当外资零售企业进入中国后，业内都已经注意到，它们在选址上的要求很高，一般都是在经济发达、人均收入较高的区域以及大城市开店。但是，业内很少注意到的是，外资在业态（或业种）的分布上也极不平衡。外资零售企业的主流业态是大型综合超市，所以在这一业态中，中外零售企业之间的竞争最为激烈；但是，像家电零售业、汽车零售业等业种，几乎没有外资参与竞争，而且内资企业的力量已经非常强大，竞争只是发生在内资零售企业之间。另外一些业态，如办公用品专业店、玩具专业店等，在国外已经很发达，中国却仍然处于比较落后的状态，不过，国外的零售巨头也还没有进入中国市场，尚处于“空白”状态。
零售业不是一个笼统的范畴，它是由各种业态和业种构成的，本节将对各业态（或业种）内部的竞争加以分析，比较中外企业之间、外资企业之间以及内资企业之间相互竞争的态势，判断未来竞争格局的变化趋势。
（一）中国零售业的业态分类
根据《中华人民共和国标准——零售业态分类》的定义，所谓“零售业态”（Retailing Type of Operation），是指“零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同经营形式”。
中国零售业界和商业经济学界对“零售业态”的关注是从20世纪90年代中期开始的。当时，外资零售企业的进入为中国市场带来了前所未有的新型零售业态，如家乐福公司的Hypermart，麦德隆公司的Cash＆Carry，万客隆公司的Warehouse Club以及沃尔玛公司的Supercenter。在外资零售企业的带动下，中国零售市场出现了风起云涌的业态大变革，内资零售企业不仅仅快速模仿外资的新业态，而且还致力于创造新模式，如著名的“万佳模式”等。理论界和政府主管部门及时地对中国已经出现的零售业态加以总结，1998年推出了《零售业态规范意见》，经过几年的完善后，2000年正式出台了《中华人民共和国标准——零售业态分类》（GB/T18106——2000）。根据这一标准，零售业态共分为九类。
最近几年，零售业的业态变革并没有停止，外资零售企业仍然不断将新的业态带进国内（如折扣店），国内新创的业态也不断出现（如“奥特莱斯”），所以，零售业态的国家标准也应适应市场的发展加以调整。2004年6月9日，由商务部、国家标准化管理委员会和国家质量监督检验检疫总局等部门联合颁布的新国家标准《零售业态分类》（GB/T18106-2004），已于6月30日开始实施。新标准按照零售店铺的结构特点，根据其经营方式、商品结构、服务功能，以及选址、商圈、规模、店堂设施、目标顾客和有无固定营业场所等条件，将零售业分为食杂店、便利店、折扣店、超市、大型超市、仓储会员店、百货店、专业店、专卖店、家居建材店、购物中心、厂家直销中心、电视购物、邮购、网上商店、自动售货亭、直销、电话购物18种业态。其中，前12种属于“店铺零售业态”，后六种属于“无店铺购物”的范畴。与2000年的标准相比，零售业态增加了食杂店、折扣店和厂家直销中心三种新业态，并将原来的“家居中心”改称为“家居建材店”。
根据经营商品的种类，店铺零售业可以分为“综合性零售店”（经营多种类商品）和“专业性零售店”（经营一大类商品）。专业性零售店又可以分为各种各样的业种。不论是综合性零售店，还是专业性零售店，有大店（单店营业面积大，通常在1000～2000平方米以上），也有小店（数百平方米及以下）。如果将商品种类画在纵轴，将单店规模画在横轴，画成一个坐标图，得到四个象限，则上述12类店铺零售业态都可以在坐标图中找到自己的象限，这样，12种业态就归并为四大类。
