1.1.1 组织设计
1）组织的定义
组织的一个较为直观的定义如下：“组织是为了达到某些特定目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合。”这个定义具有三层意思：第一，组织必须具有目标。任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的还是隐含的，目标是组织存在的前提。例如，“华东计算机开发公司”的目标是推广计算机应用技术，并获得盈利。第二，没有分工与合作也不能称其为组织。
分工与合作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标，要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门，这是一种分工，每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。只有把分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。第三，组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力和责任，以便于实现组织的目标。权力和责任是达成组织目标的必要保证。
2）组织设计的目的
组织设计的目的是：发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。
企业如果有3000名员工，采用不同的组织结构进行分工，会得到完全不同的组织效应。一个优秀的组织结构，能够做到机构精简、高效，职能分工合理、明确，既高效，又统一，既发挥了个人的积极性、创造性，又能够保持高度的和谐和统一，甚至可以发挥出“以一当十”的神奇作用。反之，一个不良的组织结构，会因为机构臃肿、人浮于事而效率低下，因为职能不清、职能重叠而扯皮不止，因为有权无责而滥用权力，因为有责无权而消极怠工……一些成功的企业，大多数都有着优秀的组织设计；相反，一些失败的企业，大多数都存在着不良的组织设计。
3）组织设计的原则
管理人员在设立或变革一个组织的结构时，就是进行组织设计。在组织设计过程中，应该遵循以下原则：
（1）劳动分工原则。劳动分工是指并非让一个人完成全部的工作，而是将工作划分为若干步骤，由一个人单独完成其中的某个步骤。换言之，个人是专门从事某一部分的活动而不是全部活动。劳动分工的好处是使不同员工拥有的多样技能得到有效的利用，在不断重复中，技能得到提高，时间浪费得到减少，生产率得到大大提高，培训变得更加容易，花费也更少。劳动分工的不利之处在于他会导致人员非经济性。过度的劳动分工造成了厌倦、疲劳、压力、低生产率、常旷工和高离职流动率。
（2）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。
如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。
（3）控制跨度原则。控制跨度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。
假设有两个组织，它们的作业人员约为4100人。如果一个组织的管理跨度各层次统一为4人，另一个组织的管理跨度各层次统一为8人，那么管理跨度大的组织就可减少两个管理层次，大约精简800名管理人员。假如管理人员的平均年薪为3.5万元，则加宽管理跨度后将使组织在管理人员工资上每年节省280万元，从成本角度看，宽管理跨度明显是更有效率的。但在某一点上，宽管理跨度会导致效率降低。
（4）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质、保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。
职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而怠于承担责任，甚至无法完成任务；如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。
（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性，是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须设计合理，以达到管理的高效率。
工作分析与应用与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须保持柔性。只有这样，才能保证组织机构既精简又高效，避免形式主义和官僚主义作风的滋长和蔓延。
4）组织设计的步骤
组织设计通常可分为以下五个步骤：
（1）工作划分。根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。
（2）建立部门。把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应的部门。
这样，在组织内根据工作分工建立职能各异的组织部门。
