理导导言：
市场营销战略是指企业确定在未来的某个时期欲达到的市场营销活动目标以及为了实现这一目标所预定要采取的行动方案。企业在市场营销活动中，往往需要对企业长期发展做出必要的规划，需要为市场营销活动制定一个长期的战略。市场营销战略是企业发展战略的重要组成部分，是实现企业长期发展战略的基础和保证。市场营销战略必须分析市场环境，评价企业市场外部和内部的环境，认识企业面对的机会和压力，对自身的优势和劣势进行客观、科学的分析、评价，发现机会，把握环境变化，在企业发展战略规划中确定企业的发展，明确企业业务经营范围，规定企业的长期目标和发展方向。
（一）案例介绍
青岛啤酒厂（以下简称青啤）的市场扩张模式是：“高起点发展，低成本扩张”。通过低成本扩张，近年来，青啤以小的代价并购了一大批严重亏损的小型啤酒企业。为此，许多人担心青啤收购了一批“垃圾企业”，会将青啤这个世界名牌拖垮。但近年来，青岛啤酒集团效益大幅增长，产销量突破120万吨，比同期增长40%，利税增长了82%。这其中60%的利润来自于青啤并购的38家企业。青啤兼并的近40家企业，除三四家处在必要的调整期外，其余全部盈利，这表明，青啤“高起点发展，低成本扩张”的战略已获得了成功，也以实践证明了青啤的扩张之路的正确性。预计青啤今年产销量将突破260万吨，跻身世界啤酒十强，利税总额也将上升到全国行业首位，初步实现做“大”做“强”的目标。
青啤的扩张之路何以能成功？充分地对市场环境进行分析，制定准确的市场营销战略，有效的营销管理。青啤的成功是市场扩张战略的又一典范。
1.“低成本扩张”的提出
青岛啤酒拥有近百年的历史，是世界知名品牌，但同美国百威、日本朝日等世界大啤酒集团相比，产量和规模却是“袖珍型”的，这明显与青岛啤酒世界级的品牌知名度不相称。进入20世纪90年代后，青岛啤酒仍抱着“皇帝女儿不愁嫁”的贵族心态，产量一直在二三十万吨徘徊。到1996年，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，可谓“有品牌、无规模”。面对既成的市场格局，青岛啤酒必须加快发展才能不被市场淘汰。
随着国内啤酒行业的飞速发展和向市场经济体制的转换，市场竞争愈演愈烈。洋啤酒大举抢滩中国市场，使国内啤酒竞争逐渐演变为国际啤酒大战；在许多中小啤酒企业纷纷破产、倒闭的同时，国内部分大啤酒集团迅速崛起，全国啤酒行业大集团割据之势已经形成。在此形势下，不发展就要落后，发展慢了也要落后，只有加快发展才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
美国著名经济学家乔治·斯蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的。”1997年，党的十五大胜利召开，各级政府制定了鼓励兼并、促进联合的新政策，同时，一些濒临破产的中小啤酒厂急欲寻找合作伙伴，这些都给青啤公司的改革和发展带来了历史性的机遇。
1996年，青啤公司新一届领导班子上任后，迅速解放思想、转变观念，调整发展思路。1998年，组织召开了青岛啤酒“大名牌”发展战略研讨会，确立了以“名牌带动”资产重组为核心的“大名牌”发展战略，充分利用青岛啤酒的品牌、资金、技术、政策、人才等优势，走上了低成本扩张的规模经济之路。
2.“低成本扩张”的做法
青啤企业在发展扩张方面，早在1994年、1995年就有过尝试，先后收购了扬州啤酒厂和西安汉斯啤酒厂，但由于当时经验、管理、技术、外部环境等问题，并没有达到预期的效果。从1997年开始，青啤公司在吸取了前两次并购经验的基础上，加快了低成本扩张的步伐，通过破产收购、政策兼并、控股联合等方式，先后收购兼并了平度、日照、平原、菏泽、薛城、荣成、马鞍山、黄石、应城、蓬莱、芜湖、上海等地的近40家啤酒生产企业，使企业的生产规模迅速扩大到250万吨以上，跃居国内同行业前茅。
