善于应变者的秘诀之一是以“换”应变。所谓“换”就是当一种应变策略效果不明显或行不通时，要及时判断形势、调整方向、改变策略，也就是要以万变应千变。
现代管理也讲究“条条大道通罗马！”走不通的路就换个方向，也许这一“换”，就能给管理者带来生机！
公司管理中，常常会发生一些令管理者措手不及的事情。有些管理者往往不知如何处理，造成公司和个人魅力的损失。一名优秀的管理者应具备随机应变的能力，面对突发事件，镇定自如，妥善处理。
当现实环境急剧变化时，管理者要亲自到社会上，与大众接触，收集现场情报，再以灵敏之思考力加以分析，随即采取连贯性的对策。如此，方不至于为市场之表面现象所迷惑。
然而，对此变化之适应方法，是依据以往一贯的作风，或寻求新构想呢？此二种方式做出的结果，会带来极大的差异。
例如，为维护消费者的利益，有许多公司是采用公共关系，或听取顾客反映的措施来处理，不过最近亦常看到一些公司站在消费者的立场，为防范公害而谋求改进。像这种情形，就是能够针对时代变迁，寻求更合理的对策。与前者相较，显然是更胜一筹。
某大公司为顺应潮流，分别命令各分公司成立“经费节约委员会”。A分公司即按以往形式，以各科科长担任委员，分公司老板作为委员长。全体员工将前几年制定之“经营合理化运动纲要”奉行不误，几无新构想。
B分公司则不拘泥于原来形式，从各科年轻职员中，选出四位才思敏捷者，使其运用头脑，求取“节约”之良策。
结果，A分公司尽是些“随手关灯”、“尽量避免使用电梯”、“公司内联络用信封，背面亦可加以利用”等极为平常之论调。而B分公司则提出许多新奇构想，诸如：“白天洗手间不需用灯（眼睛习惯即不成问题）”、“除老人与货物外，禁止使用电梯”、“信封表面贴上几层纸，即可使用好几次”、“文具当节约分配”、“过短铅笔可加套使用”、“禁用电动削笔机”、“中午休息时间一律关灯”、“定期大扫除”、“调查存货加以利用”等等。
实施的结果，发现B分公司之成果远超过A分公司五倍。从六个月的用电量来看，A较以往节约了10%左右，而B则到达30%以上。
在处理突发事件时，公司管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。
突发事件来了怎么办？公司管理者常常会遇到一些突发事件，而这些事情有的危害很大，会让你处在恐惧之中。一名优秀的公司管理者应首先控制住事态，使其不扩大、不升级、不蔓延，这是处理突发事件的关键。要达到这一目的，可采用：
（1）心理控制法
无论哪类突发事件，都会对人们心理产生相当大的冲击与压力，使大部分人处于强烈的冲动、焦躁或恐惧之中。所以，私营公司老板首先应控制自己情绪，冷静沉着。公司管理者以“冷”对“热”、以“静”制“动”，镇定自若，组织成员的心理压力就会大大减轻，并能在正确的引导下恢复理智，利于突发事件的迅速及时解决。罗斯福总统在应付“珍珠港事件”时的镇定自若稳定了人心，并使全国上下同仇敌忾，正是运用了心理控制法。
（2）组织控制法
对于突发事件，运用组织控制法是指在组织内部迅速统一观点，使大多数人有清醒认识，稳住自己阵脚，以大局为重，避免危机扩大。如丘吉尔忍痛割舍考文垂、尼克松对飞机被击落的克制都是在迅速与组织成员进行利弊分析，当机立断做出的决策。
①注重效能，标本兼治
正因为处理突发事件的首要目标是迅速果断行动，控制局势，这就必然要求突发事件的决策指向必须针对表象要害问题，达到“立竿见影”的效果，首先治“标”，为此而采用的决策方式可以是特殊的，在治“标”基础上，才能谋求治“本”之道。
②打破常规，敢冒风险
由于突发事件前途扑朔迷离，犹如处于瞬息万变战场的军队，需要强制性的统一指挥和力量凝聚。同时，在突发事件决策时效性要求和信息匮乏条件下，任何莫衷一是的决策分歧都会产生严重的后果。所以，对突发事件的处理需要灵活，要改变正常情况下的行为模式，由管理者最大限度地集中决策使用资源，依决策经验或采纳某建议，迅速做出决策并使之付诸实施。
③循序渐进，寻求可靠
在处理突发事件时，管理者固然要有冒险精神，但也要倾向于选择稳妥的阶段性控制的决策方案，以保证能控制突发事态的发展。管理者在信息有限的条件下采用反常规的决策方式，并对决策后果风险进行预测和控制时，需回避可能造成不必要波动的方案，同时注意克服急于求成情绪，因为突发事件的表象固然可以迅速得到控制，但其根本的处理则需要在表象得到控制的阶段上进一步决策。
