21.公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于她的同事小何。
小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。
从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的付出能够得到上司的认可。并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。
这时，邻座的电话响了，电话铃声不由得使她想起了一件事情。刚刚进入这家公司后不久的一个周末，她和小何两人都在加班，因为有事情需要请示领导，所以小何拨通了上司家的电话。刚开始接电话的可能是上司家5岁的儿子，上司接了电话后，小何并没有直接谈工作，而是先问“刚才接电话的是亮亮吗，真可爱，让他再和阿姨说几句话？贝贝在叫啊，是不是着急让你带它出去了？”小王觉得奇怪，她怎么会知道上司儿子的名字？贝贝又是谁？
事后她才知道贝贝原来是上司家的一条宠物狗。小王当时的感觉是这件事情很无聊，也很浪费时间，如果是她挂电话，一定会直接和上司谈工作，别人的儿子和狗和工作又有什么关系？
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，自从到了公司以来，承接了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？
对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也认为他们的成绩低于年轻人是因为上司认为自己年纪大，绩效就一定低。
绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？
问题：
1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？
2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？
3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？
这道题主要是提醒你在管理中要规范对员工的业绩考核，而不是凭借个人的喜好或者是以偏概全的原因。
南山坡住着一群兔子。在蓝眼睛兔王的精心管理下，兔子们过得丰衣足食、其乐融融的生活。可是最近一段时间，外出寻找食物的兔子带回来的食物越来越少。为什么呢？兔王发现，原来是一部分兔子在偷懒。
兔王发现，那些偷懒的兔子不仅自己怠工，对其他的兔子也造成了消极的影响。那些不偷懒的兔子也认为，既然干多干少一个样，那还干什么劲呢？因此，也一个个跟着偷懒起来。于是，兔王决心要改变这种状况，宣布谁表现好谁就可以得到他特别奖励的胡萝卜。
一只小灰兔得到了兔王奖励的第一根胡萝卜，这件事在整个兔群中激起了轩然大波。兔王没想到反响如此强烈，效果居然适得其反。
有几只老兔子前来找他谈话，数落小灰兔的种种不是，质问兔王凭什么奖励小灰兔。兔王说：“我认为小灰兔的工作表现不错。如果你们也能积极表现，自然也会得到奖励。”
于是，兔子们发现了获取奖励的秘诀。几乎所有的兔子都认为，只要善于在兔王面前表现自己，就能得到奖励的胡萝卜。那些老实的兔子因为不善于表现，总是吃闷亏。于是，日久天长，在兔群中竟然盛行一种变脸式（当面一套、背后一套）的工作作风。许多兔子都在想方设法地讨兔王的欢心，甚至不惜弄虚作假。兔子们勤劳朴实的优良传统遭到了严重地打击。
为了改革兔子们弄虚作假的弊端，兔王在老兔子们的帮助下，制定了一套有据可依的奖励办法。这个办法规定，兔子们采集回来的食物必须经过验收，然后可以按照完成的数量得到奖励。
一时之间，兔子们的工作效率为之改变，食物的库存量大有提高。
兔王没有得意多久，兔子们的工作效率在盛极一时之后，很快就进入了每况愈下的困境。兔王感到奇怪，仔细一调查，原来在兔群附近的食物源早已被过度开采，却没有谁愿意主动去寻找新的食物源。
有一只长耳朵的大白兔指责他惟数量论，助长了一种短期行为的功利主义思想，不利于培养那些真正有益于兔群长期发展的行为动机。
兔王觉得长耳朵说得很有道理，他开始若有所思。有一天，小灰兔素素没能完成当天的任务，他的好朋友都都主动把自己采集的蘑菇送给他。兔王听说了这件事，对都都助人为乐的品德非常赞赏。
过了两天，兔王在仓库门口刚好碰到了都都，一高兴就给了都都双倍的奖励。此例一开，变脸游戏又重新风行起来。大家都变着法子讨好兔王，不会讨好的就找着兔王吵闹，弄得兔王坐卧不宁、烦躁不安。有的说：“凭什么我干得多，得到的奖励却比都都少？”有的说：“我这一次干得多，得到的却比上一次少，这也太不公平了吧？”
