根据中国加入WTO 的协议，2005年起，中国零售业将全面开放，届时，中国内资零售企业将与不受任何约束的国外零售巨头们真正同场竞技。研究发展中国家的本土零售企业与发达国家跨国零售巨头竞争的成功经验，对即将迎来更严峻挑战的国内零售企业应该有启发意义。本节研究两个成功案例：一个是菲律宾的“快乐蜂”战胜美国的麦当劳公司；一个是中国的“人人乐”对战家乐福公司和沃尔玛公司。
（一）“快乐蜂”如何战胜麦当劳公司
“快乐蜂”是菲律宾最大的餐饮连锁企业。这家企业之所以在中国有名，直接的原因是2004年2月它通过收购永和豆浆公司85%的股份进入中国市场，吸引了新闻媒体的广泛关注，更重要的原因是它在菲律宾国内战胜了全球最大的快餐连锁企业麦当劳公司。
这是一家菲律宾的本土快餐连锁店，在与麦当劳公司20余年的竞争中，它不仅没有被其击垮，反而在市场份额上遥遥领先，上演了一出以弱胜强的好戏。
1.发展背景
该快餐连锁店是1978年成立的。三年后的1981年，已经拥有了11家连锁店，此时，麦当劳连锁店在马尼拉开张了。几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾的大街小巷，快乐蜂公司前途凶险。但是，谁也没料到，该快餐连锁店非但未陷入困境，反而在外来挑战的刺激之下，发展得更好，麦当劳公司反居下风。20年后，公司控制了菲律宾快餐市场的60%，而麦当劳公司只有20%～30%，可以说，在与麦当劳公司的竞争中，快乐蜂公司打了个大胜仗。
2.战胜麦当劳的成功经验
总结其成功经验，主要有以下几个方面：
（1）提供适合菲律宾人口味的食品。快乐蜂公司推出各式各样的快餐都加入本国风味调味品，使之更符合菲律宾人的口味和偏好，例如：菲律宾人的口味偏甜，所以其面条也比较甜，而麦当劳公司的面条西红柿酱放得多，相比较更适合美国人的口味。它还提供适合菲律宾人口味的菲律宾米粉、蜜制牛排饭等中餐，各式各样的芒果制品等，麦当劳公司却没有这些适合当地人口味的品种。
在菲律宾，中式快餐比西式快餐更适合当地人的口味。而菲律宾最大的中式快餐连锁店是“超群面家”（Chowking）公司，为了在与麦当劳的竞争中获得更大的优势，2000年1月1日，快乐蜂公司收购了超群公司，将其并入自己集团旗下，以求一统菲律宾快餐业天下，稳坐龙头老大的位置。在菲律宾，“超群”中式快餐店几乎没有同类竞争对手，但它却是快乐蜂公司围剿麦当劳公司和肯德基公司等洋快餐的重要武器。在马尼拉街道上，常常可以见到快乐蜂公司汉堡炸鸡快餐厅与超群中式快餐厅一左一右地夹攻麦当劳餐厅。
（2）先进的经营理念：“销售食物，更提供快乐。”让顾客感到快乐，是零售业成功的真谛。沃尔玛公司的成功经验之一，就是让顾客快乐起来。快乐蜂公司的经验与沃尔玛公司有异曲同工之妙，这从它的公司（店铺）名称中就看得出来——快乐的蜜蜂。快乐蜂公司的创始人陈觉中先生说，“蜜蜂飞来飞去，为生活制造甜蜜，尽管忙碌却很快乐”，之所以选择“快乐蜂”作为店名和标志，就是看中了它所象征的菲律宾人的快乐性格。快乐蜂公司的每个店铺门口都以小蜜蜂模型作为标志，菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往那里跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以“快乐蜂”在菲律宾比“麦当劳”更受欢迎。