可以发现，外资零售企业进入中国的零售业态分布是有规律的。外资企业对象限Ⅳ的业态最为热衷，该象限中几乎每一种业态都有进入；最不感兴趣的是第Ⅰ象限的专业商店，基本上没有进入；象限Ⅱ是部分业态有外资进入，象限Ⅲ的业态都有外资进入，但竞争激烈程度远远低于第Ⅳ象限。概括地说，从象限Ⅰ到象限Ⅳ，业态的国际化程度是依次提高的。我们将没有外资进入的业态称为“内向型业态”，有外资进入的业态称为“外向型业态”，又按照外资进入的数量细分为“高度国际化”和“一般国际化”。
另外，在无店铺零售业态中，外资对邮购、网上商店与直销这三种业态的投资较多，内资企业很少在这些领域与外资竞争，属于“高度国际化的外向型业态”。其实，在中国现有的零售业态中，还有两种很普遍的业态没有在《零售业态分类》（GB/T18106-2004）中列出，一种是菜市场，一种是专业市场。只不过这两种业态是中国特有的传统业态，外资无法在这两个业态中与本土零售商竞争，所以，属于“完全内向的”业态。本节对“外向型业态”的中外零售企业之间的竞争加以分析。
（二）“外向型业态”中外零售企业间的竞争
1.大型超市
大型超市是实际营业面积在6000平方米以上，辐射半径在两公里以上的综合性商场，它的选址既可以是城市商业中心，也可以是城郊结合部、交通要道以及大型居住区，并设有大面积的停车场，在经营上，出入口分设、自选购物、集中收银。大型超市也称为“大卖场”，沃尔玛公司的“购物广场（Supercenter）”，家乐福公司的“巨型市场（Hypermart）”都可以归并到这一业态。
大型超市是中国零售业对外开放第二阶段以来（1995年以来），外资零售企业投资最多，同时也是竞争最为激烈的业态。三大欧美零售巨头（沃尔玛公司、家乐福公司、麦德龙公司）中，除了麦德龙公司之外，其他两大巨头的主力业态就是大型超市。二类外资企业中的好又多公司、易初莲花公司、大润发公司、乐购公司、佳斯科公司等，也都是专注于开发大型超市的企业。
内资零售企业在大型超市行业内的竞争力远远低于外资企业。当家乐福公司1995年在北京、上海开设它最早的大型超市时，我国的内资零售企业还在百货店这一业态上苦苦挣扎，受政府支持发展连锁经营的企业正在摸索着开设面积仅有200～500平方米的小型超市，同时不得不忍受亏损的压力。家乐福公司和沃尔玛公司的大型超市开业之后，国内的零售企业有一种耳目一新的感觉，纷纷到上海、北京、深圳取经学艺，模仿开店，时间上已经落后于外资企业。而且，相比较而言，像大型超市和仓储会员店这种综合性的大店，它的“技术含量”相对较高，管理难度较大，不易模仿，所以，早期模仿开办的内资大型超市，相当一部分是不成功的。国内实力最强的连锁企业上海联华和华联一直都是开小型超市的，待他们“醒悟”过来，分别开设“华联吉买盛”和“世纪联华”时，已经是多年以后了。
大型超市这一行业，对新进入者来说，其进入壁垒是很高的。一方面，它要求的初始投资额比较大，没有实力的企业是难以进入的，我国90年代中后期的内资商业企业中，国有企业包袱重、负债率高，融资困难，民营企业实力还太小，都无力大规模进入大型超市行业；另一方面，大型超市的管理难度大，分工协作程度高、经营技术复杂，需要大量的专业管理人才，而中国内资企业缺乏人才。所以，外资企业在大型超市行业面临的内资企业的潜在挑战几乎可以忽略不计。
现在，大型超市进入中国将近10年了，经过多年的摸索，通过聘用有外资企业经验的管理人才，不少内资零售企业已经积累了丰富的经验，培养了一大批专业人才，其中领先的内资企业已经有相当的实力可以与外资企业相抗衡了。但是，目前内资企业与外资零售企业的差距已经非常大，2005年零售业全面开放后，外资零售企业的发展几乎没有什么约束，估计在大型超市领域，内资企业整体上还会落后于外资企业。
