（IT）“IT之王”华为与蜕变的“蓝色巨人”IBM，谁才是未来的赢家？
引言
尼古拉斯·卡尔在其引起全球轰动的文章IT Doesn’t Matter（中文书名为《IT不再重要》）中指出：IT部门未来的发展前景岌岌可危。这个言论在金融危机背景下再度引发了人们对于IT行业的热烈讨论，“IT之王”华为与蜕变的“蓝色巨人”IBM到底谁才是未来的赢家，成了争议的焦点。
一、华为的冬天
美国次贷危机引发了波及全球的金融危机。2008年9月，雷曼兄弟破产和美林公司被收购标志着金融危机的全面爆发。随着虚拟经济的灾难向实体经济扩散，世界各国经济增速放缓，失业率激增，一些国家开始出现严重的经济衰退。
金融危机冲击波自开始向实体经济蔓延，各种数据表明全球信息技术（IT）行业也受到了较明显的影响。美国国际数据公司（IDC）12日作出预计，2009年全球IT支出将增长2.6%，低于之前预期的5.9%，而美国将仅增长0.9%，增幅大大低于8月份预期的4.2%。
全球最大电脑芯片供应商英特尔公司宣布，由于产品需求的全线“明显走弱”，它将2009年第四季度收入预期调低10亿美元，降到90亿美元左右。英特尔股价当日下跌6.8%。美国IT龙头企业思科系统公司日前表示，公司2009年10月份订单出现大幅下降，第四季度销售也将下滑。
目前，各大IT企业纷纷降低销售和利润预期，市场疲软信号显露无遗。
2002年任正非发表了“华为的冬天”这一言论，引发了IT业的广泛关注以及深刻的反思。他在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题要居安思危。任正非的居安思危体现了他的高瞻远瞩。
2008年，冬天来临了，金融危机来袭，IT业遭遇了一阵阵寒流，无论是通信巨头华为，还是微软都无一例外。任正非说：“华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。我们该如何应对华为的冬天？这是我们应该思索和讨论的话题。”任正非的高瞻远瞩是否为华为的过冬做好了准备？金融危机下华为该何去何从？
二、华为的反击
据报道，随着全球经济下行压力的持续加大，众多的IT企业也备受影响，大幅削减开支和大量裁员。但是，中国的著名网络设备供应商华为却似乎不受此次危机的影响，仍将在未来保持爆炸式的快速增长。到2009年年底华为的订单量预计将飙升44%，总额达到230亿美元。华为的市场部总裁Charles Huang甚至表示：“我们预期明年华为的增长将更为迅速，我们没有裁员和削减投资的计划。”
在金融危机下，各行各业都受到负面影响，出现了经济衰退。而华为却能幸免于难，保持着快速增长的势头，这要归功于华为的战略。
1.低价战略
经济危机的影响下，华为的增长丝毫没有受到影响，市场的占有率还在不断扩大，这就是华为的价格战略的功劳。跟很多企业一样，价格战略是华为经常使用的手段。但是华为为价格战略制定了一条原则：产品、客户关系、品牌与对手无明显差异，但市场能力弱于对方；降低竞争对手利润，扼杀新进入者；技术上有重大创新，以自我淘汰方式强迫产业进步。
还有一个价格战高手是中兴。在行业中流传着这样一个小笑话：中兴与华为价格战已经升级到了无所不用其极的地步，以至于现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫上华为、中兴，作为互相压价的棋子。
华为在与竞争对手争取合同时，会采取价格进攻的方式来击败对手。通常会出价比竞争对手低40%左右，而且会给客户提供更优惠的付款方式，以此来打动客户，取得合同。例如，据称华为为了向欧洲最大的电信网络运营商Interoute提供设备，告诉该公司在两年内可不必支付任何费用。
2.重视研发，提高市场竞争力
华为并不满足自己所取得的成功，在当前经济衰退的情况下，它继续围绕客户的需求进行创新研发，并长期坚持将不少于销售收入10%的研发投入，将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
