文化要素和它们的关系创造了组织独特的模式。如，中国航空公司的文化与美国航空公司的文化。但是，组织文化有某些共同特征。有许多框架已被提出，最有用的几个之一呈现。纵轴表示组织的相对控制取向，从稳定的到弹性的。横轴表示组织的相对注意中心，从内部职能到外部职能。四个象限的极端角代表了四种组织文化类型：官僚文化、氏族文化、企业家文化和市场文化。在文化同质的组织中，如西南航空公司，这些基本文化类型的某一个会占统治地位。在百事可乐、美国银行和其他文化异质的组织，多种文化不仅可能存在，而且彼此竞争。
文化类型框架正确的组织设计是：不同的组织文化可能在不同的条件下适用，没有一种类型的文化对每个情境都是理想的。但是，有些员工可能较喜欢其中一种文化。当你阅读每种类型的文化时，想想哪种文化最适合你的偏好。在适合自己的理想文化的组织中工作的员工倾向于参与到组织中，并对未来持乐观态度。
一、官僚文化
官僚文化强调重视正式化、规则、标准操作程序和等级协调的组织。回想官僚组织长期关注的是可预测性、效率和稳定性。它的成员高度重视标准化的服务。行为准则倾向于正式而不是非正式。管理者认为他们的角色是协调者、组织者和书面规则和标准的强化者。任务、责任和权威对所有员工是明确定义的。组织的许多规则和过程在厚厚的手册中写出来，员工认为他们的责任是“按书本行事”，按照法律程序办事。
二、氏族文化
传统、忠诚、个人承诺、广泛社会化、团队工作、自我管理和社会影响是氏族文化的特征。它的成员承认超出薪水与劳动简单交换的义务。他们明白对组织的贡献（如每周工作的时间）可能超出了任何协议。个人长期对组织的承诺（忠诚）与组织长期对个体的承诺（安全）相交换。因为个体相信组织在薪水增加、提升和其他形式的承认方面，会公平地对待他们，所以他们以他们的行动来对组织负责。
氏族文化经过长期和完全的社会化过程达到了统一。老的氏族成员作为新来者的好顾问和角色榜样。这些关系通过连续的员工代，使组织的价值观和准则永恒。氏族了解它自己的历史，常用文件证明它的起源和用各种仪式来庆祝它的传统。成员有共同的组织风格和行动方式的愿景。公开陈述强化了它的价值观。
在氏族文化里，成员分享成员资格的骄傲。他们有强烈的同一感，并承认他们相互依赖。跨等级的职业生涯模式导致同事交往上的广泛网络，他们的路径交叉，分享相似的经历。共同的目标、认识和行为倾向促进了沟通、协调和整合。氏族文化产生了个人拥有生意、产品或主意的感觉。此外，强调要坚持重要准则的同事的压力是强大的。丰富的文化创造了一个环境，几乎没有地方完全免于准则压力。由于它的准则类型不同，决定了文化可能或不可能产生冒险行为或创新。人们认为成功实质依赖于对顾客的敏感和对人们的关心，并且认为团队工作、参与和协商决策导致成功。
三、企业家文化
高度的冒险、动力和创造力是企业家文化的特征。有巨大的热情去试验、创新和领导潮流，这个文化不只是对环境变化作出迅速反应，它创造变革。有效性意味着提供新的和独一无二的产品和快速成长。个体的首创性、弹性和自由都促进成长，受到鼓励和很好的奖励。
企业家文化通常与小到中等大小的公司有联系，这些公司一直被创始人运营，比如微软公司、英特尔公司和许多硅谷创始公司。公司的创始人，认为如果一个人有一个主意，那么其他四到五个人也有同样的主意。恰恰不是有最好主意的可以肯定赢得胜利，而是快速执行它的团队能够获胜。人们不得不去创新和冒险。新的雇员被亲切地认为是新生代。
四、市场文化
市场文化的特征表现在可测量和要求的目标，特别是以金融和市场为基础的目标（如销售成长、利润率和市场份额）的达到为特征。硬性驱动的竞争和利润取向在整个组织中盛行。
在市场文化中，个体和组织的关系是协议。即，对每一方的义务预先达成协议。在这种意义上，正式的控制取向是很稳定的。个体对某种水平的绩效有责任，反过来组织许诺详细的奖励标准。绩效水平的增加与奖励的增加相交换，这在协议中有明确规定。没有一方承认超出最初详细说明的要求的其他权利。组织并不许诺（或隐含）安全，个体并不许诺（或隐含）忠诚。如果协议的每方充分履行了它的义务，每年重续协议，尽管这是功利主义的，因为每一方利用另一方去促进自己目标的达成，而不在乎增进社会系统中成员之间的感情，市场文化更重视独立和个体化，鼓励员工追求他们自己的财政目标。
市场文化并不把许多非正式的、社会的压力加在组织成员身上。他们不分享共同的关于管理风格或管理哲学的期望。上司与下属打交道很大程度上包括协商绩效—奖励的协议和评价资源配置的要求。上司作为角色榜样或好的顾问，并不做正式的评判。双方长期承诺的缺乏导致弱的社会化过程。同事之间的社会关系并不被官方强调，几乎没有经济诱因直接与同辈的合作相联系。员工期望管理者与其他部门管理者合作，仅限于到需完成他们的业务目标的程度。结果是，他们不可能发展组织内的广泛的同事网络。市场文化常与以利润为基础的月、季度和年的业务目标紧密相连。
