随着私营企业的不断发展壮大，企业本身也认识到培训是人力资源开发的重要手段，许多企业投入了大量的人力、物力、财力搞培训，结果却是受训者对培训内容兴趣不大，参训的积极性不高，培训对促进管理及人员素质的提高作用不明显，培训的整体效果并不理想。究其原因在于国内许多私营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。
事实上，企业的培训并没有与岗位相联系，与员工的工作绩效的提高相联系，与员工个人发展相联系。很多企业的培训只图为了完成任务，办了多少期班、培训了多少人，而对于为了适应企业的发展应该做哪些培训缺乏深刻的理解和认识。缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等都给培训工作带来了挑战。
而且，很多企业在培训过后，通常都是人力资源部发一张调查表，然后再写份感想开个会总结一下罢了。只要学员认可度高一般都认为是比较成功的培训，哪怕是整个培训课程员工只是做了几个游戏听了几个故事而已。这直接导致企业培训的效果极差，对企业提升自身能力是毫无益处的。比如培训师喜欢根据现场的气氛调整一下讲义的内容，往往哗众取宠，讲爱听的不讲实用的。只要大家听得高兴，掌声不断，游戏互动有趣，哲理故事生动，培训师就乐此不疲。这就使得培训出现了过多无用的互动和穿插故事，公司花高额费用组织的培训变成了生动故事会和活泼的游戏课。培训过后这类培训师往往得到员工很高的评价，于是企业高层欣慰觉得成功，培训师高兴觉得有成就感。于是培训师欣欣然拿着不菲的报酬杳无音信了，既不关心培训后的反馈，也不关心培训课程的理解消化和落实实施，可以说训后没有售后，一锤子买卖。这些都是培训市场混乱、效果差，最终没有提升企业核心竞争力的不可忽视的原因，也是培训后企业所痛恨的。这种情况使许多员工觉得参加员工培训就是来听听故事，做做游戏而已，是一种工作之余的休闲。如果变成这种情况，那培训也就变得毫无意义，培训的宗旨也就没有真正体现出来。
企业培训要的就是效果，而不是简单地追求形式。培训游戏再有趣，员工参与性再高，与传播的思想和主题无关，那简直是在浪费时间，欺骗员工。不管员工热情度如何高，企业培训的目的还是希望员工能学到一些讲师的先进理论和总结的经验之谈，最后也是培养一种学习的氛围，从而提升员工的自我生涯规划和塑造能力。偏离这个核心使命去搞培训，可能真会让员工感觉是茶话会或者休闲沙龙了。
而且，过于注重培训表面的效果和繁荣，导致很多企业的培训都进入了误区。有的企业培训工作流于形式，表现在对培训课题的定位不明，针对性不强，流行什么就培训什么。表面上看，企业的培训工作开展得轰轰烈烈，其实是无的放矢，效果并不理想。培训的首要目的应该是满足企业长期发展的需要，将培训与企业长期发展目标以及员工的生涯设计相结合，在深入的需求分析上有针对性地进行，才能够真正取得实效。
那么企业该如何来评估培训效果呢？在企业培训领域也有一些比较好的评估方法，比如柯克帕特里克提出的培训效果评估模型中的四层次理论，即包括反应、知识、行为和效果。但如果从投入和产出的量化角度来分析，确实很难界定有多大效益。
培训的效果是不能听一次培训课后就体现出来的，我们还要观察最关键性的因素，那就是绩效的变化。但要注意，培训是一个长期而复杂的过程，短期之内想见效果不太现实。
因此，企业在制订连续性的培训计划后应该分阶段地实施，结合企业实际，根据受训对象不同，开展各类型的培训，比如岗位技能培训、管理类培训、晋级培训、新人培训、转正培训、专业理论知识和技能培训、组织外训、企业文化培训、素质类培训等。各培训项目有条不紊，不间断地进行。其次要加强培训考核，培训过后不复习和巩固培训知识同样会使培训失效。所以定期组织培训考核，包括卷面考试形式和面谈等方式，给员工一定的紧迫感和压力感。同时对考核不合格者要有所惩罚，比如新人考核两次为限，如第三次还未过关，则予以辞退；在职员工考核两次不过关，则降级或降薪。这样，在制度上可以保证员工对培训有一定的重视。
当然员工的精神面貌和工作状态的转变也是评估培训效果的一个方面，应该思考的是如何使这种好的现象保持下去，那就需要激励员工，要不断正面影响员工。
我们要时刻记住，开展培训工作一定要有效果，没有效果的培训形式再好，现场再热闹也是不成功的。不要总是去注重形式和数量，毕竟，“衣服”再漂亮，也净化不了人们的心灵。