现在华为仍然在研发提供下一代的基站，试图将各种相互竞争的移动技术融为一体，而且还可以提供每秒100M的网络接入速度，这将是现在通行速度的20倍。面对这样不断提高自身竞争力的华为，经济危机、竞争对手，都是其在成长中的磨炼。
3.国家的扶持
华为的成功离不开国家巨大的扶持。国家一直扶持民族通信产业的发展，还专门出台了一些保护政策。国家在重大产业走向国际的进程上，要通过战略安排，使重要跨国公司有效地为国家战略产业承担起国家与国家之间抗衡、较量、博弈、协作。通信行业属于国家战略性产业，华为应运而生。世界上没有一个国家不是通过本国公司（包括爱立信、诺基亚等）走出去实施国家战略的。
1995年，华为因发展出色，试图扩大生产规模，而在这时却遇到了资金短缺问题。因为是民营企业，银行觉得风险大，不给予贷款。这使华为遭遇了资金“瓶颈”时期，市场扩张，可是较小的生产规模、人员的短缺，使企业发展滞后。在华为心急如焚之时，国家领导人适时到访，让之前一直困扰华为的银行贷款问题迎刃而解，地方政府的支持力度也随之加强。1996年6月1日，时任国务院副总理的朱镕基视察华为，对华为的发展很满意，大加赞扬，并明确表示希望华为走向国际市场，并允诺政府将提供买方信贷。在发展最为关键的时期，政府的再次出手相助对于希望摆脱国内市场束缚、意欲进军国际市场的华为来讲，无疑是最大的鼓励与帮助。
三、荣耀的曙光
在中央电视台2007年度最佳雇主调查中，华为被评为最具领袖气质的企业。在央视策划会上，专家委员会成员周攀峰以《商界评论》杂志的名义，推荐华为参选年度最佳雇主。一时间与会者哗然，这是一个在2007年备受争议的企业，争议的焦点又恰恰是劳资问题。而一向以公正、严谨、客观著称的《商界评论》为何要力挺华为呢？
因为“过劳死”、7000人的“辞职门”事件，华为一时成了民众眼中的现代版“黄世仁”。华为的形象一落千丈，在名誉危机面前，事实背后的真相是什么？
首先，只有一个有发展潜力的企业才有资格获得这样的荣誉。华为的成长是有目共睹的，就算是在金融危机波及全球各个行业时，华为仍然保持着发展的趋势。可以说华为的潜力是无限的。2007年华为全球合同销售总值达150亿美元，比2006年的110亿美元销售额增长逾三成，有望成为首家冲刺《财富》500强的内地非国有企业。
其次，华为的品牌形象。华为在国内、国际中的品牌形象一直是许多企业学习的典范。在经济发展中，华为注重对环境的保护，响应国家的可持续发展战略，积极为创建可持续发展及和谐环境贡献力量。在公益方面，在2004年东南亚海啸以及2008年汶川大地震中，华为在第一时间投入抗震救灾，积极参与灾后救济工作，全力以赴恢复灾区通信；华为还肩负着许多社会责任，注重回报社会，建立“爱心协会”，帮助社会弱势群体。
最后，我们来看看华为是怎么对待员工的，华为7000人“辞职门”事件的背后真相是什么。华为用10亿元买断了7000个员工的工龄。华为此次采用“先辞职再竞岗”的方式，补偿方案为“N+1”（N为工作年限，工作年限加1，再乘以工资奖金平摊后的月收入）。华为目前为全员持股，华为员工共7万余人，在华为工作满8年并“主动”请辞的老员工大约有7000人，手持华为90%的股份，其中大部分都持有20万股以上。根据测算，每个老员工平均能拿到20万元，而且绝大多数都重回原岗位，华为的这些当事员工并没有怨言。
华为还为每位员工规划职业生涯，设立了员工俱乐部。这些都是华为人性化管理的体现。
这样的企业获得最具领袖气质的企业，无可争议。
四、华为是如何做到的：内强素质，外塑形象
华为是如何做到的？这归功于它“内强素质，外塑形象”的品牌塑造。
工具：品牌米姆
理查德·道金斯发现，在我们这个星球上，出现了一种新型的复制基因，它正在推动进化的进程。速度之快已为原来的基因所望尘莫及。理查德·道金斯用“Meme”（米姆）来表述这个新的复制基因。