2.仓储会员店
外资仓储会员店数量不多，主要有：麦德龙公司、沃尔玛公司的“山姆会员店”、万客隆公司、普尔斯马特公司和正大公司会员店。值得注意的是，在这一领域，内资企业并不多。
最早一批外资仓储会员店进入中国，是在1996年。万客隆公司在广州，沃尔玛公司（山姆会员店）在深圳，麦德龙公司在上海，三家会员店巨头不约而同进入中国。1997年普尔斯马特公司在北京，2001年泰国正大集团也在武汉开设了正大会员店。
外资仓储会员店刚出现在中国市场的时候，不仅取得了良好的业绩（深圳山姆会员店曾创下了全球山姆会员店单日销售额的最高纪录），而且引起了内资零售企业的一拥而上的效仿。不仅效仿经营模式，还效仿店名——店名被效仿最多的是“万客隆”、“京客隆”、“利客隆”、“广客隆”等“克隆”超市层出不穷。
但是，仓储会员店红火的时间不长，最近几年，上述会员店纷纷多数进入进退两难的境地，即使像“麦德龙”这样有实力的企业，在华发展的速度远远不能与家乐福公司和沃尔玛公司相比。
荷兰万客隆，1996年9月“正大万客隆商场”在广州开张，1997年12月“汕头万客隆商场”开业；1997年来到北京，“中贸联—万客隆”洋桥店隆重开业，这是我国首批正式批准成立的两家中外合资连锁商业试点企业之一。万客隆的名字也被许多商家复制，但是，随后几年里万客隆的脚步似乎停止了，1998年万客隆开了它在北京的第二家店——酒仙桥店，之后的四年时间里，没有再开新店。
山姆会员店堪称沃尔玛公司诸业态中的经典。第一家山姆会员店于1983年创立，至今已成为其主要经营业态之一，它的经营理念为：作为会员顾客的采购代理，采取大包装、低利润的经营方式，以会员特惠价格向商业会员和个人会员提供超值名牌商品。只有持有会员卡的顾客才可以在这里购物。这张卡可以在全球任何一家山姆会员店使用。个人会员分为主卡会员与副卡会员，每年分别需要缴纳会费150元和50元。山姆会员店商品种类一般在4000种左右，每一种商品都经过精挑细选，能完全满足会员对各类商品的品质追求，为会员免除挑选商品的烦恼，节省时间和金钱。到2004年上半年，它累计在中国开设了5家山姆会员店，但是，昆明和长春的两家会员店先后因业绩不佳而改为沃尔玛购物广场。改造后可以提供15000～20000种商品，远远超出原会员店的4000多种商品，消费者有了更大的选择空间。
麦德龙集团旗下拥有包括百货、大卖场等6种不同的零售业态，但是在中国，其坚持只以“现购自运”的仓储会员店这一单一业态进行扩张。由于会员购物不理想，后来也不得不部分地“适应中国国情”，不定期地对非会员（临时会员）顾客开放。
普尔斯马特公司是世界上最早的仓储会员店之一，1976年创办于美国，比沃尔玛公司的山姆会员店早了7年。随后不到4年，其销售额就突破1亿美元。1980年的销售额超过1.4亿美元。1994年，其首次将会员制概念引入亚洲和拉美市场，在韩国、巴拿马开办普尔斯马特会员制商店。之后，在关岛、印尼、菲律宾相继开设分店，逐步形成了国际性会员制商店。进入中国市场后，尽管开店扩张的速度甚至快于麦德龙公司（2002年一年就开设了12家店），但是会员店模式还是遭到消费者的冷遇。它2000年推出了非会员制的大卖场“诺玛特”，并将若干经营不佳的会员店改为大卖场。
泰国正大集团2001年在武汉开设的“正大会员店”，经营不佳，不到1年，即转型为“易初莲花”大型超市。而在1996年之后有内资企业“客隆”的会员店，至今几乎销声匿迹。
外资仓储会员店在中国纷纷“触礁”，有以下几个原因：
