笑话：
有这样一则笑话。老板头天晚上吩咐促销员小王：“你明天出趟门。”
第二天，小王便出门了，可出了门却止步难行了：“咦，让我去哪儿呢？”
事实上，有些促销员就像上面的小王，目标不明，从公司出来不知到哪里去，横冲直撞，更别说长远目标了。没有自己的奋斗目标和行动计划，做事就会敷衍了事，也就没有责任感，更谈不上什么毅力坚强、斗志昂扬了。
促销是比较自由的职业，所以更要对自己严格管理，为自己设置目标是必不可少的。
即使你不缺少激情与热情，不缺少聪明和智慧，但是如果你没有清晰明确的目标，时而东时而西，甚至南辕北辙，把自己的时间与精力浪费在没有方向的四处碰撞之中，虽然你每天不停地奔波劳碌，但很可能走了不少弯路，做了不少无用功，即使很疲惫，最后还是不能靠近成功的彼岸。
哈佛的调查
哈佛大学有一个非常著名的关于目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是一群智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人。
经过25年后，这些被调查的人的情况。
智力、学历、环境等条件都差不多的年轻人，25年后差了很多，最主要的原因竟是在25年前，他们中的一些人已经有自己清晰的人生目标，而另一些人则不很清楚或不清楚自己的人生目标。
我们的传统教育有很多精华，也有很多片面甚至是糟粕的东西，如我们强调天道酬勤，强调刻苦用功，甚至是头悬梁、锥刺股，吃得苦中苦方为人上人，等等，殊不知，这些是成功的充分条件，而非必要条件。要成功，仅靠勤劳、吃苦是不够的，如果没有清晰明确的方向，再有多勤，再吃多少苦，也不一定能成功。人生短暂，人的时间与精力毕竟是有限的。
目标的作用
每一件事和每一项工作都会有其特定的最好结果，这个最好结果就是我们做一件事和一项工作所期望达到的最终目标。如果没有目标，你就是你自己；如果有了目标，你就成为你想成为的人。如果没有目标，就不可能有切实的行动，更不可能获得实际的结果；如果有了目标，你就能决定自己的命运。
目标是我们前行的路标，让我们有具体的东西可追求，可超越。就像一位跳高运动员，如果他的前面不放一根横杆，让他漫无目的自由地跳高，可以肯定，永远也跳不出好成绩来。正确的方法是，在他面前设定目标，设置一根横杆约束他，让他不断地超越，横杆也就不断升高。
在人的一生中，目标的积极作用是相当重要的。
（1）目标为我们指明方向，使你知道自己的目的地在哪里，知道自己现在在哪里，使我们的想法具体化。
（2）目标坚定了我们的信念，能提高我们的热情。
（3）目标是我们努力的依据，也是对我们的鞭策，激励我们前行。
（4）目标可以使我们清晰地看到当前的任务，可以使我们把精力和资源集中于所选定的目标上，帮助我们分清事情的轻重缓急，有助于我们把握重点，高效使用我们有限的时间与精力。没有目标，就很容易陷入跟目标无关的事务中。
（5）目标能激发我们的潜能，目标有多大，潜能就有多大，进步就有多大。
（6）目标是一种自我评估的重要手段，你可以根据自己距离目标有多远来衡量取得的进步，测知自己的效率。
（7）目标能使你最大限度地发挥你的优势，当你不停地在自己有优势的方面努力时，这些优势必然进一步发展，你也会取得更大的成功。
设定目标
理清、确定清晰和明确的目标，对自己的人生与职业生涯的重要已是不言而喻了，那如何设定目标呢？
一般来说，设定目标的程序是：
步骤一：列出符合“SMART”原则的目标；
步骤二：列出上述目标带来的好处；
步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法；
步骤四：所需的技能及知识；
步骤五：为达到目的必须合作的对象；
步骤六：目标完成日期。
这里的关键和需要说明的是“SMART”原则，下面作一重点介绍：
（1）可确定的（Specific）。目标必须是明确、具体的。明确就是事先规定目标的工作量、达成日期、责任人、资源等都是一定的，可以明确的。具体就是与任职人的工作职责或部门的职能相对应的工作。
（2）可衡量的（Measurable）。目标必须可以用数字来描述，或者可以将其表现形态用数字化指标来补充描述。“更好地”、“更正确地”，甚至“精确地”做某事并不能提供决定目标实现所需的量化衡量标准，对于一个可量化的目标而言，这些词都过于含糊。如果目标无法衡量，就无法告诉执行者要到哪里去，如果没有一个衡量标准，就会出现很多问题——具体的执行者就会少做工作，尽量减少自己的工作量和为此付出的努力，因为他们认为没有具体的指标要求和约束他们的工作必须要做到什么地步，只要似是而非地做些工作就可以了。
具体说，量化是指：①数字具体化。如果某一目标能用数字来描述，则一定用精确的数字来描述。②形态指标化。如目标不能直接用某一个数字来描述，则必须进一步分解，将其表现形态全部用数字化指标来补充描述。如目标是想买一辆汽车，则应补充描述为什么牌子、什么型号、价格多少的汽车。
