战略效果
消费者的头脑中往往都有一个固定的标尺——谁是第一，谁就是最好，就最让我信服。这个“第一”的标尺左右着消费者的行为，决定着企业的市场份额。品牌在这里已经对号入座了。
至于新进来的成员，后面慢慢候着吧！要知道只有前几名才有发言权，尤其在消费者购物的时候，你不可能逼着人家买你的东西吧！如果你的东西在同类产品中默默无闻，估计早就被消费者抛到九霄云外了，还谈什么发展和前途！
企业要想做大、做强，最好的办法就是成为某种意义上的“第一”，成为某个领域的“老大”。只有强者，才有机会来证明自己，现实是不会给你时间去解释失败的理由的。
经典案例
20世纪80年代中后期，美国由于实行高利率和财政赤字政策，经济增长速度放慢。随着技术进步的加快和市场的急剧变化，各国的品牌都纷纷拥进美国市场，特别是日本强大的竞争力，使美国的企业利润日渐萎缩，许多业务处于疲弱不堪的状态。在这种环境下，实力不强的企业难以为继。
GE（通用电气）作为一个多元化的企业，同样遭受着盈利不断下降的困扰和打击。杰克·韦尔奇上任后，经过一系列的调查研究，他认为，如果不能在自己的领域内获得彻底强大的实力，还不如放手。基于这个时代背景，韦尔奇提出了著名的数一数二战略——任何一个领域，如果你做不了第一或者第二，你就只能陷入“狼多肉少”的残酷竞争中，而且得到的只是少量的利润；只有位居第一或第二的企业才有实力避开残酷的竞争，赢得巨额利润。
在韦尔奇看来，如果某项业务不能做到数一数二，那么对不起，关闭它或卖掉它。根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第四第五位的企业将会得癌症。
因此，韦尔奇确立了做“第一名、第二名”的理念。他要确保通用电气的所有企业都能在所在行业中占到第一名或第二名，否则就卖掉。同时，他购买了一批有前途的企业，并把它们发展成为行业的第一或第二。
在韦尔奇接手GE时，GE有350个产品事业部，它们分属于43个战略经营单位，生产经营上千种产品，其中有的赢利，有的赔钱，有的居于世界领先地位，有的已经落后，有的具有发展潜力，有的已达到极限。据此，韦尔奇卖掉、关闭了数百个事业部和生产线，包括电线电缆、变压器、移动通信器材、空调、电视机、烤箱烤炉、石油公司、国际贸易公司等。同时，撤销了原有的事业部和战略经营单位的编制，重新组成了13个具有强大竞争力的事业部，把公司的业务集中在高科技产品与获利丰厚的服务上。在这一阶段，GE共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万名员工。在关、停的同时，GE买进了价值260亿美元的新企业。
GE现有企业中表现最佳的都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二。第二，具有远高于一般水准的投资回报率。第三，具有明显的竞争优势。第四，能充分利用GE特定的杠杆优势。
争做第一名或第二名的经营理念为GE赢得了巨大的成功。
韦尔奇初掌GE时，GE销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到了1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。韦尔奇初掌GE时，旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位，而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，GE有9个事业部能入选《财富》500强。在韦尔奇执掌GE的19年中，公司一路快跑，并因此连续3年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。
密码透析
消费者对任何堪称“第一”的事物都有着浓厚的兴趣，并能产生良好的记忆效果，他们很容易记住某类商品中“最好”的品牌。据研究，在消费者心中被认为是“第一”的品牌，比处于第二位的市场占有率要多一倍以上，而第二位又比第三位多一倍以上。这就是说，如果你的企业排在第三、第四的话，就只能跟在老大、老二的屁股后面跑，同时还要担心自己遭受到老大、老二和后来者的打压、颠覆。这样的企业可以说每时每刻都在担心自己的产品卖不出去。
企业家们每天都在喊着“只做第一，不做第二”。其实并不是第二有什么丢脸的，能成为第二已经算是很了不起了，但是要想获得最大的利润，必须成为第一。因为第一在消费者的心中是最好的，无需任何证明。而谁为第二，人们就不怎么关心了。第一个发现新大陆的是哥伦布，第二个是谁？不知道。大家都知道世界最高的山峰是珠穆朗玛峰，那么第二高的山峰呢？恐怕知道的人就不多了……一个排名在十几名的企业，由于只占有少数的消费者，只能在夹缝中求生存。
要成为第一，不是件轻而易举的事情，需要企业的专注和研发出具有特性的产品。
可是我国许多初步成功的企业认为专注定会吃亏，因而不想发展自己最拿手的。它们总是看别人碗里的饭香，对专注带来的好处，对自己已经成为品类的代表品牌所蕴涵的巨大价值认识不清，纷纷多元化，结果没等被对手打败，自己先乱了阵脚。长虹、春兰、小天鹅等在这方面都跌了大跟头。而这也正好为专注的追赶者超越它们提供了机会。
有专长的公司更赚钱，赚钱的公司才能活出分量、活出精彩，才有机会成为第一。这是规律！世界500强企业都是集中优势和力量的高手，是某一领域的“专才”。比尔·盖茨是专才，巴菲特是专才，“肯德基”是专才，“可口可乐”是专才，所以他们都成为全球企业的领导者。
现在已不是“酒香不怕巷子深”的农业时代，而是竞争激烈的商业时代，会做的不如会吆喝的。当代社会，消费者无时无刻不在面对各种宣传信息的轰炸。人们的感觉神经已经变得麻木，很难用理性去判断自己的消费需求了，更多的是“跟着感觉走”，而这种感觉就是看谁最专业，谁是第一。
现在的消费特点是，除了产品的品质，人们更看重产品所带来的独特的情感体验。我们应该知道，轿车的重点不在运输，食品不在于要你吃饱，饮料不在于让你止渴……
我们的目的是让别人知道自己的产品，要为产品找到与众不同的“第一性”。这就需要企业家集中所有的力量、运用各种手段去“刺激”消费者，从而让他们记住你，并将你冠名为“第一”。
有一句话说得好：“有条件要上，没有条件，创造条件也要上。”如果没有第一，你就自己创造第一。这就需要你去发现新需求，开拓新行业，在行业和品类的新生、分化和升级中做老大。就好比你爬上了喜马拉雅山，你可能不是第一人，但是，你研究了以前爬上喜马拉雅山的人后发现，他们当中有中国人、美国人，有日耳曼人、犹太人，有老人、年轻人，但就是没有女人，而你恰恰是一位女性，你就可以说：“我是第一个爬上喜马拉雅山的女人。”这就是创造第一。
技术、物质的独特性有限，而情感、思想的独特性则是无限的。雨果说：“比海洋更广阔的是天空，比天空更广阔的是人的思想。”思想是无限的，所以“第一”也是无限的。当然，当你拥有了“第一”特性的时候，你更需要像“通用”一样，集中所有的力量，去守护自己的第一。