（1）中国的传统批发市场实力强大，对外资仓储会员店形成有效的“阻击”。仓储会员店和专业批发市场都是带有批发性质的业态，其目标市场都是团体单位，比较而言，批发市场的价格更有优势，经营上也更灵活，外资仓储会员店的一些规范做法反而将顾客阻止在门外，例如麦德龙公司的“透明发票”，让团体单位的采购员“无机可乘”，结果使得这批顾客转向批发市场。不少仓储会员店不得不转向散客市场，例如万客隆公司，在经营方式上被迫转为批零兼营，甚至以零售为主的模式，以至于70%以上销售额来自个人用户，面向专业顾客的批发销售份额反而较小，仅占20%～30%。因为在争夺散客时不是大型超市的对手（考虑一下两者的选址，就可以知道没有汽车的消费者到仓储会员店购物是极不方便的），万客隆公司的销售额也自1999年开始下滑。仓储店就处于一种两面夹击之中：当它想走散客路线时，打不过成长迅猛的大卖场；当它想重返批发和团体客户路线时，又被发达的批发市场切断了退路。
（2）“会员制”模式不适合中国人的消费习惯。仓储会员店的核心经营技术是“会员制”，会员制的功能主要有三个：一是固定消费群；二是激励会员大量购物（购物越多，获得的优惠越多，会费才能得到补偿）；三是保证盈利（商品销售不赚钱，靠会费赚钱）。但是，中国的消费者似乎并不认同“会员制”。AC尼尔森公司曾经公布的一个调查结果，称中国购物者更喜欢去不同的门店购物，而没有对某一家门店表示出特别的忠诚；每次购物时在单个门店的花费金额不断减少。所以，仓储会员店不得不改弦易辙，放弃会员制，改成大型超市。
（3）中国消费市场还没有成熟。在国外，开设会员制商店的基本硬指标是人均GDP在1万美元以上。会员制的成功与否往往取决于三个条件：交通是否便利；会员家中是否有一定的储存条件，比如可以装下一周食品的大冰箱；是否有一定的经济基础，可以承受一次购物数百元甚至上千元。而在中国，除了上海、深圳、北京等少数城市之外，多数城市，这一水平还远未达到。
3.百货店
百货店是传统零售业态，在西方国家已经有150年的历史。中国现代百货店的兴起是在20世纪80年代末，到90年代末，各大城市百货店已经非常饱和，竞争异常激烈，不少百货店倒闭。可以说，中国的百货店是用10年时间走完了西方国家150年才走完的路。应该说，经过残酷竞争优胜劣汰之后还能够生存下来的百货店，一定是有相当的竞争实力的。因此，在百货店行业，内资企业的实力不见得比外资企业差。
百货店行业存在两个问题：首先，它被看做是一个前途不太好的行业，一个衰退中的行业；其次，多数百货店是不连锁的，单店的规模和社会影响力都极为有限，它的品牌声誉只有在所在城市有影响，难以与大型超市相提并论。
如果百货店行业注定是要不断萎缩的，那么，内资百货店现有的竞争实力从长远来看并没有什么意义——不是竞争对手把它打垮，而是萎缩的市场会把它打垮。可能也正是这个原因，在中国市场上，如果不计特许经营的话，至今还没有一家欧美国家的连锁百货商店进入。
欧美国家的百货店，有不少大的连锁企业，如英国的玛狮（M＆S）公司，法国的春天百货公司，美国的膨尼（J。C。Penny）公司、西尔斯（Sears）公司等。而中国的百货店，之所以很少有连锁经营的企业，是因为管理水平不够。另外，因为百货销售的不是“大路货”，连锁的难度要高于销售“大路货”的超市和大卖场。20世纪90年代，轰轰烈烈发展连锁经营的郑州亚细亚公司最后垮台了；上海曾经组建过一个长江开发集团，计划沿长江沿岸城市发展百货店的连锁经营，最后也失败了；武汉的几家大百货店，以及大连的大商集团，也有百货连锁的尝试，但影响都很有限。尽管发展连锁难度较大，但是，也有一些内资百货企业在连锁经营的尝试中获得了一定的成功。其中，国有企业中，发展连锁经营门店较多的首推北京王府井公司，目前在全国已有12家连锁店，但它的连锁没有做到“统一配送”这一连锁的基本要求。民营企业中，发展连锁经营成功的有大洋百货公司、银泰百货公司以及深圳铜锣湾公司。