快乐蜂公司相信：员工精神状态的好坏关系着企业的兴衰，快乐的员工能将快乐带给客人，让客人快乐就餐，从而提高企业效益。所以，它给予员工良好的待遇，为员工提供良好的培训。2002年，该集团成功入选《亚洲华尔街日报》评选的“亚洲20家最佳雇主”。进入它的餐厅，你可以发现，店员们会用各种表示快乐的手势向顾客打招呼，还时常会有打扮成滑稽人物的员工同顾客打招呼，因为他们懂得：“快乐蜂”不仅要销售食物，更要提供快乐。
（3）更多的品牌，同质的产品，更低的价格。麦当劳公司是美式快餐连锁店，快乐蜂公司除提供美式快餐之外，还提供中式快餐、意式快餐和法式快餐，在产品线上和品牌数量上比麦当劳公司更胜一筹。为了开拓快餐产品线，它发起了一系列收购活动，1994年，收购了连锁意大利薄饼店——格林威治比萨饼快餐公司，打入比萨食品业。1995年，获得Delifrance法式快餐特许经营权。2002年收购了中式快餐超群公司。发展到现在，快乐蜂食品公司已经拥有汉堡快餐、格林威治比萨饼快餐、超群中式快餐和大磨坊法式快餐四个品牌。
为了战胜麦当劳公司，快乐蜂公司的就餐环境与食品的品质不能低于麦当劳，但是，它的价格却很低，这一策略取得了成功。菲律宾是个发展中国家，收入水平远远低于美国，消费者对价格的敏感度很高，同时，随着经济的发展，消费者对生活品质有了越来越高的追求。优质低价的产品正是这样的消费群体所需要的东西。而且，从经济学上来分析，优质低价策略其实并不会削弱企业的盈利能力，因为在一个竞争性的市场上（快餐市场是一个“贴身肉搏”式的市场，竞争对手往往紧挨着开店），不同品牌之间的替代性很强，所以价格弹性很高，在这种情况下，低价策略能够有效地扩大消费群，增加销售和利润。1997年，菲律宾麦当劳公司的营业额是7750万美元，获得34万美元利润，利润率只有0.4%；然而，快乐蜂公司的利润率高达6.1%。1998年快乐蜂公司的净利润大幅度增长了98%，达到2240万美元，营业额是3.71亿美元。
（4）善于模仿和学习先进的管理经验。快乐蜂公司推行“标杆管理”，将麦当劳公司作为“标杆”，模仿和学习它们的经营管理。它借鉴麦当劳快餐连锁店的成功运作模式，店面的装潢布置很讲究，干净、明亮、有格调。集团的所有品牌快餐都讲究“食物、服务、清洁、实惠”，并定下一整套规章制度，来保证在这个方面达到尽善尽美。
而且，快乐蜂公司不仅仅向先进的同行学习，而且向所有有可比性的先进企业学习。它向新加坡航空公司学习，以求削减开销、提高效率。同时，又学习迪斯尼公司的手法，每年都花费巨资做广告，展开广告攻势，积极促销。像迪斯尼公司那样，它以高达4%的销售收入打广告。
模仿、学习、超越，使快乐蜂公司在经营管理方面赶上并超过了麦当劳公司，从而确保其在竞争中的优势地位。2002年，“快乐蜂”集团董事长陈觉中获得了菲律宾企业管理协会颁发的“年度企业管理风云人物”称号，这是对其管理成就的充分肯定。
（5）股票上市，获得稳定的融资渠道。快乐蜂公司的规模扩张速度是很快的。1977年，陈觉中兄弟只有7家汉堡店，1978年正式成立快乐蜂食品公司的时候也只有7家店。到2003年，公司在菲律宾国内已开设了超过900家快餐分店，年营业额已达270亿比索（约5亿美元）。在国外地区，如美国、中国香港、迪拜等，也已开设约30家分店。这两年来，每年增设约100家新分店，业务每年以两位数增长。
