（一）案例介绍
施耐德电气公司作为一个专业致力于电气工业领域的电气公司，拥有悠久的历史和强大的实力，输配电、工业控制和自动化是施耐德电气携手并进的两大领域。施耐德电气的产品主要分为五大类：输配电、低压配电、低压终端配电、工业控制和可编程控制器领域的产品，遍布电力、基础设施、建筑和工业四大市场。自1836年成立以来，施耐德电气一直是法国的工业先锋之一。20世纪80年代以来，施耐德电气逐渐脱离了非电力业务，将战略重点重新聚焦于电气领域。公司旗下拥有3个具有国际领导地位的品牌：MerlinGerin（梅兰日兰）、SquareD（美商实快电力）和Telemecanique（TE电器）。施耐德电气2004年全球销售额超过103.65亿欧元，在全世界130多个国家拥有84866名员工，197家工业公司、150个客户服务中心及9000多个销售点。施耐德电气于1979年进入中国，随着在中国业务的蓬勃发展，施耐德电气更加重视在中国的发展战略。近几年来在中国经过充分的战略情报研究和战略保障准备之后，从2005年开始在中国实施并购战略。
1.在中国的并购思路：“由西到东，创造中国最好生产企业”
施耐德以并购山西宝光集团为第一站，以中国西部为中心向外辐射。然后由西到东，到烟台的东方电子和温州的德力西。在并购中，施耐德的投资额并不确定。但并购后成为中国第一大生产企业的目标与中国企业并购的目的相似，但筹资、投入及投资方法都服从于这个目标。这个目标没有要求并购多少家为限。在并购活动中，除了品牌和专利权外，施耐德公司的策略非常灵活，对并购对象提出的各种条件都可先答应，然后再做部分方案调整，这使中国企业感到很容易接受。
由西到东战略思路适应了中国西部大开发政策，从而享有市场优惠政策和非市场优惠政策，并赢得好的名声，为以后的并购创造了好的信誉氛围。为了保障并购成功，施耐德公司先在知识产权保护方面进行充分准备。对于拒绝并购或者合作不顺利的，都会施以知识产权保护打压。在与另一家低压电器巨头正泰集团谈判不成，而正泰与美国通用电气交往渐近时，施耐德公司就对正泰和通用电气都施以法律阻击。
“收购和并购将是施耐德在中国新的增长方式。”施耐德电气（中国）投资有限公司总裁杜华君（Guy DUFRAISSE）说出上述这番话时，这家法国电气巨头在中国版图上轰轰烈烈的扩张计划已经开始付诸实施。就在2008年2月16日，施耐德刚刚与陕西宝光集团签订了收购协议。与此同时，施耐德与国内几大龙头企业东方电子、德力西等的合作谈判亦在紧锣密鼓地进行。
2.与宝光集团合作
宝光股份发布的公告显示，陕西宝光集团的主导产品主要有真空灭弧室和真空断路器，资产总额7.47亿元。此次售与施耐德的是宝光集团断路器业务及相关资产（固定资产、存货、无形资产），售价4202.14万元。转让后，施耐德电气与宝光集团将以7：3比例共同出资2.5亿元人民币组建施耐德陕西宝光电气有限公司，主要生产和销售中压真空断路器，并预计今年将因断路器业务获利2000万欧元。转让完成后，宝光集团将不再从事断路器业务，今后只专注于真空灭弧室产品的开发和销售。而宝光集团亦将成为施耐德陕西宝光电气有限公司所需真空灭弧室的独家供应商。
对于合资的目的，宝光集团称：“由于合资公司的控股股东（施耐德电气）在全球电气行业占有较大市场份额，可以带动公司扩大产品销售，提高盈利能力。”施耐德陕西宝光电气有限公司的目的是打造中国最大的真空开关生产基地。但这显然并不能满足施耐德电气的胃口，收购宝光集团业务仅仅是施耐德进军西部的第一站。
“有了第一，就会有第二，我们在西部还会选择更多合适的对象进行合作。”“中国正在加大西部开发力度的政策，我们会抓住这一机遇，加大在西部的投资力度。”这是在中国战略思想的体现。设在宝鸡的新合资公司正好处在施耐德在中国战略布局的中心点，它将成为施耐德在中国新的增长动力。“战略中心点”施耐德的目标是以宝鸡为辐射中心，努力形成一个西部并购圈。除了西部并购圈之外目前施耐德正同时与多家企业密谈并购之事。
