战略效果
美国耐克公司是全球最大的运动鞋等体育产品知名品牌企业，其成功在于创新出完全的“虚拟经营”。耐克公司没有投资建造用于制造产品的工厂，在遍及世界各地的耐克产品专卖网点中，也很少有自己出钱出人直接经营的商店，而是将全部精力用于设计产品与市场开拓。耐克公司的“虚拟经营”，使企业的市场开拓和经营效益保持最大化，稳居同行的称雄地位。
经典案例
创业初期，公司总裁菲尔·耐克敏锐地捕捉到了弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景。耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型，迅速地在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向国际市场，他意识到借助别人的力量对公司发展十分有利。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入欧洲市场并躲过高额关税，又在日本联合设厂打入日本市场。
耐克公司发展到现在，所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造出来的。
公司将所有人、财、物力资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。公司经理们的工作就是集中公司资源，专攻附加值高的设计和行销；然后坐飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家内的企业；最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。
耐克公司实施虚拟经营这一战略，节约了大量的生产投资以及设备购置费用；将产品的生产加工外包给东南亚等地的许多发展中国家的企业，利用当地廉价的劳动力，极大地节约了用工费用，这也是耐克运动鞋之所以能以较低的价格与其他名牌产品竞争的重要原因。
密码透析
耐克绝对不是新经济的产物，但是耐克作为“虚拟经营”的典范，其成功之道相信会给我们提供更多的启示。
同样是一双运动鞋，同样一个生产厂商，为什么贴上耐克的标志就可以卖几十美元，而贴上我们自己的商标，就只值几十元人民币？
很简单，因为耐克品牌，而且是世界上数一数二的强势品牌。对于大众消费者而言，穿上耐克的鞋子，就有一种自己成为时尚运动青年的感觉，为了这种感觉，消费者愿意为一双鞋子支付超过其制造成本几倍甚至几十倍的价格。在美国，就像成年人想拥有名牌跑车一样，约有高达七成的青少年的梦想便是拥有一双耐克鞋，“耐克”成为消费者追求的一个“梦”。耐克正式命名于1978年，后来居上，超过了曾雄居市场领导品牌的阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是“近20年世界新创建的最成功的消费品公司”。耐克公司现在年销售收入近百亿美元。
据资料显示，2000年全球名牌运动鞋的市场规模达到164.39亿美元，占全球运动鞋销售总额的90.5%。以地区而言，美国为全球规模最大的名牌运动鞋市场，规模达78亿美元，约占全球市场的50%。以鞋类品牌而言，耐克以56.9亿美元的销售额，稳居全球运动鞋市场的龙头宝座，市场占有率达到35%，而这些成绩都是靠着虚拟经营来实现的。
虚拟企业的优点是“用最大的组织、最低的成本来实现最大的产能”。一个企业自身资源有限，组织结构功能有限，为实现某一市场战略而组成的虚拟企业，每个成员只充当其中某部分结构功能，通过信息网络，支持着为虚拟企业依空间分布的生产而设立的复杂的后勤保障工作，这样的企业结构和传统的组织结构相比，有较大的结构成本优势，大大提高了企业的竞争力。
但是，并不是所有的企业都适合采用耐克的虚拟经营模式，特别是食品、医药行业，因为这些不同于服装，安全性太重要，关乎企业的命、人的命，一旦出现问题，企业就会走向消亡。食品、医药就应当自己生产自己卖，这样才能把“习惯”传承于食品、医药中。此外，根据耐克公司等案例分析，虚拟经营战略的成功必须具备两个保证条件：
一是无形资产（品牌等）是虚拟经营成功制胜的法宝。公司占领市场不是靠资金，而是靠无形资产取胜，尤其是优质品牌形象。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠着品牌轻松占领了其他国家的市场。所以，企业要实施虚拟经营战略，必须具有强大的品牌力量作为支持点。
二是进行虚拟经营必须拥有一定的高素质的管理人才。以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助“虚拟组织”来降低创新的交易成本，“虚拟成本”将变得与实体同等重要，高素质人才愈发成为决定成败的核心和灵魂。