进入中国市场的外资百货店都来自亚洲，其中日本的百货店一般是不连锁的，连锁经营上比较成功的有来自中国台湾的太平洋百货、来自马来西亚的百盛购物中心以及来自中国香港的新世界。
北京王府井百货公司是由传统的国有企业改制的上市公司，从1996年开始走上连锁经营之路，在广州开出了第一家外埠百货店，到2004年上半年已经开出了12家连锁店，其中外埠店有7家，分布于广州、成都、石家庄、南宁等地。
银泰百货公司由中国银泰投资控股，在浙江杭州、宁波等地有4家连锁店；2003年底，中国银泰投资公司下属的另一个百货品牌——银泰百货发生职业经理变更之后，两个品牌加以整合，现有6家店。
大洋百货（集团）有限公司于2002年5月注册成立，总投资3亿元人民币，原大股东是大连万达集团，现控股股东是深圳的一家国有控股公司——深圳市创新投资集团。目前，大洋百货在全国已开设有南昌、福州、苏州、南京、泉州、无锡、常州7家分店，营业总面积超过25万平方米。另外，大洋百货武昌、长春、天津、深圳、南宁、沈阳、宁波、长沙、汉口等9家分店即将开业，重庆分店以及上海分店正在招商中。
深圳铜锣湾集团是一家民营专业性大型零售企业，旗下已拥有17家美式购物中心和18家大型百货店。它的特色是将购物中心与百货捆绑发展，发展势头良好。
百盛购物中心进入中国市场已有10年，是目前连锁门店最多的百货店。它的最新策略是与大连万达集团合作，进驻每个城市的万达广场。万达集团的原合作方是大洋百货公司，后大洋百货公司退出，被百盛公司取代，这不能不说是它的一个成功。
太平洋百货公司1993年从上海进入内地市场，在中国内地市场有很高的知名度，尽管它只有9家店铺，但冒名“太平洋”就有10多家。由于受母公司融资状况的拖累，加上2002年连续发生了两起职业经理团队“跳槽”事件，发展进程受到极大冲击。
来自香港的新世界百货公司较早进入中国内地市场，1994年12月，在武汉兴建了第一家“新世界百货商场”。获得成功后，向沈阳、无锡、哈尔滨、北京、天津、宁波等城市扩张，到2003年底，开设了约18家门店。其母公司香港新世界集团是一家房地产开发商，在内地发展了大量商业房产项目，为香港新世界百货公司的扩张提供了理想的经营场地。例如，上海新世界大厦店就是由香港新世界集团开发的，在租金方面也比其他百货店更为优惠。
马来西亚百盛公司、香港新世界公司、台湾太平洋公司是目前内地分店数量最多的三家连锁百货企业。这三家企业都已经在上海、北京、大连开店，进入“短兵相接”的竞争阶段。随着三者加快拓展分店的步伐，此三巨头还将在更多城市会师。它们的发展计划都很宏伟：计划用5～10年的时间将内地分店增加至50家以上，其中百盛公司的分店将超过100家。
相比较而言，内资百货店的竞争力不如外资。王府井的国有企业的管理机制可能会成为它跨城市运营的一个羁绊；银泰公司和大洋公司经过职业经理人动荡的冲击，未来的发展难以预测，但如果资本方不是将百货零售业作为一个产业来做，仅仅作为其资本运作的一个工具，那前景就不容乐观了；铜锣湾公司是一个有房地产商背景的民营企业，它重视的是MALL，百货毕竟不是它的主业，专注程度不如新世界公司。
尽管连锁百货企业内资实力不如外资；但是，单店的内资百货店，由于现有的内资百货店都是严酷竞争的胜出者，加上占据城市商业中心稀缺的立地资源，估计竞争实力要高于外资百货店。