“Meme”这个希腊词词根，听上去有点像“Gene”（基因）。道金斯正是要这种效果。在他看来，我们死后可以遗留给后代的东西有两种：基因（Gene）和米姆（Meme）。“Gene”是生理基因；“Meme”是文化基因。调子、概念、妙句、时装、制锅或建造拱廊的方式等是米姆；清晰的思想、简明的理念、清明的精神、商业模式、经营理念等都被称为文化基因，也是米姆。米姆有复合体也有单体。品牌可以看作一个米姆的复合体，对品牌米姆则可以理解为品牌核心价值或品牌基因。品牌米姆是人类米姆库中的一个种类。其中绝大多数自生自灭，只有少数才可以长久保持顽强的生命力。生命力的强弱，对品牌米姆来说至关重要。
华为的品牌塑造之路，已经被奉为一个复制的典范，非常值得广大中国企业学习。华为的米姆品牌体现着任正非的个人意志。但是其米姆品牌核心是：在全球化的环境中创造一流产品与服务，倔强地活下去。
1.一个好的领导
一个民营企业能发展得如此强大，走向国际市场，历练为一个国际品牌，很大原因归功于有一个好的领导者。在华为危难之时，在重大决策之时，在华为一次次壮大之时，任正非起着很大的作用。任正非以他的雄才大略、深谋远虑、运筹帷幄，带领着华为从行业领袖走向国际巨头。可以说，没有任正非就没有现在的华为，任正非是华为品牌的灵魂。
2.狼文化
华为有一个企业图腾：狼，图腾即是企业的信仰，尊崇的文化。华为的狼图腾源于任正非，由于出身军人，军人的雷厉风行、坚毅的品质，被他灌输到企业的治理中。“狼文化”代表一种强烈扩张的欲望，一种不达目的不罢休的坚韧。华为发展势头的势不可当，正是狼文化发挥了巨大的作用，不断突破、不断追求、对猎取目标的毅力，这一切都显示了华为狼性的文化，也是华为成功的重要原因。
“狼”和“狈”的攻击组合一直让任正非很是称道，这两种动物密切配合，能不断获得食物。1997年的一次会议上，他突然想到可以把这个理念运用到企业的管理中，于是华为“狼狈组织计划”的出炉，使华为的“狼性”文化由此流传下来。
3.核心竞争力
说到华为的成功，行业人士最钦佩的是华为销售团队的核心竞争力。没有其他公司积累几十年的市场地位、人脉和品牌，没有什么可以依赖，作为民营企业的华为的国际之路是怎么走过来的呢？靠的就是比别人更多一点奋斗，在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，更虔诚地对待客户，这就是华为的团队凝聚力。
一次，华为为一笔订单，努力了很久也没攻克下来，整个销售团队心急如焚，这笔订单的攻克与否，将会给华为以后的发展带来很大的影响。后来团队负责人发现事情的突破点在于县里电信局的处长。于是，他们开始留心观察对方的需要。当时，学习驾车是很流行的事情，他们发现这位处长也在学车，但练习用车很少，练车的人很多，处长要排队等上一年多才能轮到，而且，当时练习的车子最好的也就是北京202吉普车。他知道处长的这个爱好后，就想搞一辆好点的车让那位处长大人练习，但是办事处也只有一辆破旧的吉普车。后来，他托关系，向当地武警部队借了一辆崭新的小轿车，趁周末把车开到处长的家里，供处长练车。当地刚下过的雪还没有完全融化，练习场里泥泞不堪，加上处长还不怎么会开，车子刚进到练习场就陷入了一个结冰的泥坑中，怎么也出不来了。团队负责人二话不说，脱了鞋袜跳到泥坑里就去推车，陪同的华为人也纷纷脱了鞋袜推车。当时正值寒冬腊月，滴水成冰，几名华为人赤脚踏在冰水里，寒气刺骨，但心里是温暖的——终于有个机会可以表现自己，感动客户了。为了能和客户搞好关系，华为员工能把送电信管理局上上下下领导的儿女上大学、爱人去深圳看海、家里换煤气罐等所有家务事都包了；华为员工能够冒充别的企业的人，从机场把对手的客户接到自己的展厅里；华为员工能够比一个新任处长的朋友更早得知其新的办公地址，在他上任第一天将《华为人报》改投到新单位。
