在海尔的企业文化中有这样一条规定，那就是下属素质低不是你的责任，但是不能提高下属的素质是你的责任。这就是海尔集团倡导的“督促和跟进”。很多战略相似的企业竞争取胜的关键在于其管理的执行力，那些发展战略明晰的企业，自我突破与提高的关键在于把战略贯彻在管理活动的执行中。
随着企业竞争的愈演愈烈，很多企业把《没有任何借口》《自动自发》《把信送给加西亚》《执行力》等书发送给每一个员工，人手一册，外聘专业的培训师来进行执行力培训，可是管理的执行力还是没有提升。那么究竟是什么原因造成的这种现象呢？其中一个重要的原因就是缺乏有效的跟踪和监控。
督促和跟进是提高执行力的有力保障。美国IBM原总裁路易斯·郭士纳曾经说过：人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就应该检查什么；你不检查就等于你不重视。
1937年，在美国洛杉矶东部的巴沙地那小镇，麦当劳兄弟开始经营他们简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但随着汽车餐厅的成功，他们的效仿者也变得越来越多，致使生意萧条。无奈之下，在1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐。在兄弟俩的精心合作下，快餐业变得兴旺起来。
在1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，开始替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。很快克罗克便将麦当劳演绎为一家优秀的公司。也正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。
如果说麦当劳的成功是个奇迹，那么克罗克正是这个奇迹的创造者。麦当劳公司为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准，建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评；二是公司总部的检查；三是抽查，即在选定的分店每年进行一次。
公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行账户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等；对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道，地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
在麦当劳的厕所里面，你会发现有一个小单子贴在墙上，上面写着每一个员工打扫卫生的次数，旁边则打上对钩以示检查。麦当劳之所以能够一丝不苟地进行标准化经营，在全球以每星期开一家新餐厅的速度发展，这些成功背后的原因是麦当劳有非常强大的复制能力。所以麦当劳真正的核心竞争能力是标准化配送，管理者把每一个人做的事细化在检查上，使每一个人做的事与他被希望做到的事对应起来。
正是因为有这种明确的经营理念与规范化管理，我们在全球各地的麦当劳餐厅里，都能吃到一模一样的汉堡包。
懒惰是人的天性，对于任何人来说都是一样的。对于员工来说，没有有效的监督，那么管理者希望的永远都不可能实现，员工只会做你检查的。因此，要对付这种懒惰，除了可以进行激励以外，最重要的就是跟踪和监控。人的潜能需要给予压力和跟踪监控才能被激发，有时候纯粹的激励不起作用，尤其是对于不求上进、随遇而安的员工。当一项计划或者任务布置下去以后，作为企业的管理者不要等待报告或者汇报的到来，而要亲自到各个部门视察，这种面对面的接触可以让企业以及企业内的每一位员工共同担当起成长和发展的责任。
当然，我们的督促和跟进并不是说不给员工们权力，相反这是一种更积极的参与。管理者通过采取实事求是的工作态度，脚踏实地的原理，在实施每个项目的过程中，亲自参与任务的分配和随后的跟进工作，并能够提出一些别人看不到的但富有针对性的问题，这如同于对员工的教育和培养，将自己的经验和知识传递给他们，这样不但不会扼杀他们的独立思考能力，反而能帮助每一个参与者提高自己的工作能力，提高他们的创造力和主动性。
需要注意的是，大部分的企业在跟进和检查中容易犯的错误是布置任务多、跟进检查少，突击检查多、日常跟进少，口头检查多、实际检查少，表面检查多、具体跟进少。我们应该把检查和跟进当作是企业的一项制度，让每个人都严格遵守这样一项制度，让它成为每个人日常工作行为之一，而不应该让它流于形式。
对于那些优秀的管理者来说，督促和跟进是他们的基本品质之一。不要让员工形成“应付”的观念，加强督促和跟进力度，实际上就是提高了执行力度。如果能够及时地检查和跟进，把问题解决掉，那么还有什么问题会拖延我们的执行呢？