（3）决定管理跨度。所谓管理跨度，也称管理幅度，就是一个上级直接指挥的下级数目。应该根据人员数量、工作复杂程度、授权情况等合理地决定管理跨度，相应地也就决定了管理层次和职权、职责的范围。
（4）确定职权关系。授予各级管理者完成任务所必需的职务、责任和权力，从而确定组织成员间的职权关系。
上下级间的职权关系——纵向职权关系：上下级间权力和责任的分配，关键在于授权程度。
直线部门与参谋部门之间的职权关系——横向职权关系：直线职权是一种等级式的职权，直线管理人员具有决策权与指挥权，可以向下级发布命令，下级必须执行。而参谋职权是一种顾问性质的职权，其作用主要是协助直线职权去完成组织目标。参谋人员一般具有专业知识，可以就自己职能范围内的事情向直线管理人员提出各种建议，但没有越过直线管理人员去命令下级的权力。
（5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。在组织运行中，必然暴露出许多问题，也能获得某些有益的经验，这一切应作为反馈信息，促使企业管理者重新审视原有的组织设计，对它进行相应的修改，使其日臻完善。
“知识链接1-1”
技能点：如何设计一个富有弹性的组织组织结构类型很多，但不存在在任何情况下都是最好的组织结构。对于企业来说，组织结构要随着工作任务、企业的技术特性、企业所处的内外部环境的变化而改变。
组织必须适应于工作任务对于重复、简单、呆板的工作，其工作程序和效果都是可以预测的，应采用正式的集权式的组织结构加以指挥管理。对于复杂的、创造性的工作，其工作程序和效果并不是可以准确预测的，最好用分权的组织结构加以指挥管理。
组织必须适应技术工艺特性以企业的工艺特性来分，企业的类型可分为三种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。对于单件小批量生产的企业在组织设计时宜采用分权的方式进行管理；对于大批量生产的企业在组织设计时宜采用相对集权的方式进行管理，组织设计时采用传统的原则，明确层次结构、职责范围；而对于批量生产企业要灵活掌握集权与分权的界限，组织设计时要同时考虑传统设计原则和动态设计原则。
组织要适应于周围环境组织的周围环境包括：社会环境，如人口总数、年龄构成、人口分布、教育水平、兴趣和价值观念等；经济环境，如国际与国内市场竞争等；技术环境，如新技术、新工艺、新材料、新设备等；政治环境，如国际国内政治形势、国家有关政策等。
相对于一个企业而言，其外部环境的性质可以大体上划分为三类。第一类是稳定的环境，处于这种环境的企业适合采用正式化、集权化的组织结构。第二类是变迁环境，处于这种环境的企业虽然仍适合用正式化、集权化的组织结构，但必须要委以专人注视环境变化，销售部门必须经常调查消费者的市场需求变化。技术人员必须不断引进新技术，以降低成本，改进产品性能。同时，应该使组织保持一定弹性。第三类是剧烈变化的环境，处于这种环境的企业很多，如我国的电视机、电冰箱、服装等制造企业。这类企业需要有强烈的敏锐性、创造性，必须采用非常畅通的沟通渠道、相当分权化的组织结构，并具有很大的弹性，以便在发现新的机会时能迅速地转移重心。
“小思考1-1”
什么是单件小批量生产、批量生产和大批量生产？
答：单件小批量生产是按照顾客的“订货”或“定做”进行生产，通常包括产品的设计和制造。单件小批量生产的产品往往是顾客“订货”或“定做”的，一般工艺设备都是通用的，对操作人员的技术水平要求较高，技术权力相当分散。
大批量生产是指企业一般采用专业化程度很高的专用高效设备，产品种类少，一次生产的数量很多，对操作人员的技术水平要求较低，产品大部分已经标准化、通用化、系列化，所以技术权力相对集中，比如汽车制造企业多属此类。
批量生产是介于单件小批量生产和大批量生产之间的一种类型，它的工艺特性也介于两者之间。
5）常见的组织结构类型
（1）直线职能制。直线职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短而建立起来的。
目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。
直线职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。
其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。
（2）事业部制。事业部制又称分权组织，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的。事业部制是在公司统一领导下，按产品地区或市场（顾客）划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售活动的半独立经营单位。
事业部制是一种分权制的组织形式，实行相对的独立经营，单独核算，拥有一定的经营自主权，并设有相应的职能部门。它是在总公司控制下的利润中心，具有利润生产、利润计算和利润管理的职能，同时又是产品责任单位或市场责任单位，有自己的产品和独立的市场。按照“集中政策，分散经营”的管理原则，公司最高管理机构握有人事决策、财务控制、规定价格幅度、监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制，事业部经理根据总公司总裁或总经理的指示进行工作，统一领导其主管的事业部和研制、技术等辅助部门。这种组织形式适用于规模巨大、产品种类较多、市场分布面较广的企业。