3.图谋德力西
在施耐德电气（中国）实施收购战略时，其图谋并购国内低压电器领军企业德力西集团之事再次浮出水面。
施耐德最先瞄准的是与德力西一街之隔的正泰集团。正泰在全国有2000多个经销商，几乎中国每个县城都有1～3家网点，2005年低压电器销售额达到了60多亿元。
施耐德坚持，由施耐德收购正泰旗下正泰电器股份公司50%的股份，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50%股份。正泰董事长南存辉拒绝了这一方案。2005年4月，谈判崩盘。就在与正泰谈判崩盘之后，施耐德马上与德力西进入洽谈。
与此同时，施耐德分别在意大利、德国起诉正泰侵犯其知识产权。另外，施耐德与另一家国际巨头通用电气，在国际上也官司不断。而通用电气，恰恰是施耐德之后，最有可能与正泰达成合作协议的、另一家觊觎中国低端低压电气市场的跨国巨头。
这仅仅是施耐德在国内国际市场一系列专利诉讼中的一两个例子。2005年，施耐德再度对温州某电器企业提出了高达百亿元的专利索赔，最后在有关部门的调解下，温州那家企业以放弃生产销售涉及纠纷的产品而收场。
对于合资，德力西董事长明确表示，谈的不是某一个产品合作，要整个公司，包括低压的、高压的、成套的，全面要合资。同时德力西坚持三个原则：第一，50%对50%；第二要打双品牌；第三，必须在温州生产。
4.并购无止境
“在施耐德看来，与其在市场上拼杀，不如将其收编。”正是基于这一理念，施耐德电气近年来进入了全球性的大并购密集阶段。仅2005年，施耐德就并购了全球20多家企业，几乎每个月就有两个以上并购案实施。
施耐德电气2006年全年销售总额达137.3亿欧元，按当前结构和汇率计算，增长幅度高达17.6%。延续前两年的急速增长，2006年的有效增长达到了创纪录的10.7%，反映出new2企业计划项目的成功执行。在2006年第4季度，按当前结构和汇率计算，销售额较前一年同期强劲增长12.3%，达到36.64亿欧元。
并购（主要是楼宇自动化领域的IBS，超级终端领域的Merten、OVA、GET和Clipsal亚洲）贡献1.51亿欧元，占当期增长的4.6%。同时，由于该时期内美元相对欧元的弱势，货币方面的负面因素导致销售额减少8700万欧元（占2.9%）。
欧洲地区第4季度的销售额呈现意料之外的12.1%增长幅度。在所有终端市场都很活跃的环境下，施耐德电气再一次通过调整扩展产品内容（特别是在开发服务方面）的方式，展示其优异增长的能力。
该季度在多数欧洲国家均为持续增长，在英国和西班牙的表现尤为强劲，两国的销售额增长超过15%。同时，由于建筑市场的积极活跃，东欧国家的销售额增长近20%。北美的记录销售额增长率为4.8%。非住宅市场的稳固需求抵消住宅市场的下滑。
亚太地区的业绩强势成长15.6%，主要得益于中国（超过15%）、印度和东南亚市场的优异表现。这些国家的业绩归功于基础设施及工业领域投资的强劲势头。
目前，施耐德电气中国在其全球业务量中排名第三（前两位是法国和北美）。从过去9年的业绩来看，施耐德电气在中国每年以平均35%的速度增长，到了2008年，施耐德电气中国将会成为产值100亿元人民币的公司，施耐德电气选择了通过并购来催化这一高增长态势。
施耐德已经有了一整套完备的并购措施和方案，包括并购过程以及并购后期的整合，都已经相当成熟，并购、收购将是施耐德实现高增长的一种重要手段。跨国公司进入中国投资，要想经营好，首先要成为一个地道的中国公司。施耐德在中国的并购将是一个十分漫长的过程。
（二）案例启示
