战略效果
哪一种胶卷最好？柯达，它是领导品牌；哪一种进口啤酒最好？喜力，它是领导品牌；在中国，哪一种国产电脑最好？联想，它也是领导者；果冻呢，当然首选喜之郎……
几乎所有的行业都有一个占有最大市场份额的领导者。领军企业在市场中的一言一行，对其他企业起着广泛的影响，用夸张的修辞手段来形容，它咳嗽一声，大地都要晃三下。其他的企业，很少有以“无知者无畏”的姿态向它提出挑战的，大都是对它顶礼膜拜，心不甘、情不愿地跟在后面当“马仔”。而以上这些成功企业的经营策略，都是在企业发展到一定规模的时候，对业务领域进行重新定位，将经营重心聚集于自己擅长的领域，发挥企业的最大优势，而将非擅长业务出售或关闭。
集中优势兵力，不是资产规模的简单扩大或缩减，而是提高资产质量和资产的投资回报率。诺基亚曾是多元化经营的企业，通过集中优势兵力，该公司将重心放在网络通信设备领域，并因此成为该领域的老大。
经典案例
1998年8月的一天，位于芬兰赫尔辛基西部的诺基亚总部一片欢腾，人们打开一瓶又一瓶的香槟，庆贺公司销售网络覆盖的国家超过了麦当劳。
当时，诺基亚已在10个国家建厂，在45个国家设立销售办事处，拥有48000名员工；产品销往130个国家，比麦当劳多15个，年销售额达到1180亿瑞典克朗。
芬兰，是一个并不显赫的北欧国家，而诺基亚，也不过是一个小村庄，最初的诺基亚公司更不起眼，只是一家小小的木材加工厂。
这一切，都和诺基亚的一个“败家子”变卖家产分不开。
这个“败家子”是诺基亚的总裁约玛·奥利拉。1993年，奥利拉下达命令：将移动通信之外的部门通通卖掉！
此命令一出，立即遭到大家的强烈反对，尤其是那些老员工，大骂奥利拉是在败家。
奥利拉没有改变自己的决策。他的理由是：卖掉其他部门，以保证移动网络和移动电话业务的持续发展。
他真的行动了。
每出售一个部门，诺基亚的老员工就会减少。随着部门的出售，诺基亚的队伍也越来越年轻。有一年，某技术学院一个班的毕业学生全都来到了诺基亚。
不久，所有芬兰人都认识到，“败家子”约玛·奥利拉快速而坚定地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的“败家”行为是多么富有创意的决策。而正是这一决策使诺基亚步入了快车道。
任何看到1992年诺基亚统计资料的人都知道，电信业务才是诺基亚的饭碗，可是，没有人能够作出丢掉其他部门的决策，除了奥利拉。当时，诺基亚是多元化经营的企业，1992年移动电话利润是655万瑞典克朗；电信利润是640万瑞典克朗；电视机制造亏损1176万瑞典克朗；电缆、机械利润是171万瑞典克朗；其他业务利润是139万瑞典克朗。
当人们举杯为超越麦当劳而庆贺时，奥利拉却一直强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48000名员工共同的成就，他说：“在我个人看来，我的作用就是一个总推销员。”
奥利拉于1950年出生于芬兰的库里卡镇。1979年，奥利拉暂时中断了他在伦敦一家银行的工作，开始服兵役。兵役结束后，正好这家银行在芬兰设立分行，奥利拉就成了该分行的主管。银行的一个大主顾就是诺基亚，通过一次对诺基亚现状的评估，奥利拉发现了诺基亚在与外界交流中存在的严重缺陷——缺少那些迅速成长的企业所要求的组织形式。于是，他建议当时的诺基亚总裁卡里·凯拉莫进行彻底的组织革新。
1984年9月，凯拉莫邀请奥利拉会面。不久，奥利拉加盟诺基亚。
1985年，奥利拉被任命为外联部主管。
1986年，奥利拉被提升为财务主管。
1988年，凯拉莫自杀。凯拉莫的许多亲信相继离开，奥利拉继续得到信任，地位进一步加强。
1990年，奥利拉升任诺基亚移动电话部的主管。
1991年12月，奥利拉很意外地被任命为新的总裁。
当时，诺基亚的员工对他并没有什么期望，因为当时诺基亚危机重重，不少员工已经给它判了“死刑”。他们认为没有谁能够挽救得了诺基亚。就连奥利拉本人也没有什么信心。
但是，1992年的最后一个季度，奥利拉的信心随着资料显示的效益增长而提高了。到1993年，诺基亚已经摆脱了危机的阴影走向光明，奥利拉开始了大刀阔斧的革新，最后让诺基亚成为网络通信设备领域的佼佼者。
密码透析
19世纪德国著名军事理论家克劳塞维茨说过：“在决定性地点，你必须把尽可能多的军队投入战斗。”同样的道理，企业要打造真正的品牌，也必须围绕它的定位，聚集所有的力量。
早在20世纪80年代末，当美国企业纷纷陷入多元化陷阱的时候，管理学家里斯就撰写了被称为“管理史上加农炮”的《聚焦》一书。书中说道：“太阳是一种强能源，它以每小时数亿千瓦的能量照耀地球。但借助一顶遮阳帽子，你就可以沐浴在阳光下数小时而不被晒伤。激光是一种弱能源，聚焦一束激光只有几瓦，但是凭借这束光，你可以在钻石上打洞或者切割肿瘤。这就是聚焦的力量。”
我们看到许多企业干了诸多行当，多年之后还在寻找赚钱的项目，因为它从来就没有在一个行业里形成过核心竞争力。这种企业不可能长期赚到钱，也根本实现不了持续发展与扩张，更没有登顶做老大的可能。
如果不是基于未来，那么企业今天赚多少钱都毫无意义，十次赚的钱一次失败就足以倾家荡产。
中国的企业家必须明白，是否聚焦，是否凝聚核心竞争力，这是关乎企业生死存亡的战略抉择，来不得半点虚伪和闪失。
如果万宝路不舍弃女性顾客，它就不会有今天的成就；如果诺基亚不舍弃电脑、MP3等其他产品，它就不会成就今天的辉煌；如果美国西南航空公司不舍弃货运舱、头等舱、国外航线等一块块的“肥肉”，专心做它的商业舱、经济舱、国内航线，它就不会存活到现在。
根据《财富》杂志的统计，在全球500强企业中，单项产品销售额占企业总销售额比重95%以上的有140家，占500强总数的28%；主导产品销售额占总销售额70%～95%的有194家，占38.8%；相关产品销售额占总销售额70%的有146家，占29.2%。以上三种情况相加，共占500强企业的96%。这说明，500强企业的核心竞争力来自于最擅长的行业，而不是面面俱到的多元化品牌。
这个数字揭示了领先企业的成功规律：聚焦主业，才能形成有竞争力的核心专长，才能使企业的赢利能力充分放大，才能把企业带向最终的成功。至于是聚焦主业才使它赢利，还是为了赢利而向赢利的和有赢利前景的业务上集中力量、形成主业，最终目的和结果是一样的，这并不重要。结论只有一个：不聚焦，便不能成功！