事业部制的主要优点是：①提高了管理的灵活性和适应性；②总公司摆脱了具体管理事务，有利于集中精力做好战略决策和长远规划；③事业部适宜于发展产品专业化。
设置事业部必须具备以下几个条件：①事业部必须是分权化的单位，具有相对独立的经营自主权，如采购、生产、销售等权；②事业部必须是利润责任单位，具有利润生产、利润核算、利润管理三种职能；③事业部必须是产品（或市场）责任单位，有着自己的产品和独立的市场。事业部制的这三大要素是缺一不可的，事业部是三位一体的组织。
“实用案例1-1”
联想集团的适应性组织创新
1994年联想集团进行一次组织结构的大变革，他们放弃了高集权的大船结构管理体制，实行集分权相结合的舰队结构管理体制，即把业务部门产品区分组成了事业部结构，各事业部拥有市场策划、科研开发、生产控制等权力，各自设计经营计划，自己负责生产、科研，自主制定产品价格、建立销售网络，实际上扩大了各部门参与市场竞争的能力。正是这一变革、使联想集团迅速成长。联想当时之所以这样做是因为1993年以后，世界一流的计算机企业大举进入中国。在遵循摩尔定律的计算机产业中，产品技术变化的速度日新月异，新产品上市的周期变得越来越短。企业对市场变化反应的快慢直接决定企业的命运。IBM、康柏、HP等国外公司凭借雄厚经济技术实力不断蚕食国内市场，使得一些民族品牌相继被挤垮。联想在对新的市场环境准确把握后，果断进行了1994年适应性组织创新。组织结构变革后，取得了明显的成效，联想集团的市场占有率不断提高，从1996年起连续3年位居全国第一，1998年销售收入达到170个亿，进入亚太地区前五强。
（3）矩阵制。矩阵制结构是为了改进直线职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如，组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调各有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的，任务完成后就解散，有关人员回原部门工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵制的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。由于这种结构是根据项目进行组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来的，因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关、解决问题而献计献策，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
矩阵制的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的成员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵制的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作有一定的影响。
矩阵结构适用于一些重大攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验项目为主的单位，如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
（4）企业集团。企业集团的概念可以有狭义和广义两种理解：狭义的企业集团仅指以金融资本为核心的垄断财团；广义的企业集团是以特大型公司为核心，通过控股、参股而形成的经济联合体。特大型公司既是母公司又是控股公司，它们通过控股、参股，操纵为数众多的子公司、关联公司，并影响着大批企业，在此基础上形成的经济组织基本上都属于这类企业集团。
企业集团的主要基本特征是：多个法人、多种联系纽带、多层次的组织、多样化经营、多功能、多国化。
企业集团是公司制度发展的延续，如果从企业集团的持股关系看，企业集团的组织形态可分为两大类：一类是纵向持股企业集团，即母公司持有子公司的股份；另一类是横向持股的企业集团，即几个公司之间相互持股。
“知识链接1-2”
新型组织结构——扁平化组织
所谓扁平化，就是压缩组织的纵向结构，减少中间层次，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。扁平化组织的主要优点是：