（3）可接受的（Acceptable）。目标必须是可以被目标执行人所接受的。这里所说的接受是指执行人真正地愿意接受这一目标，认同这一目标。
（4）现实可行的（Realistic）。目标在现实条件下不可行，常常是由于乐观地估计了当前的形势，一方面可能过高估计了达到目标所需要的各种条件，制订了不恰当的工作目标；另一方面可能是错误地理解了企业目标，主观地认为下属能够完成现在那份工作，但从客观的角度来看，目标无法实现。一个无法实现的目标，从最基本的出发点来说就无法保证目标管理进行下去。
（5）有时间限制的（Time Indication）。如果没有事先约定的时间限制，每个人就会对一项工作的完成时间各有各的理解。比如主管认为下属应该早点完成，下属却认为不用着急，等到主管要下属呈交结果的时候，下属尚未完成，主管指责下属工作不力，对下属作出不好的工作评价，下属却觉得非常委屈和不满。如此一来，不仅伤害了下属的热情，同时下属还会感到上司不公平。
任何目标都必须限定什么时候完成，可具体到某年某月，甚至是某日某时某分，没有时限的目标，即使量化得再好，也可能使目标实现之日变得遥遥无期。因为你可能轻而易举地为自己找到拖延、懈怠的借口，而且不知道究竟应该用什么行动去追求它。任何目标无法量化及不设定时限都是无效目标，因为它是模糊目标。模糊的目标就像打靶时，若连靶子都看不清，你命中的概率会有多少？
在明确了“SMART”原则的内容之后，就可以根据“SMART”原则设定目标。在设定目标的过程中，职业经理人可以将“SMART”原则作为一个标准，不断对设定的目标进行评估，同时充分考虑所研究问题的具体情况，制订出现实、可行的工作目标，明确目标执行人员具体要干什么、结果应该是怎样。最好用一些词语来描述“具体要干什么”的内容，如开发、设计、修正等。
如果目标是多个，找出相对的重点也很有帮助。在团队，别人也许会交给你一个目的，而由你负责制定目标，或者别人只交给你公司一个总目标，由你负责为团队制订目的和目标。也许团队内部每个人都有其目标。本工具介绍了有效目标的特点以及如何就这些目标达成共识。
分解目标
有效的目标是提高其工作效能，催促其走向成功的重要依据，也是考核其工作效率与效果的重要指标。但是，如果确立了目标，不会分解目标，目标就会成为海市蜃楼。
许多人做事之所以会半途而废，并不是因为困难太大，而是心中没有了目标。
弗罗伦丝·查德威克是著名的长距离游泳健将，她是世界上第一位横渡英吉利海峡的女性。1952年7月4日清晨，34岁的查德威克从卡塔林纳岛上纵身跳入了茫茫的太平洋，这一次，她的目标是对面21英里的美国加利福尼亚海岸，她将要创造另一项世界纪录。
这天早上，大雾弥漫，她几乎看不到护送她的随从船队和人员。冰冷的海水冻得她浑身发麻，她咬紧牙关坚持着，时间一小时一小时地过去，成千上万的观众在电视上看着她，为她呐喊加油。
大约15小时过后，她感到疲惫不堪，又冷又累，快要坚持不住了。她呼喊着让人拉她上船。这时，她的母亲在船上告诉她，现在离加利福尼亚海岸已经很近了，千万不要放弃！可是，她朝前面望去，除了浓雾还是浓雾。她又坚持游了半个多小时，15个小时55分钟之后，她筋疲力尽，随从的保护人员终于把她拉上了船。
浓雾散去之后，她才知道，自己上船的地方离海岸仅有半英里的距离。这是她长距离游泳生涯中唯一的一次失败。事后她对采访的记者说：“说实在的，我不是为自己找借口。如果当时我能看见陆地，也许我能坚持下来。”
两个月之后，她成功地游过了这一曾经令她失败的海域。
的确，仅有方向的指引，我们难以看到成功的彼岸，目标也总是遥不可及，这样容易导致行动的困难。但若把长期目标分解为若干个小目标，逐一跨越它，就会轻松许多，也容易实现。
火箭飞向月球需要一定的速度和质量。科学家们经过精密的计算得出结论：火箭的自重至少要达到100万吨，而如此笨重的庞然大物无论如何也是无法飞上天空的。因此，在很长一段时间里，科学界都一致认定：火箭根本不可能被送上月球。直到有人提出“分级火箭”的思想，问题才豁然开朗起来。将火箭分成若干级，当第一级将其他级送出大气层时便自行脱落以减轻重量，这样火箭的其他部分就能轻松地逼近月球了。
分级火箭的设计思想启示我们：有了正确的目标之后，要到达目的地，还需要根据所处形势与自身实际，把这一目标分解开来，化整为零，变成一个个容易实现的小目标，然后将其各个击破，逼近最终目标。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智能战胜对手。当时许多人都认为他在故弄玄虚。马拉松是体力和耐力的运动，说用智能取胜，确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛又获得了冠军。记者问他成功的经验时，性情木讷、不善言谈的山田本一仍是上次那句让人摸不着头脑的话：凭智能战胜对手。
