41.你是一家私营企业的老板，为了扩大企业规模让企业更快地发展，你兼并了一家濒临破产的国有企业。为了让这次兼并发挥它应有的效果，你会怎么做？（）
A。将不符合要求的员工辞退，节约成本，提高效率。
B。淘汰所有老、旧的设备，引进新的生产设备
C。选派富有管理经验的管理者去接管这家企业，建立新的管理方式
D。改变原有的生产、分配方式和所有权制度
这道题答案选C（选派富有管理经验的管理者去接管这家企业，建立新的管理方式）、D（改变原有的生产、分配方式和所有权制度），是提醒你要重视管理体制的建设，而不是用直觉或者是简单的规章制度来进行管理。
不管战略如何高明，如果想要它取得理想的效果，都必须得到很好的执行。但是，战略的实施并不是在真空中进行的。它必须在管理者创造的“体制环境”中实施。正是体制环境才导致那些我们在公司中观察到的行为的发生。因为，为保证员工做出所期望的战略性行为，公司首先必须创造出合适的环境，也就是一个能够推动与支持所选择的战略的环境。
通常情况下，公司中个人的行为并不是最优的，比如，他们不像我们所期望的那样以客户为导向并且富有创造性。对于这种情况，正确的做法就是批评他们，让他们发现问题并加以改之，同时鼓励他们，让他们做得出色一些。如果这样也没有效果的话（这是经常出现的情况），我们就会解雇他们，因为他们做得不够好。
如果我们这样做的话，就会忽视了一个潜在的问题：公司里的行为是以其原有的氛围与环境为条件的。如果我们想让员工们更富有创新精神，就应该首先创造出一个激励创新的环境。责怪或者解雇员工都于事无补。首先要了解问题的实质，并且为我们想要得到的行为创造一个适宜的环境。如果某个公司想要实施某个确定的战略，它首先必须了解这个问题：“要实施这个战略，我们需要什么样的文化、激励、结构以及人事制度？”
换句话说，要制定一个优秀的战略，公司不能仅仅考虑客户、产品与措施。它还必须决定创造什么样的环境以及究竟如何创造这个环境，以此来帮助战略的实施，这就是体制的建设。
如果行业条件迫使公司改变战略方向，公司内部的体制环境也应该随之改变。当然，这是极为困难的。我们不仅要改变组成体制环境的单个因素，而且还要将它组合起来，形成一个全新的体制环境，以适应新的战略。
有七只猴子住在一片森林里，它们一起出去觅食，然后回来一起分配食物。
要命的是，采摘来的食物每天都是不够的。一开始，它们抓阄决定谁来分配，每天轮一个。于是乎每周下来，它们只有一天是饱的，就是自己分配食物的那一天。后来它们开始推选出一个道德高尚的人出来主持分配的事情。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好主持者，贿赂它，搞得整个小团体乌烟瘴气。
接着，大家开始组成三只猴子的委员会及四只猴子的评选委员会，互相攻击扯皮，有些食物在争吵拉扯的过程中被糟蹋了，吃到嘴里的食物寥寥无几。
最后这些聪明的猴子终于想出来一个方法：轮流分食，但主持分配事宜的猴子要等其他猴子都挑完后拿剩下的最后一份。
为了不让自己吃到最少的，每只猴子都尽量分得平均，就算不平均，也只能认了。大家和和气气，日子越过越快乐。
一个企业中如果有不好的工作习气，一定是机制问题，一定是没有完全公平、公正、公开，没有严格的奖勤罚懒。如何制定这样一种制度，是每个企业都必须思考的问题。
它强调的是在企业活动中，应该建立一种能够使广大员工的自觉性、能动性得以充分发挥的制度机制，在这种制度下，能促使员工实施自我管理。
海尔集团是个比较年轻的企业，17年前，它亏损147万元，面临倒闭的危险。可是，经过这些年的奋斗、创新、发展，它的销售收入大到406亿元，出口创汇从零到2.8亿美元。如今，海尔已经向全世界亮出了自己的“中国造”，形成了国内销售、国外销售、国外生产各占1/3的创国际名牌的格局。海尔的成功，离不开其科学的管理制度。去过海尔工业的人无需仔细体会，就能看出海尔员工与众不同的素质。比如，工人走路都靠右行，因为厂里规定，在厂区内行走和在马路上一样；员工下班时必须将自己的座椅归位，否则会被罚款；在餐厅用餐后都主动用桌上的抹布抹去垃圾倒掉；工作日内厂区从来看不到闲杂人员；班车司机在接送员工时不能迟到一分钟，否则，职工为此付出的打的费由班车司机承担……很难想像这是一个曾经不准员工在车间随地大小便为管理条文的企业。海尔的管理模式制度从原来的13条规定到现在的管理模式，无不体现着从基础管理抓起的管理方法。正是这样循序渐进地螺旋上升，才有了海尔今天闻名于世的内部管理。
海尔的管理已经从具体的让员工被动接受的规章制度上升到了一种员工自我管理体制的层面，这是它成功的重要因素。
管理，并不是各种方法的简单相加，更重要的是体制的建设。