公司的规模扩张，需要稳定的长期资金的供应，而上市是最好的筹资方式。1993年，快乐蜂公司的股票正式上市，成为首家在菲律宾股票交易所挂牌上市的快餐公司。也正是股票上市为其提供了充足的资金，促成了一系列的收购行动，规模得到迅速扩张，从1993～2002年，其营业额从41亿比索剧增至268亿比索。
在企业经营面临困难的时候，稳定的融资渠道对于企业克服困难至关重要。1997年的亚洲金融风暴也给快乐蜂公司造成严重冲击，当年利润下跌27%，而且有一笔2890万美元的外债出现支付困难，使企业不得不寻求外资的支持，但是菲律宾的法律不准外国人拥有零售业股权。公司向外国人发出以普通股作担保的凭单。由于其管理良好，业务稳健，长期性投资的投资者对它的远景有信心，愿意给予支持。这样一来，它不但能清还所有债务，同时还可获得2100万美元的现金支持。
3.战胜麦当劳公司的启示
菲律宾是个发展中国家，快乐蜂公司是一个发展中国家的本土零售商，它的成功经验，对同样是发展中国家的中国来说，应该是有可比性的。从其成功案例中，可以得出如下启示和结论：
（1）零售业是“地方化”或“本土化”产业，只有适应当地消费者需求的零售企业才能生存、才能成功。快乐蜂公司作为菲律宾本土企业，比麦当劳公司更了解当地人的生活习惯和饮食偏好，更重要的是，它们重视消费者的感受和需要，推出的产品能够“投其所好”，而麦当劳公司追求的是国际标准化的管理，推出的是所谓“国际标准化”的产品，不迎合消费者，反而要求消费者迎合它，这是麦当劳公司落后于快乐蜂公司的关键原因。俗话说：世界之大、无奇不有。全世界200多个国家，50多亿人口，每个国家有每个国家的传统和生活方式，甚至一个国家之内不同的地区之间也是千差万别。这是拦在实施国际化战略的跨国零售企业面前的最大的“拦路虎”，也是最为本土零售企业重视的“禀赋型优势”。
（2）本土化优势不可能成为本土零售企业的核心竞争力。应该认识到：“本土化”这只“拦路虎”对跨国零售企业来说并不是不可逾越的障碍。能不能做到本土化，关键看它用的是什么人。因为了解当地风俗习惯不是“企业”，而是“做企业的人”。只要选用本土化人才进入企业的管理层，跨国零售企业是很容易突破“本土化”瓶颈的。目前，多数跨国零售企业都已经充分认识到实施本土化战略和使用本土化人才的重要性，在人力资源管理上推崇“国际化人才与本土化人才互补合作”的战略。可以预见，跨国零售企业因本土化不够而导致国际化失败的故事将越来越少见。换言之，从长远来看，快乐蜂公司战胜麦当劳公司的主要法宝——本土化优势——是难以成为一个本土零售企业的核心竞争力的。
（3）对先进管理经验的模仿和创新能力是克敌制胜的法宝。外资零售企业进入一个发展中的市场，对本土零售企业确实带来了强大的竞争压力，但是，也提供一个模仿学习的现成样板。零售企业与高科技企业和生产企业不同，高科技企业和生产企业的开发与生产流程处于“后台”，容易对其操作模式保密，但零售企业的生产经营场所必须对消费者开放，整个生产服务流程大多处于“前台”，所以比较容易模仿和学习。可以说，零售业的“技术溢出效应”要大于其他行业，这对本土零售企业来说，是非常有利的。所以，本土零售企业应该充分利用这种有利机会，观摩吸收，洋为中用，可以有效提升自身的经营管理水平。快乐蜂公司的“快乐销售法”是模仿沃尔玛公司的，“食物、服务、清洁、实惠”是模仿麦当劳公司的，这些都有效地提升了它的竞争力。但必须指出的是，模仿是低层次的，如果没有在模仿基础上的创新，本土企业只能永远落在外资零售企业的后面。快乐蜂公司在学习零售业先进管理经验的同时，还学习航空业、娱乐业的先进管理经验，更重要的是，它能够将这些经验综合在一起，创新出自己的一套管理方法。创新能力永远是最重要的核心竞争力。
