对于曹老板来说，出口退税率取消和降低，就如同被法庭宣判死刑那么可怕！
2010年我国出口企业平均利润率为1.47%，2011年1—2月企业出口利润率进一步下降到1.44%。如果出口退税降低，这些以低价作为主要竞争因素、利润率不到2%的出口企业，将面临严峻的考验！而如果出口退税不调整，则相当于国家为这些“把低价作为竞争优势、大量消耗能源、严重破坏环境”的企业撑起一把“保护伞”。
在这样的情况下，很多企业经营者抱着侥幸心理，总认为国家出口退税不会调低或取消，总是依靠低价挤压对手，缺乏技术创新的热情和经营转型的前瞻性，以至于一步步陷入困境。随着低碳时代的到来，企业经营者必须清醒地认识到，“高污染、高能耗、资源性”的低技术含量企业将面临生死存亡的巨大考验。“十二五”期间，笔者大胆预言，在外贸依存度高的江苏、浙江、广东等省，将有至少50%的中小型出口企业因为不符合国家产业振兴规划和经济发展方式而惨遭淘汰！
嗜血教训三出口退税降低——退潮后的生存尴尬
No。6
绍兴柯桥是中国轻纺城所在地，也是中国最大的纺织业基地之一。在这里，每一次出口退税率调整都会引起巨大的变化。2004年1月、2006年9月、2007年7月国家三次下调纺织品服装出口退税率至11%后，轻纺城开始萧条，2008年上半年跌入谷底。曹老板集团旗下持股经营的一家纺织企业也不例外，2008年上半年订单减少90%，现金流断流，2008年7月公司正式宣告破产。与该企业命运相同的企业还有很多。2008年7月开始，为了挽救危机中的纺织产业，半年内国家连续4次上调出口退税率（2009年4月上调为16%）。就这样，绍兴柯桥又重新热闹起来。但是随着节能减排力度的加大，2011年5月，纺织品服装出口退税降低或取消的传言再度甚嚣尘上。16%的出口退税率究竟能走多远，笔者表示担忧，如果再次下调出口退税率，绍兴柯桥还会继续热闹吗？
2008年曹老板集团旗下持股经营的纺织企业正式宣告破产，从经营结果来看，主要原因是企业出现亏损，无法正常经营，它只是纺织产业在国家税率调整中起落的一个缩影。进一步分析，我们不难发现，曹老板从事的纺织品行业品牌化不成熟、出口依存度高、进入门槛低。到绍兴柯桥走走，就能轻易感受到，这里的企业为了抢夺订单相互挤压、低价竞争激烈，企业利润空间很小。
变量剖析
出口退税调整下的“冰火两重天”
出口退税，是指对出口商品已征收的国内税部分或全部退还给出口商的一种措施。出口退税率是出口货物的实际退税额与计税依据之间的比例。它是出口退税的中心环节，体现国家在一定时期的经济政策，反映出口货物实际征税水平。退税率是根据出口货物的实际整体税负确定的，同时，也是零税率原则和宏观调控原则相结合的产物。从2004年1月1日起，中国对不同的出口货物主要有17%、13%、11%、8%、5%五档退税率。
残酷的现实告诉我们，劳动密集、环境污染严重、生产力水平不高、仍然依靠低价竞争的传统纺织行业不堪一击。退税率，3～5个百分点的调整就足以让这个外销依存度很高的行业“裸奔”，绝大部分企业消亡！这不只是纺织企业的悲哀，更是中国制造业代加工的悲哀。尽管国家出口退税几次调整，纺织行业的利润率仍然低得可怜，产业升级遥遥无期。绍兴柯桥过山车式的起起落落，彰显的是出口企业不堪一击的利润软肋和粗放式的传统经营模式。为了更好地看清纺织行业“冰火两重天”的境况，笔者整理出了《纺织品服装出口退税率调整一览表》，仔细研读您就会一目了然。
火：1992年，中国正式进入市场经济时代，市场经济的发展模式和出口导向的增长策略唤醒了一批勤劳致富的民营企业，中国的出口贸易迅速发展。
冰：1995—1996年，出口贸易形势较好，来自西方的贸易摩擦开始增加。为了避免国际市场贸易冲突，纺织品、服装出口退税率下调了7%，由1985年的13%下调至1996年的6%，纺织品、服装出口遭遇重创。
火：1997年亚洲金融危机爆发，中国承诺人民币不贬值。在这种背景下，为了刺激国际贸易、增加出口，我国分别于1998—1999年连续上调了三次纺织品、服装的出口退税率，纺织品和服装分别由6%上调到15%、17%，服装业实现出口“零税率”，纺织服装业再次迎来了春天。