4.家居建材店
在房地产迅速升温、百姓追求家居生活品质的背景下，中国建材装饰市场蕴涵的巨大潜力不断释放。2004年，中国建材装饰市场的年销售额达3000亿元人民币。中国的家居建材零售业一直由摊位制经营的“建材市场”控制，而西方国家的建材零售模式则是店铺模式，在这个领域中，有美国的HOME DEPOT公司，英国的百安居公司，德国的欧倍德公司等进入世界500强的企业。这些企业中，已有百安居公司、欧倍德公司进入中国市场。另外，家居用品零售商宜家公司也早已进入中国市场。中国的企业也在建材零售业中采用店铺模式参与竞争，有影响的名牌有北京的东方家园、天津家世界和上海好美家。
百安居公司为欧洲著名零售集团——翠丰集团控股的仓储式家居装饰建材连锁超市，排名欧洲第一、世界第三，已在全球14个国家和地区开设了700多家连锁店。1999年进入中国市场，截至2004年5月，它仅用4年多的时间在国内成功开设了18家连锁商店。
百安居公司1999年进入中国以来，其开店速度经历了三个阶段：1999年、2000年，每年只开店1家；2001年、2002年，每年开店3家，2002年的销售额逾14亿元人民币；2003年，在中国各地一口气开了7家店，使店面增加到15家。百安居中国公司的销售额，2002年、2003年连续两年在全国家居、建材、家装行业中位居第一。到零售业全面开放的2005年，其计划全面提速，以每年13家的开店速度在全国掀起“橙红风暴”。预计到2008年在中国开店75家，并使销售额达到150亿元人民币。
百安居公司在中国市场的本土化经营方面做得很有特色。英国的百安居公司是没有装潢中心这个概念的，作为零售商，在国外做工程是不可想象的。但到中国以后，由于中国消费者在买了建材之后很少有人自己动手做家装，他们大都希望“一站式”解决，所以基于这种需求，每个商店都配备了装潢中心，创出了“建材连锁超市+装潢服务中心”的崭新模式。2000年，百安居装潢中心全年的营业额就达到了6000万元人民币；2001年，业绩迅速地突破了1亿元人民币；2002年，这个数字又猛增至3.05亿元人民币，并且保持持续上扬的良好势头；2004年，下属的装潢中心的全年业绩达到10亿元人民币。现在，全国的百安居装潢中心营业额是中国家装业的第一名，这是该公司来到中国，适合中国国情的一个尝试。实践证明，这种尝试是受到消费者欢迎的。
欧倍德（OBI）集团总部位于德国汉堡，目前全球连锁店达465家，员工3万人，是排名德国第一、欧洲第二、全球第四的建材装饰家居连锁超市和全球建材零售业排名第四、德国最大的建材装饰连锁超市。该公司虽然早在1998年就已进入中国，但在进入中国市场至今长达7年的时间里，在华只有6家店铺，而且行事低调。从2004年起，欧倍德公司计划加快发展速度。2004财政年度，计划开设12家店铺，数量将超过前5年的总和。到2010年底，将在中国开设100家大型时尚家居连锁店。
宜家公司（IKEA）是瑞典家居用品零售集团，已有61年历史，在全球共有180多家连锁商店，分布在42个国家，是全球国际化程度最高的零售商。宜家公司与前面两家有所不同，它属于家居用品商店，不经营建材，但根据业态分类标准，我们把它归类到“家居建材店”的业态中，不过与百安居公司和欧倍德公司不会形成竞争关系，反而有互补关系。宜家公司在中国市场上是独一无二的外资零售商店，因为没有第二家同类外资商店与它竞争，而且，与其他跨国公司大张旗鼓地开始在中国扩张不同的是，它在中国发展的步伐显得格外谨慎。从1998年上海首家中国零售店后，到2003年底，也只在上海、北京两地共开设两家店。2003年，在中国的市场销售额只有7.13亿元人民币。所以，它对中国市场并没有形成冲击。不过，该公司计划重新启动在中国市场的拓展，到2010年，在中国开设至少10家标准店，年销售总额超过100亿元人民币。