（4）股票上市是规模扩张和企业成长的保证。快乐蜂公司的经验再次表明，零售企业提升竞争力靠的是管理和创新，规模扩张与企业成长靠的是健康而稳定的融资渠道。在其25年发展史中，发展最快的还是1993年股票上市之后。
跨国零售企业多数都是上市公司，源源不断的稳定的资金供应保证了其开发新店铺所需的巨额资金。零售企业要发展，不能不连锁经营；要连锁经营，不能没有稳定的长期投资资金；要获得稳定的长期投资资金，不能不上市。
（二）深圳“人人乐”对战家乐福公司、沃尔玛公司
这是1996年在深圳创办的一家民营超市公司，发展速度惊人：1997年的年营业额只有1000万元，到2003年达到32亿元，列全国零售30强的第13位。更重要的是，它是从家乐福公司和沃尔玛公司两家全球最大零售企业的夹击下发展起来的，而且赢得了这两家竞争对手的尊敬。
人人乐公司的竞争力可以从以下两则例子中略见一二：在西安开店时，它事先并不知道沃尔玛公司也在附近准备开店，而其选址恰恰位于沃尔玛公司选址的斜对面。在其先行签订了租赁土地协议后，沃尔玛公司却宣称放弃这一地段。2002年底，它的另一家西安购物广场的选址又处在了离台湾好又多超市50米远的地方，这家台湾超市已经在这里经营了两年多时间，客源稳定。但在其开业11个月之后，好又多公司宣布关门。
1.面临的挑战
1996年4月，第一家人人乐购物广场在深圳南山区开业的时候，只是一家注册资本只有500万元的小企业，营业面积只有2600平方米，仅经营数千种产品。开业的第二年，法国家乐福超市进入深圳，上万平方米的大型购物广场就开设在南山区距其只有1.8公里的地方。一般情况下，家乐福公司的辐射商圈是3公里，即在3公里的半径范围内，其他超市是很难生存的。当时南山区的商业并不发达，除了蛇口的6个免税商场之外，还有1家百货商场和几个小超市。这些商店各自为政，紧守着自己固定的客户群。家乐福购物广场进驻后，蛇口的免税店很快倒闭，另外两家购物广场也走向没落，最后只剩下了孤零零的人人乐公司。
两年后的1999年，全球最大的零售公司美国沃尔玛公司就宣称要在深圳南山区开一家经营面积为21000平方米、号称亚洲最大的购物广场，选址距离人人乐公司只有150米。沃尔玛公司宣布开店后，立刻把一块醒目的指示牌立在了人人乐公司购物广场的前面，上写“距沃尔玛150米”。
一家刚刚创办的本土小超市，面对的是世界上数一数二的两家巨头的“贴身竞争”的压力，这种竞争压力已经超出了绝大多数国内零售企业曾经遇到过的压力，也是许许多多国内零售企业将来即可能面对的压力。凭直觉来推断，人人乐超市应该是没有生存的机会的。但是，谁也不曾想到，“人人乐”不仅顽强地生存下来，而且还发展得比一般的零售企业快得多。这里面的经验确实很值得国内零售企业好好品味。
2.竞争策略