3.营销战略规划的制定
（1）企业环境分析。青啤公司无论是在购并之初，还是在购并之后，都要对目标企业进行深入、细致的分析、论证。对企业的内外环境、购并的可行性、企业的发展潜力进行认真分析和研究，有力地保证了购并企业的质量和集团整体的健康运作。
（2）企业任务确定。青啤公司虽步入市场经济较晚，但并没有“跟风转”，盲目进入自身不熟悉或不相关的领域，一直坚持以啤酒为主导产品的扩张，近几年原则是不涉足其他行业。因为青啤的自身优势在啤酒行业，所以要集中一切财力、人力、物力和技术在啤酒行业创造绝对优势，努力把“蛋糕”做大。
（3）明确企业战略方向和执行原则。青啤公司成功购并30多家啤酒厂的过程中，始终遵循扩张的四原则：市场布局合理——每个企业要有半径150公里以上的“市场圈”，不能造成市场重叠；市场潜力大——这一地区的人口密度、消费水平、消费习惯等，符合啤酒企业的市场拓展要求；有一定的人才资源——被购并企业有熟练的操作工人，有一定的管理基础；长短期利益兼顾——既要在短期内见到效益，又有适合长远发展的巨大空间。符合这四条原则才会成为购并对象，否则，青啤会毫不犹豫地放弃。
4.加强扩张后的管理
青啤公司派出三个工作组，推行贯彻青岛啤酒的企业文化和管理思想：一是青岛啤酒管理模式宣传贯彻小组，到子公司推广集团公司的“一个中心、六个体系、二个支撑”的青岛啤酒管理模式，重点推广应用干部竞争上岗、工人优化组合、大宗原材物料招标议标、营销模式以及成本控制体系等先进有效的管理方法。二是工艺技术提高小组，推广青啤工艺操作法，指导子公司按青啤的工艺生产啤酒。三是贯彻ISO9000标准小组，推广应用以ISO9000标准为指导的质量保证体系，实现严格的规范化的管理。三个小组分别由分管副总等领导挂帅，通过“管理输出”，在短时间内使各子公司的管理水平上升到一个新高度。
青啤公司实行了事业部制管理。按区域划分，先后成立了华南、华东、淮海、鲁中、北方等事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导。事业部是集团在该区域的管理中心，对所属企业统一发展规划、统一市场策划、统一质量监控和管理、统一主要物资采购、统一资金调度、统一人事政策和管理，形成了集团公司—事业部—子公司的三层管理架构，使集团公司成为决策中心、投资中心和资本运作中心，事业部成为利润中心和区域管理中心，下属子公司则成为成本中心和质量控制中心。这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
5.品牌保护
在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青啤注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力，然后加注“青岛啤酒系列产品”和青岛啤酒的图案标识等。这样，变“名牌嫁接”为“名牌带动”，将“青岛啤酒”无形资产与地方优势充分的结合，提高了原有产品的市场竞争力。既不损害“青岛啤酒”这一知名品牌，又充分利用了“名牌效应”，形成“青岛啤酒”系列的家族产品，全方位地占有市场，迅速提高市场占有率。当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，集团公司可以考虑在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。