（1）施耐德公司在中国的并购战略是其全球战略的一部分。在中国的并购战略是施耐德公司发展的一个战略阶段，是在过去9年不断尝试进入中国、探索在中国的兼并方式、培育中国企业运行机制和人才、调整全球战略部署的基础上，是在该公司走上35%的增长速度的基础上，是在取得了中国市场上的一定主动权的基础上确定和实施的。其全球范围的战略安排是法国控制品牌和专利权，中国生产、北美及欧洲销售。这与许多跨国公司的中国并购战略相同，但在战略思路和策略上不同。
（2）并购的目的是达到一定的垄断。可以看到施耐德的垄断目的和成为中国第一生产企业目标之间的逻辑关系：战略目标服从于战略目的。在外部条件发生变化时可以改变战略目标，用新的目标代替原来目标，但仍服从于战略目的。按照战略目的，不断推进并购活动。只要战略目的未实现，并购活动不会停。
（3）针对中国成为世界加工厂和世界经济的有力推动者之一的趋势不断加强，针对中国经济市场化趋势不断加强，法国施耐德公司开始着手研究在中国的发展战略。通过案例可以看到施耐德公司的并购不是中国企业，不是一时的经营性的，而是战略性的；不是单纯提高竞争力，而是从自身生命发展周期来考虑。在实施战略并购之前，进行战略情报分析研究，而不限于市场信息分析，进行了战略预见，而不是供求预测。
（三）案例链接
19世纪，施耐德电气从事钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业；20世纪，从事电力与自动化管理业。在成立的170多年里，施耐德电气遇到过无数次挑战，也做过数次重大战略选择，现在集团已经成长为行业领导者。1836年，施耐德兄弟接管当时正处于困境的Creusot铸造厂，两年后他们成立了Schneider＆Cie。1891年，已成为专业武器制造商的施耐德开始进军当时新兴的电力市场，对自身进行了改革创新。
1919年，通过欧洲工业和金融联盟（EIFU），施耐德在德国和东欧建立了基地。在随后的几年里，施耐德与当时主要的国际电气集团西屋（Westinghouse）进行结盟，从而拓展了自己的业务范围，使其扩大到发电站、电气设备和电力机车的生产制造。战后，施耐德逐渐停止武器制造，转向建筑、钢铁和电力行业。为了实现公司业务的多样化以及打开新的市场，施耐德进行了整体的结构重组。1981～1997年，施耐德电气抛开一些非战略活动，继续将重点放在电力工业上。为了贯彻实施这项战略，施耐德进行了几次战略并购：TE电器、实快电力和梅兰日兰分别于1988年、1991年和1992年成为施耐德电气集团的成员。1999年，通过并购欧洲配电业第二大巨头Lexel，施耐德在超终端领域取得了巨大发展。1999年5月，集团改名为施耐德电气，更加明确地强调了公司专业致力于电气领域。
施耐德电气是1979年进入中国的，当年，施耐德电气就在天津建立了第一个合资企业——天津梅兰日兰有限公司。该公司主要生产NC100H断路器/C32断路器/C45断路器，多年来销售情况良好，受到用户好评。1995年，施耐德电气在北京成立了施耐德电气（中国）投资有限公司，负责生产输配电、低压配电、低压终端配电、工业控制、可编程逻辑控制器、传感器、交直流变频传动等产品。
20多年来，施耐德电气一直不断创新，日新月异，飞速发展，平均每年保持将近30%的高速增长率。今天，施耐德电气公司在中国取得了多个令人瞩目的业绩：2004年施耐德电气（中国）投资有限公司实现销售收入56.97亿元人民币；它在全中国拥有超过5000名员工；32个区域办事处；14个合资公司；4个物流中心；2个培训中心以及1个研发人员将超过300人的全球（中国）研发中心。作为施耐德电气公司全球业务非常重要的组成部分，施耐德电气仍将继续和加大在中国的投资。
（四）案例思考题
（1）概括施耐德公司在中国的并购战略，其战略的目的是什么？
（2）总结施耐德的中国并购战略的特征，它是如何实施的？
（五）讨论问题
（1）通过案例我们可以了解外国企业在中国是如何发展壮大的，我国企业是否能向国际市场发展并提高竞争力？
（2）评价中国企业的国际市场发展战略。
