行为科学家认为组织、团体与个人三者是一体的，譬如组织视为一个完整的人体，团队便是构成人体的各种生理系统（如消化、循环等系统），而个体则为最基本的细胞。组织是由各团体所组成，而团体又是由个体所组合，所以团队介于两者之间，具有特殊的功能。
一、团队的定义
团队亦称团体。一个团队是指一群为数不多的员工，他们的知识、技能互补，他们承诺于共同的行为目标，并且保持相互负责的工作关系。任何团队的核心是由其成员为他们共同的绩效而分享的一种约定。团队的目标可以具体到对客户24小时服务，也可以上升为在未来的6个月中降低20%的差错。关键之处在于这些目标没有成员的交流和合作是无法完成的。当团队形成之后，其成员必须很快发展出合适的能力组合来完成团队目标。同样，其成员对如何合作并达到目标能够产生一定影响力。同时，团队必须具备下列的特性：（1）各成员相互依附，在心理上彼此意识到对方。（2）各成员间的行为有交互作用，彼此影响。（3）各成员有“我们同属一群”的感受，即成员之间必须有交互行为、心理感应及认同。
从上述的特性来看，团队自然有严格的限制，例如一群在马路围观车祸的人自然不能算是团队，因为他们纵或彼此意识到对方的存在，却没有行为的交互作用，也没有“我们同属一群”的感受。另外，一个组织的范围太大，部门也多，团员虽有我们同属一群的感受，但因范围太广彼此无法认识，也无法发生交互作用，也不能算是团队。只有符合团队特性的才算是团队，例如组织中的委员会、经常在一起工作的同事、工作小组、家庭、班级、学校等。
团队如此盛行，原因何在？事实表明，如果某种工作任务的完成需要多种技能、经验，那么由团队来做效果通常比个人好。团队是组织提高运行效率的可行方式，它有助于组织更好地利用员工的才能。管理人员发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速。团队的优点是可以快速地组合、重组、解散。
但是，团队还有另一方面的作用不可忽视，那就是它们在激励方面的作用：团队能够促进员工参与决策过程，有助于管理人员增强组织的民主气氛，提高员工的积极性。
二、团队与群体二者的区别
群体与团队是有差异的。
群体被定义为两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体为了实现某个特定目标而组合在一起。在工作群体中，成员通过相互作用，来共享信息，做出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。
工作群体中的成员不一定要参与到需要共同努力的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个群体成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。
工作团队则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。
这些对比有助于澄清为什么现在许多组织围绕工作团队重新组织工作过程。管理人员这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用提高组织绩效。团队的广泛适用为组织创造了一种潜力，能够使组织在不增加投入的情况下提高产出水平。不过，应该注意，这里说的是“潜力”，建立团队并不能保证一定产生积极的协同作用。仅仅把工作群体换种称呼，改称工作团队，不能自动地提高组织绩效。在下面将论证，成功的或高绩效的工作团队具有一些共同特征，如果管理人员希望通过运用工作团队来提高组织绩效，就要先保证他们的工作团队具有这些特点。
三、团队的类型
根据团队的存在目的，有三种类型的团队比较常见：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
1.问题解决型团队
在问题解决型团队里，成员就如何改进工作程序和工作方法互相交换看法或提供建议。但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议单方面采取行动。应用最广的一种问题解决型团队是质量圈。这种工作团队由职责范围部分重叠的员工及主管人员组成，人数一般在8～10人。他们定期相聚，讨论他们面临的质量问题，调查问题的原因，提出解决问题的建议，并采取有效的行动。问题解决型团队的做法行之有效，但在调动员工参与决策过程的积极性方面尚嫌不足。
2.自我管理型团队
自我管理型团队通常由10～15人组成，他们承担着以前自己的上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配、安排工间休息。彻底的自我管理型团队甚至可以挑选自己的成员并让成员相互进行绩效评估。这样，主管人员的重要性就下降了，甚至可以取消管理人员。事实表明，有些组织采用了自我管理型团队，但结果令人失望。对自我管理型工作团队效果的总体研究表明，实行这种团队形式并不一定带来积极效果。比如，在这种团队中，员工的满意度的确有所提高。但是，与传统的工作组织形式相比，自我管理型团队成员的缺勤率和流动率偏高。这些发现的具体原因尚不清楚，需要深入研究。
3.多功能型团队
多功能型团队由来自同一等级、不同工作领域的员工组成，他们来到一起的目的是完成一项任务。
许多组织采用跨越横向部门界线的形式已有多年。例如，由来自多个部门的员工组成的委员会是多功能团队的例子。但多功能型团队的兴盛是在20世纪80年代末，当时，所有主要的汽车制造公司包括丰田、尼桑、本田、宝马、通用汽车、福特、克莱斯勒等都采用了多功能型团队来协调完成复杂的项目。
总之，多功能型团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域的员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能型团队的管理在其形成的早期阶段往往要消耗大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景不同、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定时间。
有些社会学者把团体分为大型团体和小型团体、工作团体和运动团体、正式团体和非正式团体、暂时团体和永久团体、兴趣团体和强迫团体、亲族团体和自愿团体以及帮会、党派、会社等。但在组织中有两种类型的基本团体，即正式团体和非正式团体。
正式团体。正式团体是为了达成组织的特定工作而产生的。依其存续的期限长短，又分为永久性及暂时性的正式团体。前者如各组织中各部门的工作单位；后者是为了某种特殊工作需要而产生的，但该工作完成之后即行解散，例如为改进薪资制度而成立的委员会、研究改善劳资关系的委员会等，可以说是工作或专案的团体。
非正式团体。组织中的成员除工作之外，还有其他属于个人的许多需求，这些需求的满足往往必须通过个体与其他成员间的非正式关系来达成。这种非正式关系就可能发展成为非正式团体，亦即兴趣与友谊的群体。
非正式团体的形成要靠下列几种因素的影响：
（1）个人的因素。即团员间社会背景、地位相类似者或有共同的兴趣和价值观者，便容易彼此吸引组成一个团体。因为他们不但有共同的话题，容易引起共鸣，而且在心理上也有“我们是志同道合”的认同感。
（2）地理位置。团员间工作位置靠近的，彼此接触多，容易形成一个团体。
（3）工作性质。在组织中，成员所从事的工作，其性质相同者容易组成一个团体。
（4）作息时间的配合。工作性质相同，地理位置也靠近，如果组织没有安排适当的作息时间表并更多给予自由交往的机会，那么非正式团体自然难以产生。
非正式团体的组成人员有因地位不同的组合形式。如地位大致相同而同在一个场所工作的成员组合的集团，叫“水平集团”。如由同部门不同阶层、地位的人组成的集团，叫“垂直集团”。再如由不同地位、不同部门、不同工作地点的成员因共同兴趣而产生的集团，叫“混合集团”。
团体组织是构成人类关系的互动架构，正式团体要靠组织、结构、权力等来维持，但其背后有复杂的非正式团体关系及成员的态度和情感，因此，一位正式团体的领导者，除正式组织赋予他的职权外，在推动正式团体的功能时，必须对成员在文化上、心理上、情感上和其他派系上的非正式关系等因素加以考虑，否则，许多正式团体的功能难以发挥。所以，管理人员无论自己喜欢或不喜欢，都必须和非正式组织或工作群体打交道，建立良好关系。