6.低成本扩张的成果
青啤集团公司通过实施“低成本扩张”，不仅壮大了规模，也救活了一大批国有企业。这些企业在被购并之初，多数为亏损和濒临倒闭的国有企业，购并后，集团公司通过向企业注入青啤企业文化，灌输青啤管理模式等方式加强管理。经过一段时间的调整，这些购并企业大多已步入正轨，实现扭亏，走上了健康发展之路。例如，1995年以8250万元控股的西安汉斯啤酒厂，1998年生产啤酒6万吨，实现利润500多万元，1999年产量达到12万吨，实现利润5000万元，2000年产量将达18万吨，利润超过8000万元。目前，西安公司在西安已经实现了利税、啤酒产销量、职工人均收入“三个第一”，成为国有企业改革的典范；1997年承债兼并的平度啤酒厂，加入青啤两年内实现利润2000多万元，成为平度市第一利税大户；1997年以1000万元收购的日照啤酒厂，已经由一个破产企业成为当地的利税大户，1998年实现利润200万元，1999年实现利润400多万元，2000年就收回全部投资；此外，购并的薛城、菏泽、徐州、芜湖、黄石、三水、珠海等啤酒厂也都呈现产销两旺的良好势头，成为公司新的经济增长点。
并购中，青啤集团公司不但使这些国有企业起死回生，还接收企业职工1万多人，新招职工3000余人，为当地政府解决了一大批人的就业问题，同时还为当地增加了税收，并带动了纸箱、印刷、玻璃瓶、易拉罐、交通运输等相关产业的发展，推动了区域经济的繁荣。
市场的激烈竞争，改变了青啤人多年来一贯的理念和行事方式，涌现了一大批市场化的人才。无论在华南、华东还是淮海、西安，无论是由集团抽调的还是在当地招聘的，青啤销售队伍，都是30岁左右朝气蓬勃的年轻群体，在市场的开拓和竞争中，他们的潜力得到发挥，使相当一批平日并不“显山露水”的人才脱颖而出，成为青啤打市场的生力军。
青啤集团公司的快速扩张使企业实现了超常规的发展。目前，集团公司的总资产已经由1996年的32亿元增长到75亿元，生产规模由1996年的30多万吨增长到近400万吨。“青岛啤酒”的品牌值由1996年的33.42亿元增长到2000年的59.45亿元，产量由1996年的30多万吨猛增到今年的260万吨。企业已经初步实现了规模经济，彻底改变了原来“有品牌、无规模”的局面。今后，青岛啤酒将继续本着“巩固提高，促进健康发展；创新裂变，实施跨世纪战略”的方针，不断提高企业的核心竞争力和综合竞争力，推进企业的持续、快速、健康发展。
（二）案例启示
（1）抓住了购并良机。国际上，世界大啤酒企业已开始出现多起强强联合的案例，世界啤酒业正在向强的更强、弱的淘汰的方向发展，世界啤酒十强也从过去的产销量最低200万吨，增加到近300万吨。这反映了一种世界范围内的大趋势。国内小型啤酒企业纷纷亏损，过去，几乎每个市甚至县都有啤酒厂，现在这些啤酒厂90%都处在亏损的境地；同时，曾在一夜之间占领了中国的大多数酒店和商店的60多家洋啤，由于建厂成本高、管理成本高、市场投入高、资金消耗高四大症结，出现了“水土不服”，有90%以上出现了巨额亏损，开始纷纷撤退，且大多数洋啤都在寻求与国内大啤酒企业的合作，包括列世界啤酒业十强的大啤酒公司。这正是强势企业实施低成本扩张，壮大自己实力的好时期。应该说，这一机遇是时不我待的，早几年的没有出现，推后几年就会失去。要求青啤必须抓住良机，在短时间内完成国内市场的战略布局。同时，这种布局还是青啤突破地域“围城”的契机。啤酒作为讲究新鲜度的大众消费品，长距离运输既不经济又影响新鲜度，因而，啤酒企业是一直把半径150公里范围作为优选经济效益圈。青啤的这种布局，正是在建立“优选效益圈”。只有这种“圈”多起来，青啤才能真正成为覆盖全国的强势品牌，才能实现到2003年跻身世界啤酒十强、十年之内成为世界第二大啤酒公司的目标。
