安逸”的工作氛围并不难，公司可以给所有员工优厚的待遇，诱人的福利与培训、提升机会。换句话讲，凭GE的实力，完全有能力“养得起”公司底端10%的员工，因为他们也为工作付出了努力，只不过他们的努力所带来的业绩同其他90%的人相比显得有些许“寒酸”而已。
但GE就是GE，达尔文的适者生存法则在这里得到了诠释。有了渴望变革与进取的强势细胞与基因，GE的机体才得以没有“赘肉”，没有“肿瘤”，而不停地进化，成为企业界的优胜者。
C阶段人力资源评估
C阶段是一个相对的概念，GE将公司的发展分为四个阶段。A阶段、B阶段主要指公司的发展目标，阶段A指公司三年的业务前景规划，B阶段指公司第二年要完成的目标规划。完成前两个阶段评估后，就开始第三阶段，也就是针对公司人力资源工作进行的评估，即C阶段人力资源评估，从人力资源的角度去看怎么去实现公司的一系列目标与计划。D阶段是对遵纪守法与诚信的评估。
A阶段——公司三年的业务规划
B阶段——公司第二年的业务发展规划
C阶段——公司人力资源的评估和发展体系
D阶段——遵纪守法与诚信
每年，都必须采取书面化、非常正式的方式进行C阶段人力资源评估，实际上这种工作每天都在进行，不论是GE的哪个业务部门，都采取这种相同的管理方式。C阶段人力资源评估是从下到上，对每一名员工进行评估。每年的年末，GE的每一名员工都要对他（她）本年度的工作做详细的总结，对自己的表现与业绩做自我评估，包括参加了什么样的培训，担任何种职务，工作经历怎样，本年度完成了哪些业绩，分析自己的优点、劣势，以及未来职业生涯的谋划是什么，设定什么样的目标……并以此为根据写出自己今后的发展目标及要求。同时，部门经理也要对部门每位员工写出发展希望与评估报告。
GE通过360度的员工测评系统全方位地衡量员工的业绩。评估者包括员工的上级、同级、下属，还包括公司以外的人，如公司的客户。员工可以自主地选择多个同事、领导及下属对他（她）做出综合的评估意见。而GE的人力资源管理部门会与每位员工的直接上司讨论其发展计划，同时横向比较各部门之间衡量员工的标准是否存在差异。
通过C阶段人力资源评估过程，对每一名员工的表现进行公平的总结，对GE每一级别的员工的业绩进行客观、公平的评估。将员工的业绩进行排列、分析，看谁表现最优秀，谁的表现不佳，根据业绩将员工分为20%、70%、10%三部分，分别代表“表现最好、表现一般、表现最差”。
20%的那部分员工是GE的“模范”，是公认表现最优秀的“明星员工”。GE通过科学的评估发现优秀的人才，分析他们的优点与缺点，为他们的职业发展谋略制订详细的发展计划，帮助他们通过培训与工作获得相应的能力，达到他们的职业生涯目标。为他们提供如课堂培训、网上培训等机会，更主要的是通过为他们提供更具挑战性的工作岗位，让他们在工作中成长。在工作中，公司还会为优秀员工提供“导师”，安排资深员工帮带他们，向他们传授经验，带领他们快速成长。
通过C阶段人力资源评估程序，GE发现了许多优秀的人才，并将表现突出的人列入重要岗位的“接班人计划”候选人中。
价值观与业绩的取舍
GE还通过“价值观—业绩”来评估与描述不同的员工。在评估员工时，会根据其价值观与业绩情况做出判断，这充分反映出GE对价值观与业绩的重视。这里分几种情况。应该讲，这种评估，非常形象而准确地阐述了GE对价值观与业绩的重视以及它们之间的正确关系。
第一种，能够实现很好的业绩，又能够认同GE的价值观。这些人是GE的“明星员工”。GE对这一类员工的评估很容易，这些人会得到培训与提升。
第二种，这类员工业绩不很理想，但能够认同GE所有的价值观。GE会给这部分员工第二次甚至是第三次机会，希望他们能够改善业绩状况。
第三种，既做不出好的业绩，又不能认同GE的价值观。对这部分员工，GE会毫不留情，直接让他（她）马上卷铺盖走人。