内资家居建材店中，东方家园公司和家世界公司都是民营企业，好美家公司是上海百联集团的下属企业。东方家园装饰建材中心是东方集团全面引进了美国HOME DEPOT（家居货栈）公司的经营理念和管理模式，而投资兴办的全国连锁大型仓储式建筑装饰材料自选超市，目前已经在北京、沈阳、成都、哈尔滨、济南、青岛、大连、太原、合肥、长沙、成都、重庆、广州等城市开设了约40家门店。东方家园公司的远景规划是，在2006年在全国开设100家建材家居连锁店。
天津家世界集团于1996年进入中国现代零售业，率先引进国外大型仓储式超市的概念并融合本土特点，相继创办了家居公司、家乐公司、家和公司三家经营不同类别的零售商业连锁企业。创立至今已在华北、西北等省市开设30多家连锁商店，其中建材连锁店拥有8家。2001年，家世界集团全年年销售额32.67亿元人民币，位居全国商业连锁企业第12名，并成为目前中国北方最大的商业零售企业。2002年，以年销售额44.039亿元人民币，位居全国商业连锁企业第13名。2003年，全年销售额52.7204亿元人民币，位居全国连锁企业第19名。
家世界公司的特点是“复合经营”模式：把商场建成由大型超市，家居建材店（“家居”品牌），海鲜餐饮店（“家和”品牌），服饰、休闲为主的家世界Shopping Mall，满足消费者日常生活的全部需要，实现真正意义的“一站式”购齐。
上海好美家公司1998年开设了第一家门店，店铺发展较快，目前已开设20多家门店。
在尚未进入中国市场的外资建材零售企业中，总部设在法国里尔市的乐华梅兰集团（Leroy Merlin）是位列欧洲第三的建材DIY连锁集团。它自1998年开始，分别在广州和上海设立了代表处，而位于北京丰台桥南的科技园区的中国第一家店已于2004年下半年开业。与此同时，世界最大的家居建材连锁企业HOME DEPOT公司成立中国业务部并投入运营，为其进入中国市场做准备。可以预见，将来建材零售业的竞争将更加激烈。
在现有的竞争格局中，三家内资连锁企业的店铺规模都在外资企业之上，外资家居建材零售企业并未占有优势。笔者预计，因为经过多年的运营，家世界公司等企业已经积累了丰富的经验，即使2005年零售业全面放开后，现有外资竞争对手也不一定能够在竞争中领先。但是，由于市场不断饱和，HOME DEPOT公司等潜在进入者很可能通过收购内资企业的方式进入中国市场，而目前的东方家园公司和家世界（家居）公司都是以其为榜样开发的店铺，在经营模式上也有相当高的相似性，是潜在的收购对象，如果真的被其收购，那么在家居建材零售市场上，中外企业的竞争格局将完全不一样。
另外，与仓储会员店相似，外资家居建材店在中国市场发展不快的一个重要原因是中国有众多的建材专业市场，建材市场目前仍然占有绝大部分的市场份额（估计在90%以上）。但是，建材市场存在着众多弊端和缺陷：没有强有力的质量与服务的监督制约机制；不同程度地存在假冒伪劣产品，并长期得不到有效遏制；市场各自为政，市场与经营户没有经营上的直接利益，经营户与商品的流动性大，市场处于不稳定状态之中；市场关心的不是经营户有无经营和服务，而是租金的高低，这就形成了市场内在管理与服务有名无实；市场内经营户的实力不均，难以确定市场整体外部形象等。所以，传统的建材市场模式将会不断萎缩，家居建材连锁店模式将会大行其道。现代家居建材零售模式会有很大的发展空间。
