一、200×年营销系统的薪酬构成=基本工资+绩效工资，不同岗位的工资构成如下：
1.大区主任工资=基本工资+浮动奖金，浮动奖金每半年发放一次，与区域市场营销目标挂钩。
2.市场部和后勤部门的薪酬构成：基本工资+季度目标考核奖金，考核奖金每季度发放一次，与销售额和绩效分数挂钩。
3.业务员的薪酬构成=基本工资+提成×激励系数。
二、基本工资的分级及评定标准
根据各级人员的能力与贡献，销售人员共分六个层级：一级业务员、资深业务员、办事处主任和大区主任（大区主任内含三个层级）。
评级标准：
管理能力；
销售业绩；
素质和潜力；
工作年限；
其他对公司的特殊贡献。
三、基本工资的级别调整
1.基本工资与当月回款指标挂钩。另见相关文件。
2.公司在年底根据该人员的业绩表现确定其来年的薪资等级。
3.公司每半年根据业绩，进行薪资调级处理。
4.基本工资调整由营销管理部组织，审批和决定权在营销管理委员会。
5.员工有对个人基本工资进行保密的义务，禁止向公司以外人员泄露。
四、提成办法
1.200×年提成的规定
（1）200×年（200×年4月1日～200×年3月31日）签订的合同一线业务员（不含大区主任）的提成比例为1.5%，大区主任有权视市场情况及个人贡献对所辖区域人员在小于1/3的范围内调剂，但需报营销管理部备案。
（2）大区主任不能参与一线业务员的提成分配。违反本条例，由营销管理委员会作出处罚。
（3）200×年的提成比例按照200×年的制度执行。
（4）200×年合同延续到200×年的提成需按照本绩效考核制度执行。
2.提成的结算
（1）签订合同已到款70%以上的业务额定义为A，A可能提50%业务提成。
（2）签订合同已到款90%以上的业务额定义为B，B可能提70%业务提成。
（3）签订合同已到款100%以上的业务额定义为C，C可能提100%业务提成。
（4）假设提成比例为X，费用比例为Y，实际花费的业务费用为F，第一时间段计为F1，第二时间段计为F2，F3，F4依次类推。
（5）一年分为四个时间段，第一段4、5、6月，第二段7、8、9月，第三段10、11、12月，第四段1、2、3月，每个时间段末结一次账。
（1）第一时间段（6月底）
①∑A×Y-F1＞0时，第一时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。
②如上条中小于零，则本季度元提成。
（2）第二时间段（9月底）
①∑A×Y-F1一F2＞0时，第一、二时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。
②如上条中小于零，则本季度无提成。
③本时间段内所领提成均减去上一时间段所领提成。
（3）第三时间段（12月底）
①∑A×Y-F1-F2-F3＞0时，第一、二、三时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。
②两公式都小于零，则本季度无提成。
③本时间段内所领提成均减去第一、二时间段所领提成。
（4）第四时间段（3月底）结账
①∑A×Y-F1-F2-F3-F4＞0时，第一、二、三、四时间段内所签合同，回款70%，可得50%提成；回款90%可得70%提成；回款100%可得100%提成。材料费、死账作为负销售额扣除。
②3月底进行全年总结算，超支的费用冲扣提成，原则上不能转入下一年度。
③若季度考核不能完成目标（季度激励系数小于1），但年度销售目标和回款目标已完成，年度总结算时可偿还被扣除（激励系数小于1）的提成的50%。
3.业务人员的实际提成领取
五、营销系统绩效考核流程（激励系数的计算）
1.职责与责任
（1）营销管理委员会
①本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在营销管理委员会。
②违反本制度的处罚的决定权在营销管理委员会。
③所有考核的解释、最终评定权在营销管理委员会。
（2）营销系统各级管理者
①在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。
②各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。
③各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。
（3）下属员工
①员工有权对考核过程中不公平、不全面的操作投诉。
②员工可以对本制度提出积极的建议。
（4）营销管理部
①营销系统绩效考核执行机构是营销管理部。
②每个季度及时组织自上而下的《季度目标承诺/绩效记分表》的制定和检查，及时归档。
③检查各级管理者对绩效目标达成过程和辅导情况。
④每个季度及时组织自下而上绩效评估、提成计算。
⑤负责完成每个季度营销系统考核汇总和分析，及时提交营销管理委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。
⑥受理考核投诉，并跟踪处理。
⑦负责回答在制度执行过程中的问题。
2.考核关系
营销系统的考核实行二级考核。考核关系如下：
被考核人直接考核人评定考核人；
一线业务员大区主任（考核小组）；
市场人员市场总监；
客服人员客服总监；
行政支持人员营销管理部总监；
大区主任销售总监考核小组××
总监常务副总营销管理委员会：
常委会
考核小组×：以该系统的总监为组长，相关部门总监组成。
考核小组××：考核组长为常务副总，相关部门总监组成。
3.考核的指标设计
（1）以目标为牵引是本套制度的核心思想，目标的设定是考核的关键。考核指标是在考核时间内公司对被考核人的要求与期望的体现。考核指标是根据公司业务的目标和执行情况、被考核人职责范围、外部条件等因素进行设计，并在上述各种因素发生变化时进行适时的调整与变更。
（2）考核指标和权重的设置应该体现公司的营销目标和市场战略政策。指标设置应尽量客观与可量化。
（3）根据公司整体业务状况及被考核人的实际情况，目标达成应该切实可行。
（4）对一线的销售人员，考核指标应以销售业绩为主，管理目标为辅。随着管理责任的增加，各级管理者的管理责任的指标权重相应增加。
（5）目标的设定，考核人与被考核人应进行充分沟通，并对目标达成共识。被考核人承诺目标后，原则上不能在考核期间内更改指标及其数值。
