如何挖掘员工的潜力，最大限度地发挥其积极性与主观能动性，这是每个管理者苦苦思索与追求的。在实行这一目标时，人们谈的最多的话题，就是激励手段。在实施激励的过程中，人们采取较为普遍的方式与手段是根据绩效，给员工以相应的奖金、高工资、晋升、培训深造、福利等，以此来唤起人们的工作热情和创新精神。
其实，高工资、高奖金、晋升机会、培训、优厚的福利等手法只是满足人性最初期，最原始的本性。能唤起人最光辉、最有价值、最宝贵的忠诚与创新的还是信任，这是不能被冷落更不能放弃的最好的绿色激励。
西方心理学家奥格登在1963年进行了一项实验，通过记录测试者对光强度变化的辨别能力以测定其警觉性。测试者被分为4个组：
A组：为控制组，不施加任何激励，只是一般地告知实验的要求与操作方法；
B组：挑选组，该组的人被告知，他们是经过挑选的，觉察能力最强，理应错误最少；
C组：竞赛组，他们得知要以误差数量评定小组优劣与名次；
D组：奖惩组，每出现一次错误就罚款，每次反应无误就发少许奖金。
请猜一猜哪一组的警觉性最高，将在四组之中胜出？
各位经验丰富的HR经理们一定会想：不是C组就是D组吧，因为人总是希望自己能够在竞争中胜出；人在“重奖之下”也往往个个都成为“勇夫”。但心理学家的实验结果却出乎意料：经测试，B组的警觉性最强。
B组的人受到了良好的信任，得到了积极正面的心理暗示，结果他们比那些希望在竞争中胜出、害怕受罚或希望获奖的人表现得更加出色。
由此可见，单凭业绩、奖优罚劣、末位淘汰并不能很好地激励员工发挥潜力，而给予员工必要的信任、鼓励，却可以收获更好的效果。所以，管理者要学会经常给予员工一些充满期许的目光，信任的话语，使得员工对自己也充满自信，能够身心愉悦地接受颇具挑战性的工作。
有一副讽刺调侃人事制度的对联是这样写的：“说你行，你就行，不行也行；说不行，就不行，行也不行”，如果把它看成一副哲理性的对联又何尝不是呢？“说你行，你就行”，这就给了你信任，有了信任，你自然也就有了信心。工作过程中，即使有了错误，也会理解。“说不行，就不行”，这就人为的给人下了一个定论，把人给封杀了。现实生活中这种成就人与遏制人的例子比比皆是。其实人的潜力，不要说别人难以知道，就连自己也是不很清楚的。谁也不能给谁下一个绝对的好与坏、能与不能的定论。当然，信任不是独立的。信任必须与包容形影相随。否则，信任就缺乏根基。人非圣贤，孰能无过？一有过失，就倍加防范，就悲观地认为这是人的本质，这是不公正的。用积极的心态看待“半杯水”的理论来面对人的弱点，那岂不是对人最好、最高的奖赏与鼓励？世界上还有什么比被人理解、得到人的宽容和尊重，更能唤起人的热情，唤起人的自尊，更加让人难忘呢？
信任，对于员工而言，是一种最好的激励；而对于管理者而言，则代表一种能力。
首先是敢于授权的能力。许多企业的管理者，事无巨细，必亲历亲为，其实正是对他人不信任的一种表现。因为不信任，所以不敢授权，一应大小事项，无论该管还是不该管，皆由自己亲自处理，结果不仅自己大为伤神，还极大地挫伤了下属的积极性：既然你老板无所不能，什么事都要插一手，那我还乐得个清闲呢！如此一来，忙者愈忙，闲者更闲，在公司就形成了一个“人不能尽其事”的怪圈。
其次要有包容他人的胸怀。经常会听到管理者抱怨：“不是我不信任他，只是……”言外之意，都是员工不称心、不争气。但反过来想一想，自己对员工的要求是否有些苛求？因为越是有能力的人，往往越是有一些与普通人不太一致的个性，就像孙悟空，一方面本领高强，能降妖捉怪，另一方面也难免脱不了一些“猴气”，上窜下跳，并无半点斯文；争强好斗，时不时惹出点祸事来。管理者的责任不是发现员工的缺点，而是发现他们各自的优点，并帮助他们扬长避短。所以包容至少体现在两个方面，一是包容员工个性，二是要允许员工在尝试的过程中犯错。
美国学者弗兰西斯说：“你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。”管理者信任员工，就相当于帮助员工做出了“我能够胜任，我可以做好”的承诺，并从上级的角度认可、接受了员工的这种承诺，因而员工会自动自发、不懈努力，以兑现这种基于上司信任的承诺，做到不负重托与期望。所以，管理者应当有意识地加强“信任”这种能力。不过真正的信任是建立在包容和授权基础上的，脱离了这两点，信任就是一张无用的空头支票，是无法购买到员工发自内心的工作热情的。