10年后，这个谜终于被解开了。山田本一在他的自传中这么说：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子，这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样做的道理，我把我的目标定在四十几公里处的终点线上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路给吓倒了。”
山田本一的成功在于将大目标分解为多个易于达到的小目标。每达到一个小目标，都使他体验了“成功的感觉”，而这种“感觉”强化了他的自信心，并推动他稳步发掘潜能去达到下一个目标。
一开始就追求最终目标是不现实的，正如大成就的达成靠小成就的累积一样，大目标的实现也得靠小目标的累积。大大小小的目标正如路标，照亮我们的人生旅途。不论是人生规划，还是具体事情的处理，我们都应善于使用“目标分解法”，这样，在前进的路途中，我们就能有清晰的路标可参照，也能走得更快、更稳、更轻松。
目标多杈树分解法
目标是逐步实现的，实现目标的过程是由现在到将来，由小目标到大目标，一步步前进的。如果在设定目标时，由将来到现在，由大目标到小目标层层分解，将大目标分解成若干个小目标，再将每个小目标分解成若干更小的目标，一直分解下去，那么在实现每个小目标时，你就能备受鼓励，而且你会很清楚你现在该去做什么。
“目标多杈树分解法”是专一的目标分解工具，用树干代表大目标，用每一根树枝代表小目标，用叶子代表即时的目标，即现在要去做的每一件事。这是一种条理的计划、分析方法，能把宽泛的目标分解成具体行动/项目，能确保目标和行动计划之间建立因果联系。目标多杈树，又叫“计划多杈树”。
写下一个大目标，然后问自己：实现该目标的条件是什么？列出实现目标的必要条件和充分条件。需要完成的这些条件，就是达成该目标之前必须首先达成的小目标。每一个小目标是大目标的第一层树杈。
接下来，再问自己：要实现这些小目标的条件是什么？列出达成每一个小目标所有的必要条件与充分条件。这样就会找到这些小目标的第二层树杈。如此类推，直到画出所有的树叶（即时目标），才算完成该目标的多杈树分解。每个目标最后都可以被描绘成一棵枝繁叶茂的大树。从叶子到树枝，再到树干，不断地问：实现该目标的条件是什么？如果这些小目标均达成，那么大目标一定会达成吗？回答如果是“是”，表示这个分解已经完成。如果回答“不一定”，表明所有列出的条件，还不够充分。继续补充被忽略掉的树枝（小目标）。一棵完整的目标多杈树，就是一套完整的达成该目标的行动计划。
检查多杈树分解是否充分、完全时，只需反过去，从叶子到树枝再到树干，不断地问：如果这些小目标均达成，那么大目标一定会达成吗？若“是”，表示分解已完全；若“不一定”，则表明，所列的条件（小目标）还不够充分，继续补充被忽略的树枝（小目标）。
在目标多杈树中，大目标与子目标的关系：
（1）子目标是实现目标的策略和条件。
（2）大目标是小目标的结果。
（3）子目标实现之“和”一定是目标的实现。
目标多杈树分解步骤：
（1）写下一个大目标。
（2）写出实现该目标所有的必要条件及充分条件，作为小目标，即第一层树杈。
（3）写出实现每个小目标所需的必要条件及充分条件，变成第二层树杈。
（4）如此类推，直到画出所有的树叶（即时目标）为止，才算完成该目标多杈树的分解。
（5）检查多杈树分解是否充分，即反之从叶子到树枝再到树干，不断检查如果小目标均达成，大目标是否一定会达成，如是则表示分解已完成；如不是则表明所列的条件还不够充分，继续补充被忽略的树枝。
（6）评估目标。目标评估可分为目标合理性评估和计划可行性评估。这两项评估的核心是对目标大小的评估。评估目标是大了，还是小了，先决条件是目标多杈树分解已完全。
评判标准之一：目标分解完全后，单位时间无法完成“树叶”所显示的工作量，表明该目标太大，如促销员三年收入超过千万。
评判标准之二：目标分解完全后，单位时间可轻易完成“树叶”所显示的工作量，表明该目标太小。
为自己每个目标作系统的评估，以免因太大最终无法实现，使自己遭受挫折，亦以免因太小而浪费自己的潜能。
（7）判断目标能否达成。将目标多杈树分解后，若列出的条件仅仅是必要条件，表明即使该小目标全部实现，大目标也不一定实现，只是可能实现。若列出的条件是充要条件，即除了必要条件外，还有充分的、辅助条件，表明只要小目标全部实现，该目标就一定能实现。如果小目标全部达成，而大目标不一定达成，则表明分解时忽略了其他辅助条件，请立即予以补充，直到条件完全充分为止。