第四种，这部分人业绩不错，但却不能够认同GE的价值观。管理这部分员工很有挑战性。杰夫·伊梅尔特认为，如果这部分人是通过欺骗、违反规则的方式来取得业绩，应该要把这些员工开除掉。尽管他们短期的业绩不错，但是他们会腐蚀整个机制，会破坏整个合作的环境，会使GE甚至GE的合作伙伴受损。
曾经有一位经理不相信GE开展的“群策群力”计划，根本不明白“无边界”的含义，结果他被杰克·韦尔奇亲自解雇了。那些不能“建立”强有力的团队、不能“激励”团队、不能领会“全球化”理念，以及在认同GE价值观方面含含糊糊的人都被杰克·韦尔奇果断地炒了鱿鱼！
在评估员工业绩的同时，GE也对员工的升迁与发展前景进行充分的评估，评估员工未来的工作、能力和业绩，GE的这一评估通过网上的评估系统实现，这一系统每年会对全球十万多名员工与管理人员进行跟踪记录，发现和发展人才。
拥抱你的员工！
“热爱你的员工，拥抱你的员工，用钱包来奖励、用心灵来奖励你最好的员工——工资、大量的期权，令人振奋的工作，使人激动的工作气氛……”这是杰克·韦尔奇卸任前对GE人的肺腑之声。
在GE，物质的奖励，职位的晋升，荣誉上的嘉奖，各种激励手段被淋漓尽致地使用，激励着GE员工取得更大的成功。
●工资增长计划
GE为员工提供有竞争力的薪酬，但并不认为这是主要的激励方式。根据员工的业绩确定A、B、C三级，员工的工资增长都是根据员工的业绩制定的，员工上一年的业绩好坏，直接决定着工资增长的周期和工资的涨幅。
A部分的人，工资增长的幅度高，周期短。表现非常优秀的员工，根本无须一年时间，有的10～11个月就可以加薪。
●股票与期权
对表现特别突出的员工，奖励给GE的股票与期权，这也是一种行之有效的激励方式，只有表现非常突出的员工才能得到这种奖励。
●灵活的物质激励
在日常工作中，还有一些很小，但却富有人性化的奖励。比如，奖励一些现金给某位员工，让他与他的家人共享晚餐，共同度过一个愉快的晚上，以感谢员工家属对GE员工的支持。
每个部门内部这种奖励非常灵活，经理可以随时为部门内表现优秀的员工颁发这种奖励。让员工体会到：只要业绩表现突出，肯定会被公司注目，得到公司的激励。这就是GE的核心价值观之一：注重业绩。
●职位晋升
晋升表现突出的员工，让他们承担更大的责任，肯定是一种必不可少的有效的激励手段。
在GE全球十三大业务集团，有着大量的充满诱惑与挑战的机会，激励着员工去为之奋斗。
●海外工作机会
有时，对于有潜力的员工，公司会安排他们到美国总部或海外其他GE公司工作一段时间，这种海外工作机会同样被视为一种非常有效的激励方式。不但是绝佳的培训计划，更是一种荣誉。
●给员工荣誉
GE同样不会吝啬给员工荣誉，精神上的嘉奖所起到的作用甚至更大。这种例子有很多，如：
◆2003年初，GE副总裁、GE塑料集团亚太区总裁温凯伟因在推广全球化举措中的杰出表现荣获董事长颁发的“杰出领导奖”，GE董事长兼CEO杰夫·伊梅尔特在美国佛罗里达博卡举行的“GE全球领导大会”上亲自颁奖。温凯伟是非洲裔人，同时也是GE“非裔美国人论坛”（AAF）的领导人——而这正是GE全球化、多元化的体现。
◆GE职业女性协会（GEWN）中国地区创始人与负责人、GE中国人力资源总监王晓军，因她在很短的时间内成功建立并发展了GEWN中国地区分会，为这一事业作出了杰出贡献，在纽约举行的GEWN峰会上获得了GEWN“杰出领导奖”。
◆团队奖：如为表彰GE工业系统集团亚太区团队在扩展亚太区业务的杰出表现，GE工业系统集团总部CEO将“全球化举措”的奖励颁发给了GE工业系统集团亚太区团队。
◆爱迪生奖：这是针对GE科学家等研究人员设立的奖项，旨在奖励那些为GE的科技创新与发表作出最佳贡献的研究与开发人员。