（1）扩大企业规模，提升实力。家乐福公司与沃尔玛公司都是大型商店，从单店上来讲，小商店永远不是大店的竞争对手，只能为大商店“拾遗补缺”。与人人乐公司直接竞争的第一家家乐福公司的商店面积是其4倍，如果不扩大商店面积，它根本无法与家乐福竞争。所以，它的第一招，就是把商店面积扩大两倍，尽量缩短与竞争对手的差距。1999年，沃尔玛公司计划开设在人人乐公司旁边的商店面积扩大至2万平方米，又是“人人乐”的4倍。这时，它又一次扩大了商店面积，达到12600平方米。而且，还采取了开设新店扩大规模的策略，决定在沃尔玛公司从选址到开业的11个月的空当内，投资8000万元，以最快的速度在西安和惠州抢开两家新店，其中的惠州店抢在了沃尔玛公司开业前的20天开业。这样做，实现了它的目的：在其他缺乏竞争的市场上开设新店，并以新店的利润来支持南山店与之竞争。
（2）模仿学习，借鉴对手的经验。国外零售巨头来到中国开店，为内资企业提供了模仿学习的样板，人人乐公司当然不会错过学习对手的好机会。家乐福公司一开业，其总经理何金明就开始了自己“研究家乐福”的行动。很长一段时间，他几乎每天一早就到家乐福的店里，一直待到晚上，看它到底是怎么做的。慢慢地，他总结出了两者之间的差距：家乐福是灵活的毛利，而自己是固定毛利；家乐福公司总是保持货架前顾客最多，自己却是大量顾客堵在通道上；家乐福的货架配置、灯光照射、形象设计、海报宣传都制作精良并且立体感强，而自己的商品却摆设单调；家乐福公司的商品价格标签变动很灵活，而人人乐却非常呆板，如此等等。他们采取行动，模仿家乐福的做法，缩短了与对手的差距，提高了自己的竞争力。
同样，在与沃尔玛公司的竞争中，人人乐公司也是不断在学习中提高自己。它规定管理人员每天至少去一趟沃尔玛公司做私下调查，管理部门的普通员工至少去两次，回来还要交调查报告。在成都，则向伊藤洋华堂公司学习，学习这家日本超市精细的作风，比如员工必须向顾客鞠躬问好；商场内的垃圾桶要精致整洁；熟食柜旁边要挂上塑料袋和小刷子，随时把细小的垃圾刷到塑料袋里；等等。
人人乐公司自己总结道：“我们学习沃尔玛的规范，学习家乐福的灵活，学习伊藤洋华堂的精细，然后我们会在学习和竞争中成长。”
（3）针对对手弱点进行反击。每一家零售企业都有它的弱点，即使沃尔玛公司、家乐福公司也不会例外。在市场竞争中，针对对手的弱点，发挥自身的特长，是一条重要的原则，人人乐公司在这方面做得非常充分。它发现，家乐福公司的弱点是它的绩效管理体制。家乐福公司是店长负责制，店长的权力大，责任也很大，每一项考核指标的计划性很强，压力很大。针对这一点，他们总结出了一条与其竞争的经验：“上半年不打，下半年打”，因为下半年发动进攻，就可能导致它当年的许多任务指标无法完成，店长根本无法承担后果。所以，家乐福公司不得不主动“求和”，从而避免了恶性价格竞争。
沃尔玛公司的弱点在于：它的管理过于规范和程序化，反而使价格调整的决策比较缓慢。其在美国的强大的信息系统，在中国市场也无法全面发挥作用，流程控制也比不上美国，管理效率要低很多。所以，在与沃尔玛公司竞争的时候，则充分发挥决策灵活的优势，在价格反应方面，较之更迅捷。
与外商竞争，除了要攻其弱点之外，还要建立自己的竞争优势，并以己之长攻敌之短。本土零售商的长处之一是了解当地消费者，并与当地供货商容易沟通和合作。为了在新鲜蔬菜方面与家乐福公司抗衡，人人乐公司联合众多当地的菜农建起了直供的果菜生产基地，并且在产品保鲜和价格方面占据优势，迅速夺取了家乐福公司的大量顾客。零售业内人士都清楚，在生鲜品上有优势的大型综合超市是难以战胜的。
