“人无远虑，必有近忧”
1859年，26岁的哈特福特创建了一家企业，这就是A＆P公司的雏形，到1869年发展到11家企业，后正式定名为“大西洋和太平洋茶叶公司”，简称A＆P公司。
“现钞支付，自己运货”是A＆P公司1912年采取的一次重大经营创新，其能以较低的毛利率卖出大量的商品，从而使A＆P成为一家经济型公司。在接下来的2年里，“经济”商店以每3天1家的速度开张，到1916年已有1000家A＆P商店，到1930年共有19422家A＆P商店，其销售额超过了10亿美元大关，A＆P成为连锁化经营的鼻祖。
初期的成功使A＆P开始沾沾自喜，对企业的竞争对手采取了漠视的态度。
1930年，美国一家非连锁商店的经理开设了一家超级市场，采用大减价的方法招徕顾客，有的顾客甚至从50英里外赶到这家商店购买商品。到1935年，更多富有吸引力的超级市场如雨后春笋般涌现。A＆P公司直到1937年才对这一新的挑战作出反应。第二次世界大战后，购货券非常流行，A＆P又慢了一步。20世纪60年代，美国零售业态出现了两种创新趋势，即折扣销售和方便商店。A＆P的销售额在60年代就已经开始停滞不前，在70年代初甚至出现了负增长，市场占有率受到了大量的侵蚀，盈利急剧下降。
思考：作为连锁化经营的鼻祖，A＆P公司的地位为什么会日趋下降呢？
分析：其关键是A＆P公司的管理层对未来缺乏清晰的描绘，对竞争对手不断调整竞争策略采取了漠视的态度，即A＆P公司的战略问题是导致其地位岌岌可危的根本原因。正如着名管理学家彼得·德鲁克所说，“对企业而言，未来至关重要，经营战略使企业为明天而战”。可见企业战略的重要性。
本章主要探讨连锁企业的战略及战略管理的流程、企业可采用的基本竞争战略以及发展战略，并论述连锁零售企业如何构建可持续的核心竞争力。