一名华为人这样形容华为的销售策略：“华为用一种自然的方式令员工们相信，为了市场销售的增长，公司所做的一切都不是可耻的。”有了这样的员工，有了这样拼搏进取的精神，什么样的对手华为不能征服呢？
五、漫漫国际路
从1996年华为参加电信国际展览开始，到现在占领国际市场，华为的漫漫国际路走了10年。作为民营企业，华为如今的荣耀背后，有多少艰辛，有多少汗水，只有华为人最了解。华为靠的是什么？
1.价格优势打开市场缺口
“什么是华为在欧洲电信市场最有效的武器？在我看来，应该是华为的价格优势！”Evoxus网络部总经理肯·兰康姆这样回答：“用低价撕开市场的缺口”的确是华为以弱者的身份进入竞争激烈的发达国家市场时，不得不采取的一种策略。
华为总是以价格优势来吸引客户，以比客户更早一步想到的服务精神来感动客户。华为在价格优惠之外，会给客户提供免费的设备软件升级，软交换的功能在一定限额之内开通也不再另外收取费用。这样，不仅节省了成本，也赢得了客户的好感。
2.代理商的作用
文化的差异让华为在进入欧洲市场时有过很长一段的“碰壁”期。要想在等级森严的欧洲做生意，必须找到合适的代理商。而华为花了很长时间才明白这个道理，由于代理商的重要性，华为决定选择当地排在前几名的有实力的大代理商。虽然有实力的代理商代理费一般都要贵一些，但是华为很好地利用了代理商打开了市场，华为在法国的成功就是一个很好的例子。
当时，阿尔斯通接了一个非电信核心业务的城域网项目，由于找不到价格较合适的设备商很是苦恼。华为发现这是进入法国市场发展的一个机会，再加上自己有价格优势，华为很快找到了当地一家很有影响力的代理商，通过代理商接触到了阿尔斯通。时间很紧迫，阿尔斯通抱着试一试的想法和华为开展了第一次合作，这次合作的结果非常圆满，华为在法国开始有了一些小名气，为后来华为开拓法国市场起到了决定性的作用。
3.合作提高品牌影响
本土品牌资源是进军国际市场企业的一个很好的突破点。刚刚进军国际市场，再强势的企业也有一个缓冲适应的时期，要想快速打开市场，可以选择与本土品牌合作。本土品牌的影响力、形成的客户关系、资源渠道、市场空间都是一个进入该国市场的捷径，而且通过本土品牌的合作可以为自身品牌宣传，提高自身品牌的影响力。
现在，华为的大军已深入南美丛林和非洲大漠，成功地在欧洲建立了基地，一个接一个地攻占市场。英国《金融时报》惊呼：中国的华为正在改写全球电信业的生存规则。华为的增长仍在继续，国际化的挑战空前。
案例引申：我们学到了什么？
在众多中国公司还在为进军国际化市场感到困惑时，华为已经成为了国际市场上一颗耀眼的明星：海外业务每年以100%的速度递增，今年将达到20亿美元，明年有望达到40亿美元，国际业务的复合利润率达到50%，成为了国际巨无霸所惧怕的公司。
不能成为成功的领袖者，可以复制领袖者的成功。从华为的成功中，我们学到了什么？
1.全球化的标准
华为注重按全球化标准塑造公司，不惜花巨资请IBM与HAY等国际著名公司驻扎华为，为公司制定世界级的制度和文化，以便建立全球化的对话平台和语境。要成为国际化的企业，就要塑造国际化标准的公司。
2.狼性的精神拼搏国际市场
华为的狼性精神在刚刚进入国际市场时，引起了很大的争议，狼的形象太过凶残，会伤害品牌的形象。而华为进军国际之路是一路的艰辛，一次次的失败，正是靠着狼一样的战斗力，与不达目的誓不罢休的精神，才有了今天华为的成功与荣耀。进军国际市场，你准备好了像狼一样战斗吗？
3.华为的销售团队
华为的销售团队是公司的核心竞争力。进入华为的新员工都要接受华为的培训，对于新员工来说，华为的培训过程就是一次再生经历。培训主要是让员工了解华为，接受并融入华为的价值观。任正非在《至新员工书》中写道：“实践改造了，也造就了一代华为人。培养出来的营销人员本能地相信自己的产品是最优秀的，而且愿意去最困难、最偏远的地区开发市场。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。