（2）形成了一套较为完备的扩张风险防范机制。市场布局风险防范：必须符合市场布局合理、市场潜力大、有一定的人才资源、长短期利益兼顾四条原则；品牌风险防范：使用当地品牌，加上“青岛啤酒系列酒”字样，这样，既可以发挥青岛啤酒的品牌影响力，又可以在一个品牌出现问题时，不影响主品牌和其他品牌；财务风险防范：从集团选派财务总监，实施收支两条线。同时设立独立法人，注册为“青岛啤酒××有限公司”，建立自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的子公司，集团只对其负有限责任，既可避免风险，又能激发子公司的生机与活力；市场风险防范：组建事业部，把周边距离较近的数个企业统一由事业部领导，这样既可以缩短公司的管理链，增强应变能力，提高管理效率，又可以使各个分散企业互为补充统一协调市场，避免市场混乱，还有利于聚成拳头攻打关键市场。
（3）打造出了一套成熟的购并模式。根据被购并企业的具体情况，坚持破产收购、政策兼并、控股联合三种方式。这样可以最大限度地保证购并的低成本。目前，青啤所购并的30多家企业，收购投资加上技术改造投资，比正常建厂的投资降低了2/3；管理模式——青啤管理模式的主体架构由9部分组成：一个核心、六个体系和两个支撑。一个核心是科学严格的管理与和谐的人际关系相结合；六个体系即质量保证体系、生产运行体系、人力资源管理体系、市场营销体系、财务管理体系、发展创新体系；两个支撑是企业文化和工艺技术。青啤专门组成了贯模、贯标、工艺技术三个小组，深入企业，将管理模式、工艺技术、ISO9000质量标准迅速而有效地贯彻到被购并企业中。营销网络不变的原则是必须建立直供模式，必须将网络控制在自己手中。
（4）将青啤特色文化与当地文化相融合，在当地形成了非凡的亲和力。青啤对企业文化强调兼收并蓄，努力做到将青啤的企业文化与当地人本文化相结合，目标是营造科学严格的管理与和谐的人际关系相结合的文化核心。这种结合的直接效果是在当地营造了非凡的亲和力。青啤系列品牌啤酒大多投产几个月就出现供不应求的局面，与此有很大关系。
（5）为解开这个世界性难题提供了实践经验。在世界啤酒业发展中，“金字塔”的“塔尖”产品虽然高高在上，但却难以扩大产量，“塔基”产品虽然属中低档，但可以拥有庞大的产量。所以“塔尖”产品和“塔基”产品同时并存一直是个世界性难题。比如世界公认的啤酒之乡德国，为了保持高品质“工艺酒”风味，大都维持在极小的规模。美国百威啤酒虽然是世界第一大规模的啤酒企业，但却始终难以登上“金字塔”顶峰，在人们心目中一直是中低档啤酒品牌。喜力属高档酒品牌，却难以走下“塔尖”，所以其只能在荷兰生产，全球销售，规模也难以进一步扩大，而且，这种一地生产，全球卖酒的模式，也越来越不适应啤酒对新鲜度的要求。青啤的这种多品牌战略，既保持了青岛啤酒“阳春白雪”风范，又可以将青岛啤酒品牌的强大影响力应用到系列品牌上，从而解决了“塔尖”和“塔顶”并存的难题。
（三）案例链接
青岛啤酒厂1987年固定资产原值9059万元，工业总产值4899万元，实现利税4650万元，啤酒产量103715吨，比1986年分别增长0.02%、8.10%、13.64%和3.26%。青岛啤酒自1954年开始出口，截至1987年已畅销20多个国家和地区。1987年出口量达到58295吨，占全年总产量的近60%，创汇2520万美元（注：创汇数额是从1987年4月1日开始计算），成为国内同行业出口量最多的厂家。