冰：亚洲金融危机过去后，为了推动产业结构升级，避免国际贸易摩擦，2004—2007年，中国两次下调了出口退税。随后，纺织服装业开始出现大面积亏损。到2008年8月，纺织服装业遭遇前所未有的困难，90%以上的企业出现亏损。而此时美国次贷危机越来越严重，金融海啸呼啸而来，欧美国际订单瞬间消失，纺织服装业雪上加霜。
火：为了应对金融危机，2008年8月开始，我国连续四次上调了出口退税，出口退税率达到了16%。同时，国家出台了服装纺织业产业振兴规划，纺织品、服装业再度兴旺。
令人忧虑的是，尽管国家连续多次调整出口税率，但从调整中反省，快速实现转型的企业并不多。企业的利润率仍然不堪一击！整个产业仍然依靠16%的出口退税率苦苦经营。
趋势判断
依靠“退税”救命，将难度“生死关”
纺织服装行业过山车式的起起伏伏只是我国传统经济增长模式的一个缩影。纵观整个国家财政政策，我们不难发现，从2004年至今，中国出口退税政策经历了九次重大调整。应该说，每一次重大调整对企业都产生了很大的影响。
九次调整明细可以概括为三波。
第一波发生于2004—2007年。调整的主力方向是调低和取消；调整的背景是国际贸易顺差快速加大；调整的目的是避免国际贸易摩擦，推动产业结构升级；调整的对象是调低和取消“两高一资”企业出口退税。
第二波发生于2008年8月至2010年6月前。调整的方向是提高出口退税率；调整的背景是西方次贷危机引发全球性金融危机，欧美国际贸易急剧下滑，外贸出口遇到前所未有的困难，大批中小型出口企业开始倒闭，部分行业出现生死存亡的危机，劳动力过剩，民工回流现象加剧；调整的目的是刺激出口，扶持传统产业度过寒冬。
第三波发生于2010年6月以后。调整的方向是进行结构性调整；调整的对象是调低和取消部分“两高一资”企业的出口退税率，提高高新技术和符合产业发展方向的企业的出口退税率；调整的目的是提高中国企业的国际竞争质量，增强中国企业的国际竞争力，改变国际贸易的贡献结构。
财政部部长谢旭人是这样阐述2011年出口退税政策的：“2011年，我们会继续运用有关出口退税的政策和措施，进一步支持调整优化出口产品的结构，继续促进机电产品、具有优势特色的产品出口，与此同时也通过运用税收政策，严格控制诸如高耗能、高污染等产品的出口。我们要通过这些政策措施，继续促进稳定国际市场。与此同时要大力增加进口，扩大进口国内需要的能源、原材料、关键零部件、先进的设备和技术等，进一步改善进出口贸易的结构。”
财政部的阐述，透露出三层意思：一是根据出口产品的结构来考虑调整优化措施；二是明确鼓励有技术优势和特色的产品出口；三是严格控制高耗能、高污染、资源性产品出口。作为企业经营者，必须理解国家产业发展的方向，有针对性地进行企业转型，否则，就会成为牺牲品。
应对策略
内外兼顾寻发展，自主创新获自救
如何从退税的保护伞中脱离，是曹老板和众多企业经营者必须认真思考的问题。下面笔者举两个传统企业转型的案例来进行说明。
No。7“跑步前进”的恒美集团靠什么杀开“血路”
在柯桥中心地带，绍兴纺织品科研中心大楼十分醒目，这是浙江恒美实业集团（简称“恒美集团”）为创新纺织产品专门成立的研究机构。2003年开始，恒美集团就已经着力将销售主战场转移到国内，开始OEM（代工生产）向ODM（自主品牌）的转型。2008年，当众多企业陷入困境时，恒美集团仍然按照既定战略快速发展，企业逐步摆脱产业织布卖布、代加工海外品牌的怪圈。其主要表现在以下四个方面：
一是差异化定位、产品线升级建设基本成型。2003年，恒美集团就敏锐地发现，功能纤维必将取代传统纤维产品走进家纺领域，于是，恒美集团开始进行产业升级尝试。通过与原料厂商合作，恒美集团开始开发竹纤维床上用品，使竹纤维纺织产品从床品、袜子等为主的小家纺，发展到涵盖客厅、卧室、厨房、浴室等家居用品的大家纺。企业成功实现转型，并在功能性纤维领域初步奠定国内领先地位。
二是具有掌控力的渠道网络建设到位。2010年5月下旬，恒美家纺举行2010财富峰会，峰会上共签约52个客户和加盟商。2011年4月，春季产品订货会上又新签约25家。至此，恒美家纺加盟商总数接近200家，渠道网络建设基本到位。