时间一长，情况愈演愈烈，如果没有高额的奖励，谁也不愿意去劳动。可是，如果没有人工作，大家的食物从哪里来呢？兔王万般无奈，宣布凡是愿意为兔群做贡献的志愿者，可以立即领到一大筐胡萝卜。布告一出，报名应征者好不踊跃。兔王心想，重赏之下，果然有勇夫。
谁也没有料到，那些报名的兔子之中居然没有一个如期完成任务。兔王气急败坏，跑去责问他们。他们异口同声地说：“这不能怨我呀，兔王。既然胡萝卜已经到手，谁还有心思干活呢？”
此例中的“胡萝卜”在管理学的范畴中，寓意为有效的业绩评价和奖励机制。企业中的每一位员工都渴求这种机制的感应和刺激，如何让“胡萝卜”起到理想中的效果，是每一位“兔王”都必须仔细考虑的。
业绩考核作为人力资源管理的一项重要职能，其重要性和必要性已经被很多企业所接受，不少企业在建立业绩考核管理系统方面可谓不遗余力。然而，很多企业都有这种感觉：聘请专业咨询机构协助建立或者优化业绩考核系统，最后都没有实现预期效果。
不可否认，业绩考核是一项复杂度较高的管理技术，业绩考核的方法是否合理、是否科学都会影响其实施效果。然而，完全将没有实现预期效果的责任归咎于业绩考核方法是不恰当的。管理作为一门实践科学，没有任何一种管理方法或技术可以适用于任何环境，真正有效的管理技术往往不是最先进、最科学的技术，而是与其环境最匹配的技术。换言之，任何管理技术有效发挥作用都存在一定的管理假设和前提。
1.业绩考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。要想判断人员的德才状况、长处、短处，进而分析其适合何种职位，必须经过考核，对人员的思想素质、心理素质、知识素质、业务素质等方面进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。也就是说，业绩考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。
2.业绩考核是决定人员调配和职务升降的依据
人员调配前，必须了解人员使用的状况，人事配合的程度，其手段是业绩考核。通过全面、严格的考核，发现员工的素质，进行合理的晋升或降职，更好地调配企业的人员。
3.业绩考核是进行人员培训的依据
人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是，首先准确地了解各类人员的素质和能力；其次，了解其知识和能力结构；其三，了解人员的优势和劣势；其四，了解他们需要什么、缺少什么。同时，考核也是判断培训效果的主要手段。
4.业绩考核是确定劳动报酬的依据
按劳分配是我们社会公认的企业员工的分配原则，不言而喻，准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。没有考核，报酬就没有依据。
5.业绩考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖罚分明是人事管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须要科学地、严格地进行考核，以考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。
6.业绩考核是平等竞争的前提
建立市场经济，需要鼓励企业竞争，也需要在企业内部鼓励员工之间进行平等竞争、创造竞争的良好气氛。
业绩考核就是对员工的工作实际效果和由此带来的各种影响进行评估、考查，并最终得出一个准确的答案。
业绩考核是一个过程，而不是一个简单的行为，它是由诸多步骤共同组合而成的“行为集合”。
业绩考核是有时效性的，它要求在一段时间内，对考核做出明确的结论。
业绩考核是有层次性和针对性的。不同的员工和不同的部门、行业对业绩考核的内容是截然不同的。
业绩考核是有指向性的。它的出发点和终点就是通过企业（组织）的整体业绩，使企业（组织）能够更好地生存和发展下去。
业绩考核不是孤立的事件。它与企业的人力资源管理、经营管理、组织结构和战略发展都保持着息息相关的联系。
有效的业绩考核应当是有效益的。业绩考核不应当仅仅成为一个“费用中心”，更应该通过考核过程，提高员工对自身工作的认知，加强员工与上级管理者之间、同级之间的沟通，形成团结、统一的工作团队，从而成为一个强大的价值创造中心。使员工在充分地感到“被信任”，而不是“被整”的同时，认识到自身工作与既定要求之间存在的差异或溢出。能够使管理者对下属员工有一个明确地认识和清晰地把握，能够使工作中存在的潜在问题得到充分地展现，从而将“问题”化解于无形之中。能够使员工和管理者同时确定“下一步要做什么”和“怎么做”。能够真实、客观地反映员工的工作状况。