青岛啤酒厂生产的青岛牌啤酒，选用优质大麦、良种啤酒花和崂山泉水精心配制，素以泡沫洁白细腻、酒液清亮透明、口味香醇爽口而享誉中外。1963年、1979年青岛牌啤酒两次被评为国家名酒；1980年、1985年两次荣获国家金质奖章；1981年、1985年两次在美国国际啤酒评比会上荣获冠军奖，1987年在美国密西西比州的国际啤酒评比会上第三次夺魁。
集团公司控股的青岛啤酒股份有限公司其前身为国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业，拥有驰名世界的青岛啤酒品牌，在国内外市场畅销不衰，屡获金奖，目前已销往四十多个国家和地区。1999年公司啤酒生产能力突破100万吨，是国内出口量最大及产量第二大的啤酒生产企业。
经营理念
● 锐意进取，做到奋发向上、大胆创新、勇于开拓、永不满足；
● 奉献社会，做到对股东、对消费者、对社会真诚奉献。“锐意进取，奉献社会”，体现了青啤人在追求发展、追求经济效益的同时，注重社会效益的价值观念。
附：青岛啤酒发展历程
1903年，由英、德商人创办，时名“日耳曼啤酒股份公司青岛公司”，生产设备、原材料均从德国进口，是中国第一座以欧洲技术建造的啤酒酿制厂，它就是青岛啤酒股份有限公司的前身。
1906年，当具有比尔森风味的黄啤酒和慕尼黑风味的黑啤酒一面世，就在慕尼黑博览会上获得金奖。
1916年起，该厂先后生产了朝日啤酒、青岛啤酒和麒麟啤酒。
1947年，开始定名为青岛啤酒厂，只保留青岛牌商标。直至新中国成立前，青岛啤酒年产量仅为1200吨。
——60年代初创造了著名的“青岛啤酒操作法”，在全国啤酒行业推广；1963年在首次全国啤酒质量评比会上被评为国家名酒并获唯一金奖。
——从1980～1990年，青岛啤酒包揽了国家级全国啤酒质量评比的所有金质桂冠。
——1981年、1985年、1987年青岛啤酒在美国举行的国际啤酒评比会上三次荣登榜首，且在短短几年间，成为美国市场上销量最高的亚洲啤酒。
——1991年，青岛啤酒厂吸引外资共同建设的中外合资青岛啤酒第二有限公司竣工投产，该厂以其先进的生产设备、管理手段和劳动生产率在国内啤酒行业独领风骚。
——1991年，青岛啤酒入选中国十大驰名商标，是全国啤酒行业唯一获此殊荣者。
1993年，青岛啤酒股份有限公司成立并进入国际资本市场，公司股票分别在香港和上海上市，成为国内首家在两地同时上市的股份有限公司，募集的雄厚资金为今后的飞速发展奠定了坚实的基础。
1994年，收购扬州啤酒厂以后，青啤九年来先后兼并了四十多家啤酒企业。
1997年，青岛啤酒集团成立，控有青岛啤酒股份有限公司44.42%的股权，截至1997年底，总资产已达人民币39亿元。集团将进一步利用品牌和技术优势，拓展多元化经营领域，发展规模经济。
2001年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市。生产量由1996年的35万吨升至2001年的251万吨，而市场占有率也由1996年的3%升至2001年的11%，达到“增加生产量到300万吨”及“增加市场占有率到10%”的战略目标，成为全国最大的啤酒厂。
（四）案例思考题
（1）青岛啤酒厂的市场营销战略是如何规划的？概括其制定战略规划的程序。
（2）扩张战略的基本条件是什么？青岛啤酒厂是如何扩张的？
（3）通过案例介绍如何认识市场营销战略对企业发展的重要性？制定市场营销战略应具有怎样的条件？
（五）讨论问题
（1）扩张和并购是21世纪经济发展的一大趋势，并购是当今大企业重要的发展战略之一，请分析企业的并购对企业发展会带来什么样的风险？
（2）你认为并购后应如何进行市场营销管理？