三是花重金打造品牌。在绍兴流传着这样一则趣闻：如果在高桥拦下过往的轿车，对司机乘客们所穿的内裤品牌作个调查，保证有超过一半是“恒美”的，这就是恒美的品牌策略。靠着一根细细的竹纤维，从“狼群”中杀开一条血路，依靠细分市场破局并快速奠定区域品牌地位。据媒体报道，恒美牌家纺产品被国家体育总局排球运动管理中心选为中国女排专用产品。这说明，恒美已经借助公关事件，进一步奠定了其品牌地位。但这显然还不能够满足集团的扩张野心。2009年，恒美集团花重金从英国引进“法格龙（FAGEDRN）”男装品牌，并与国内十佳服装设计师、“金顶奖”获得者武学凯，上海佐格时尚设计机构等紧密合作，用3～5年，将“法格龙”男装品牌打造成国内同类品牌中的佼佼者，并进军国际市场。
四是大力投入技术创新，在高附加值上下工夫。一方面，恒美集团自主组建了浙江省现代纺织工业研究院，整合高校、研究所、企业资源，形成“产、学、研”一体化生产模式；另一方面，企业从德国引进了先进的气流染色机，取代了传统的溢流染色机，对轻薄纱类进行彩虹染色，染出的织物具有自然朦胧的彩虹效果，提高了产品附加值和竞争力，降低了能耗。
如果用一句话来概括恒美转型升级的模式的话，笔者将其称为“品类升级，细分切割模式”。即依托产学研自主创新，开拓功能性纤维细分市场，跳出传统纤维竞争，自建渠道、品牌，快速奠定功能性纤维市场地位。
No。8 没有运输车队，凭什么成为物流“霸主”
2010年，因为工作关系，笔者来到了苏州传化物流基地，很快便被基地模式吸引，并对传化物流基地“公路港”商业模式的未来充满期待。
传化集团建立的物流基地没有自己的车队，也没有自己的司机，仅依靠物流的信息平台和大型物流基地为中小物流企业提供全国物流信息网络，实现往返物流业务衔接。就凭这一点，传化物流获得了飞跃式的发展，其杭州基地、成都基地、苏州基地业绩均快速提升。
企业定位：传化物流定位为第三方“物流平台整合运营商”，推出了“集约化经营、信息化管理、一体化运作”的“公路物流港模式”。将原先的传统“马路货运市场”提档升级为“货运信息超市”。它建立电子信息发布大厅，通过“看屏交易”和“车货双向及时搜索”平台服务，提供货源信息，并达成交易。同时，传化物流还建立了“货运班车总站”，物流企业及多批次小批量的物流需求，通过“总站”得以快速整合，再以185条“专线”和“班车”的方式运输。这样使物流变得更智能化，货物可以像人的出行一样按时出发、按时到达，有效解决了工商企业物流业务外包难，中小物流企业创业难，社会车辆停车配货难、中转难，返程空载率高（中国物流行业超过40%，而美国为5%以下）等“四难问题”，改变了行业内信息不对称和市场诚信的问题。
经营模式：“7+1”一站式服务模式。通过为众多物流企业提供“信息交易、商务配套和物业”等系统服务，整合“物流服务、物流设施设备、管理服务、物流需求”等资源，形成了“7+1”的立体服务模式，即管理服务中心、信息交易中心、运输中心、仓储中心、配送中心、零担快运中心、公水联运中心（苏州基地充分利用周边岸线资源，引进内河运输企业，形成公水联运），以及餐饮、商店、汽车旅馆、员工宿舍、娱乐等后勤配套服务中心。
业务模式：不断衍生的综合性业务模式。在苏州传化基地，传化物流通过资源整合提供以下服务：整合提供不同规模、不同服务项目、不同专长的物流服务企业信息；整合提供区域内众多工商企业的物流需求信息；整合提供银行、电信、保险、法律、会计等专业化服务；整合提供汽修汽配等工具设备的维护保养服务；整合提供餐馆住宿等生活配套服务；整合提供工商、财税、运管、公安等政府的监督管理服务职能。在同一平台上，企业可以平等地享受到政府最优、最快、最好的服务，实现了政府资源的一站式服务。在具体的运营与业务协同过程中，基地还将逐步衍生出如车辆会员服务、联合保险服务、融资服务等依托于规模效应的资源经营和价值链经营的新服务项目。
尽管传化物流还没有成为真正的“物流霸主”，尽管公司还在不断探寻新的赢利模式、提高投资收益率，但是随着该公司“公路港”建设，“货运信息连锁超市”、“货运班车总站”的快速发展，规模化连锁效应形成后，笔者相信，整个托运方、物流企业、物流业主、承运司机都将在这个平台上聚类，都将在这个平台上共享信息。到那时，传化物流的业务模式、赢利模式将进一步成熟，广告业务、会员增值业务、类金融衍生业务将成为新的巨大的增长点。企业经营如果不出意外，顺利度过扩张的资金需求期，并实现“实体公路港”和“虚拟公路港”协同扩张，笔者相信，传化物流称霸物流行业就可能成为现实。
可见，我们有理由相信，只要企业做好转型准备，不要过度依赖国家出口退税政策，那么，企业发展新的春天就一定会到来！