（4）实行“对标管理”，控制经营成本。“对标管理”就是将行业内的一家最优秀的企业作为自己学习的“标杆”，用模仿的手段将自身的管理水平不断接近“标杆”的管理方法。人人乐公司将沃尔玛公司作为自己学习的“标杆”，尤其在细节管理和成本控制方面，将其有效办法直接搬用到自己公司的管理上。人人乐公司长期以来一直在研究沃尔玛公司的成本控制技巧，哪怕是很细小的环节。沃尔玛公司要求每一个员工不要浪费打印纸，他们也在办公区的复印机旁写上：打印请尽量用双面，不必要的尽量不打。萨姆·沃尔顿和他的沃尔玛公司员工长期也都坚持出差不住高档宾馆，尽量两个人住一间，总经理何金明出差时，大多数情况下都不住星级宾馆，只住常规招待所。他参观了沃尔玛公司设立在美国的超过100万平方米的配送中心，看到那里有600多名员工24小时连轴转，配送中心的一侧是火车专用送货线，另一侧就是分送商品的卡车站台，可以同时停靠130台车同时装货，自有运输车辆超过2000辆。回来后，就筹备建设自己的采购中心，实行全国统一采购，并且投资2亿元人民币在深圳建立了4万平方米的物流配送中心，大部分商品已经实行全国统一配送。他不仅向沃尔玛公司学习，它还向欧美其他公司学习了排面管理系统，对全国KA（大型供应商）进行品类管理，还向日本公司学习严格的管理制度并成功地控制住了“采购腐败”。除了学习国际零售业的先进经验之外，该公司还不断地研究独特的竞争方法，不断创新，尤其在毛利的灵活调整方面有了独到的经营技术。在生鲜方面，探索出了自己建立供应基地的方式，直接跟菜农签订供、包销合同，使得供应商稳定，同时又保证了新鲜蔬菜当日上架。在自有品牌商品的管理方面，他们也已经开始探索，并且已经有30多个自有品牌的产品在自己的商店销售。
3.成功应对国际巨头竞争的启示
人人乐公司在较短的时间内从一家名不见经传的小公司发展到目前国内零售行业的大公司，如果没有家乐福公司和沃尔玛公司对它的竞争压力，恐怕不会有这样的结果。所以，外资零售巨头进入中国市场，对本土零售企业来说，不见得是一件坏事，就看你如何应对了。家乐福公司与沃尔玛公司的进入确实会造成周边一批竞争店的倒闭，但是，总会有一部分善于学习、善于竞争的本土零售企业会脱颖而出，迅速提升管理水平和竞争实力，最后成为可与零售巨头相抗衡的本土零售巨头。人人乐公司是与外资巨头的竞争中迅速成长起来的内资零售企业的一个缩影，像这样的企业还有很多，如深圳的新一佳公司、上海的华联公司、北京的物美公司等。我们可以发现，竞争力最强的内资零售企业往往集中在开放度最高的大城市中，如深圳、上海、北京。没有外资零售企业参与竞争的地区，往往也出不了有实力的内资零售企业。这说明，从宏观的角度分析，零售业对外开放是有利于中国本土零售企业成长的，也是有利于中国零售业发展的。
应该承认，外资零售巨头确实有超强的竞争实力，从整个企业的实力来比较，目前中国还没有出现能够与沃尔玛公司、家乐福公司抗衡的企业。但是，就中国某一个城市的门店来说，外资的门店竞争力不一定会比中国本土门店强，企业竞争力与门店竞争力是不同的概念。其实，中外零售企业的竞争，首先表现在门店的竞争上，如果在门店竞争上内资企业能够取得优势，就有可能像“人人乐”一样在夹缝中生存并发展壮大。
外资零售巨头再强大，也有它的弱项；内资零售企业再弱小，也有它的强项。所谓以弱胜强，就是用弱者的强项去攻击强者的弱项。人人乐公司也像上面案例中的快乐蜂公司一样，是一个“以弱胜强”的案例。它的经验启示我们，弱小的内资零售企业应该培育自己的“强项”（核心竞争力），寻找对手的弱项，最后战而胜之。对外资零售巨头的盲目恐惧是不足取的。