一套有效的业绩考核制度，能将个人工作表现的状况和企业上的目标紧密地结合起来。同时，有效的业绩考核制度能够突显能力突出的员工，为企业的未来发展储备人才；并且又能发现表现较差的员工，及时加以辅导、训练，防患于未然。而业绩考核工作持续进行所获得的结果正是企业在决定各种任用决策人升迁、降职、调薪或解雇时所用的规范和有力的凭证。
由于业绩考核能为员工提供按部就班的工作回馈，有助于自我发展；在出现竞争纠纷时，又能有效地遏制同事之间的道听途说，以讹传讹；由此优秀的管理者常以公正的业绩考核，作为与部属之间的主要沟通工具。进一步而言，管理者利用年度考核等正式的业绩考核方式来呈现优秀员工的努力表现，具有激励下属多加仿效的正面功效。由此业绩考核便成为员工设定成就的标杆，同时也加强了管理者和下属之间相互信赖的关系。
事实上，在考核过程中最大的赢家应该是员工，因为经过考核，员工得以公平的回报。对于员工而言，他们最迫切想知道的是：公司对我的期望和评价如何？我的优秀业绩能获得什么奖赏？只有当考核具有很高的效率和公信力时，员工才能够明确知道自己哪个方面最受公司的青睐，并能理清在哪些方面还应该加强，从而进行自我调整、取长补短。换言之，如果员工是千里马，那么业绩考核就扮演起伯乐的角色。
业绩管理是管理者必须具备的管理能力。很多企业的管理者都认为业绩考核是人力资源部的事情，跟下面的部门经理无关，其实并非如此。业绩考核不全是人力资源部的事情，而是每一位管理者都必须具备的手段，所有的部门经理，甚至管理者都应该掌握业绩考核。
业绩考核有助于管理者进行系统性地思考，如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励员工发展等等一系列内容。现在我们的管理者更多关注于“事”，其实，管理者对人、对事都应该非常关注。作为一名管理人员来讲，你应该至少用60%左右的时间来关注人，而不是事情。管理者的官职越大，这个比重应越大，事情则应该是由下面的人去做。
考核可以为管理者提高团队业绩水平提供帮助，为人力资源部制定各项政策提供依据。企业宗旨和使命决定了企业战略和组织发展，企业战略和组织发展决定部门的宗旨和定位，部门宗旨和定位决定每一个人的职责定位。由此引出，企业的宗旨和使命决定了企业年度目标，企业年度目标决定了每个部门的年度目标，部门年度目标决定部门重点工作，而部门重点工作分解到个人就是每个人的年度目标。职位说明和个人年度目标两者加起来就是我们的关键业绩素质，而关键业绩素质是要由功能层，就是人力资源部来支撑的。招聘、薪酬、培训、业绩管理、后备干部储备等等这些人力资源功能都是支撑单位，而不是实施单位。支撑功能层的是运作支持，运作支持有两套体系：一套叫人力资源的组织发展与队伍建设；第二套就是人事信息和管理系统。岗位责任制关注的是关键业绩素质，关键业绩素质来源于我们职责的定位，来源于我们个人年度考核，所以岗位责任制更多考核的是“人”，而不是对部门进行考核。
进行业绩考核的目的有以下四点：
（1）通过进行业绩考核，提高管理者辅导员工的能力。
（2）通过进行业绩考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任。
（3）通过管理者与被管理者之间经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感以及归属感，有效调动员工工作的积极性。
（4）为薪酬、福利、竞争、培训等等政策的实施提供依据。我们给员工加工资、定奖金、处罚员工以及各种各样的福利，还有公司内部晋升是不是公平、公正，都要由业绩考核来提供依据。
业绩考核的过程有以下三步：
（1）考核人与被考核人对于被考核人的目标或工作任务达成共识。这是在目标设定阶段，通过对月度的、季度的和年度的工作目标的设定，以及价值观的行为表现和个人发展的计划，确定岗位责任。
（2）考核人与被考核人就被考核人的工作目标和工作任务完成情况，以及工作中存在的问题进行面谈。这是业绩反馈和业绩指导的阶段，被考核人要完成预定的工作目标，即职责的履行；而考核人要做的是激励、反馈和辅导。
（3）考核人与被考核人在业绩面谈基础之上，对被考核人的季度业绩进行评价，并提出下个季度工作的改进措施，最后对上个季度被考核人的业绩进行打分。这时要考核三个目标：①工作目标完成的结果，这是可以量化的；②价值观的行为表现，即工作表现；③工作能力的评估。
业绩考核一定要从全面出发，要做到公平、公正。