由于管理层次的减少，管理人员也就相应地会减少，不仅可以大大降低人工费用，同时还有助于实现工作内容的丰富化；管理跨度加大，迫使上司必须适度授权，上司放权下属就能自主，这对于开发员工潜能和发挥员工的创造性极为有利，上司放权、放手、放心，才能换来下属尽职、尽责、尽力；管理人员的优化要求领导必须十分审慎地选用下属人员，这对改善和提高员工队伍的整体素质也非常有好处；削减中间层次，缩短了上下层的距离，既可以提高信息传递的速度，以提高领导决策的效率，还可以促进上下级之间的沟通，一举多得；更重要的是层次减少、人员精干后，加大了员工的工作责任，增大了工作职位的挑战性，迫使员工自我加压，促使人才快速成长。
就我国目前的情况来看，多数企业组织基本上还属于金字塔形结构，已经无法适应发展市场经济和知识经济的要求，严重地束缚了员工的手脚，极大地挫伤了下属的积极性，阻碍了人才健康成长，不利于优秀人才的脱颖而出，其弊端已日益凸显。按照扁平化的原理变革传统的组织构架已成大势所趋，势在必行。
1.1.2 岗位设置
1）岗位分类
企业中的岗位按照其性质不同划分为若干个类型，如决策岗位、管理岗位、监督岗位、专业岗位、执行岗位及生产岗位等。
（1）决策岗位：主要指公司的高级管理层，如企业的总裁、总经理、副总经理或分管各个业务的总监等。
（2）管理岗位：主要指一些部门、科室的主管和经理，或者是一家单位的负责人，他们的职责是管理一家小的单位。
（3）监督岗位：指部门科室、办事处等岗位，执行监督工作，如审计部门、监察部门或者其他受董事会或股东大会委托监督企业各项工作的人员。
（4）专业岗位：主要指从事各类专业技术工作的岗位，如工程师、经济师、会计师或软件设计师等。
（5）执行岗位：主要指从事行政或者服务性工作的岗位。执行岗位的员工根据领导的安排执行自己的任务。
（6）生产岗位：主要指直接从事制造、安装、维护等工作的岗位。生产岗位的员工主要从事企业基本的生产业务。
2）岗位设置的原则
（1）岗位设置的数目应符合最低数量原则。岗位不要设置很多，数量尽可能少，使所有的工作尽可能集中。一般来说，每一位基层工作人员所承担的主要责任是2-5项；中层工作人员，如部门经理、办公室主任、下属单位负责人等，其工作职责是5-10项；高层管理人员，如企业总经理、副总经理、总监等，可能承担的主要责任是8-12项。
（2）所有岗位要求实现最有效的配合。设置岗位的时候，要对承担的责任进行划分，一般分为主责、部分和支持三类，来确定配合关系。主责是指某一个人所负的主要责任；部分是指只负一部分责任；支持是指责任很轻，只协助他人。每个人的主责、部分和支持一定要划分清楚。
（3）每个岗位能在企业组织中发挥最积极的作用。每个岗位都要有相应的主责，然后有部分或者支持性工作。例如，基层工作人员承担2-5项主责，如果工作分工里没有主责，只有部分或支持性工作，那么这位员工的积极性就会受到影响。
（4）每个岗位与其他岗位的关系应协调。“协调”指岗位之间的责任不交叉且没有空白。如果对于一个责任来说，员工甲是主责，员工乙也是主责，那么两个人就分不清到底谁是主责，出了问题应该谁负主要责任，或者在工作中谁处于主动地位。而一项职责如果没有人负主责，就是岗位职责出现了空白。如果某一项工作，既有负主责的员工，又有配合的员工，还有做支持性工作的员工，则表示岗位之间配合得很好。
（5）岗位设置应经济、科学和系统化。企业都追求经济效益，对于人工成本的控制也是企业控制成本的重要组成部分。如果岗位设置过多，参与这项工作的人员就多，企业支付的费用就多，这不符合经济原则。如果岗位设置过少，可能某些工作没人做，或者某一个岗位的员工负担特别重而产生怨气，所以，不仅要体现经济原则，还要符合科学原则。企业规范化管理体系是一个完整的系统，岗位设置要与组织结构设计、职能分解相吻合，要符合系统化原则。同时，岗位设置也为工作描述、工作评价、薪酬福利体系设计提供支持。
3）岗位设置表的编制岗位设置表是企业规范化管理的一个正式的、重要的文件。岗位设置表通常有部门岗位设置表和公司岗位设置总表两种形式。
（1）部门岗位设置表。按照各个部门、各个单位的岗位分别制作的表称为部门岗位设置表。这种表主要介绍部门内有几个岗位及其工作职责等，每个部门制作一张表。假如公司共有10个部门，那么需制作11张部门岗位设置表，其中公司高层如公司总经理、各副总或者总监之间的分工需制作一张岗位设置表。
岗位设置表与工作说明书不同。工作说明书是明确岗位的主要职责、部分职责和支持职责，而岗位设置表只写明主要职责。
（2）公司岗位设置总表。公司岗位设置总表即把全公司的岗位统一排成一张表，上面写明岗位编号、岗位所属部门、岗位名称、岗位人数，而不写明岗位职责。
总表包括四个栏目：
一是岗位编号。在规范化管理中，文件前面都有一个英文字母。例如，岗位设置用G表示，G后面的数字表示部门，假如公司有11个部门，可以用G-1、G-2等分别表示总裁办、企业管理部等。如果是第一个部门的第一个岗位，那么岗位编号就是1001，第二个岗位就是1002等。这样编的好处是实行计算机化、信息化管理时比较方便。
二是岗位所属部门。每个企业都由若干部门组成，不同的岗位隶属各不同部门。例如，生产管理员这个岗位就隶属生产部。
三是岗位名称。在工作分析之前首先要规范岗位名称。例如，有人把公司的最高领导称作总裁，有人则称之为总经理等；有人把各部门的领导称作部长，有人则称之为经理；部长或经理之下的管理人员有的企业称作主管，而有的企业则称之为专员。这样就需要把公司所有岗位的名称统一起来，列在岗位设置表里。
